Mckinsey-從培訓計劃中獲得更多收益

1、從培訓計劃中獲得更多收益 為了提高培訓計劃的成效，企業(yè)高管必須重點關(guān)注員工在參加培訓之前和之后，工作場所發(fā)生的變化。2010年11月 Aaron DeSmet, Monica McGurk, and Elizabeth Schwartz 來源：組織業(yè)務(wù) 本文包括： 第 1 頁 o 附文： 使培訓內(nèi)容更恰當 第 2 頁 音頻下載MP3 作者簡介 致函編輯 (1) 世界各地的企業(yè)每年都要花費高達1,000億美元的培訓費用1，幫助員工掌握提高企業(yè)績效所必需的各種技能諸如溝通技能、銷售技巧、績效管理或精益運營技能。但是，這種培訓通常并沒有取得太好的效果。事實上，在麥肯錫最近的一次調(diào)查中，只有1/4的受

2、訪者表示，他們的培訓計劃顯著提高了業(yè)務(wù)績效，而大多數(shù)企業(yè)甚至沒有費心去跟蹤自己在培訓投資上所獲得的回報2。他們堅持進行員工培訓，是因為一個技能嫻熟的勞動力明顯具有更高的生產(chǎn)力，而且因為員工們往往需要掌握新的技能，來應(yīng)對在企業(yè)戰(zhàn)略或績效上的變化。使培訓內(nèi)容更恰當 企業(yè)可以通過應(yīng)用一些常識，并關(guān)注在有些領(lǐng)域（如成人學習領(lǐng)域）眾所周知的一些做法，來改進其培訓計劃的內(nèi)容。然而，我們發(fā)現(xiàn)，由于這些做法往往淺顯明了，以至于一些高管不愿費心去反復認真考慮它們，或?qū)φ账鼈兒饬颗嘤柕目冃?，結(jié)果，使得培訓計劃偏離了最佳做法，甚至還沒有人意識到這一點。根據(jù)我們的經(jīng)驗，有5種簡單明了的技巧可以提供幫助： 許多培訓計劃

3、根據(jù)“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來定義自己的成功標準。有意識地關(guān)注后一個目標，可以幫助培訓計劃制定者選擇更恰當?shù)呐嘤杻?nèi)容，并用培訓后的效果來衡量培訓是否成功。 只注重職能性技能（例如：銷售技巧、客戶細分，或產(chǎn)權(quán)總成本分析）的培訓是一種錯誤做法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續(xù)下去，往往需要一些“軟”技能（如綜合領(lǐng)導力、變革管理能力或溝通能力）。采用最佳做法的培訓計劃可以將這些軟技能了無痕跡地交織在其中。 如果能運用新掌握的技能來解決實際問題，成人學習就能獲得最佳效果。然而，一些培訓計劃嚴重依賴于講課，依賴于角色扮演以及“戰(zhàn)爭游戲”。這些方法充其量可以

4、增加參訓者對一些重要概念的了解，但它們通常無法傳授任何實際技能。主動學習才是成功之道：出色的培訓計劃鼓勵參訓者在真實生活環(huán)境中練習新的技能，或在計劃中納入一些目標，要求參訓學員在培養(yǎng)自己技能的同時，能夠顯著改進組織的績效。 由于參訓者在背景、經(jīng)歷和知識上常見的多樣性，很難為每一個參訓學員都創(chuàng)造一個有意義的學習體驗。許多企業(yè)通過制定專門的職位與任期培訓計劃來解決這一問題，但由于個人不同的長處和短處，即便是這些具體的培訓計劃也可能難以達到目的。此外，許多培訓計劃利用寶貴的個人培訓時間，來傳授一些基礎(chǔ)知識，而對于許多參訓者來說，這些知識往往過于簡單。在這種情況下，“大規(guī)模定制”通常意味著，利用技術(shù)來

5、幫助學習者定制培訓的重點以及自己的課程水平，但也可以包括一些策略，如允許不同的學員選擇不同層次的培訓內(nèi)容，或讓他們參與設(shè)計自己的培訓課程，允許員工在網(wǎng)上學習基礎(chǔ)知識，確保各個員工群體都有親自參加培訓的平等機會，并使企業(yè)能夠?qū)€人培訓的重點集中在對提高業(yè)務(wù)績效最重要的技能上。 最明顯的技能差距往往出現(xiàn)在組織內(nèi)部一些孤立部門中，而且企業(yè)也理所當然地將培訓力量集中在他們身上。但是，千萬不要忽視培訓對企業(yè)其他部門的員工將會產(chǎn)生何種影響。例如，有一家企業(yè)希望提高自己的產(chǎn)權(quán)總成本分析能力，因此對其采購部門進行了這些技能的培訓。在開始使用這些技能后，采購人員可能很快就會面臨來自其他部門同事的阻力，因為這些部

6、門受到了采購部門決策（比如說，從一個供應(yīng)商更換到另一個供應(yīng)商）的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應(yīng)這些變革。為了有助于解決此類問題，必須對從相關(guān)部門中選出的員工進行補充技能的再培訓。在一項采購計劃中，這可能意味著，向產(chǎn)品開發(fā)人員以及為新產(chǎn)品尋找供應(yīng)商的員工傳授如何進行產(chǎn)權(quán)總成本分析，從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規(guī)范。變革可以不斷深入，直至改變新產(chǎn)品的開發(fā)，或推出適合新的采購制度的流程。這種整體性的方法有助于設(shè)定適當?shù)钠谕?，并使全體員工的表現(xiàn)符合新的行為規(guī)范。鑒于熟練掌握技能的員工的重要性，企業(yè)培養(yǎng)這些員工的工作必須做得更好。如果高層領(lǐng)導人重視培訓的實際成

7、效，并親力親為，就能迅速改進培訓效果。培訓內(nèi)容本身并不是最大的問題，雖然許多企業(yè)的確可以對其進行改進（請參見附文“使培訓內(nèi)容更恰當”）。最重要的改進在于，重新反思員工及其領(lǐng)導人對待培訓的心態(tài)，以及他們培訓結(jié)束后將回到的工作環(huán)境。這些是只有高層領(lǐng)導人才能承擔的任務(wù)。培訓開始之前1幫助員工提高學習欲望成人學習應(yīng)該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信，該技能將有助于提高自己組織的績效，認識到他們自己在該領(lǐng)域績效不高，然后才實際選擇學習這項技能3。但是，大多數(shù)企業(yè)培訓計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變

8、成了學習的障礙。這種結(jié)果對于曾經(jīng)參加過企業(yè)培訓的任何人都很熟悉。許多員工對待培訓的態(tài)度不像是積極主動的學習者，而是表現(xiàn)得仿佛自己是囚犯（“我來培訓是因為我不得不來”）、休假者（“我不介意來培訓它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓的人都是來學習的；而我可以與他們分享我的智慧”）。為了避免出現(xiàn)這些結(jié)果，企業(yè)必須幫助員工適應(yīng)變革的需要，培養(yǎng)獲取技能的愿望，因為這些技能會給他們帶來進步。最好的方法是，讓參訓者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓創(chuàng)建令人信服的使命。如果不可能做到這一點，那么通過在開始一項培訓計劃時，分析相關(guān)個人或業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的績效問題

9、，以及新的技能將會如何解決這些問題，也能達到類似目的。可以看一看一家零售商的案例。它很清楚，自己的客戶服務(wù)和銷售技能都相對欠缺。作為應(yīng)對措施，該公司成立了由地區(qū)經(jīng)理、客服代表和銷售人員組成的多個團隊，以幫助其了解自己目前的技能水平，并規(guī)劃改進措施。為了實現(xiàn)良好的客戶服務(wù)，這些團隊參觀考察了一些高績效企業(yè)（如Ritz-Carlton酒店）。這些團隊還進行了神秘購物演練，在這種活動中，他們在不暴露自己企業(yè)背景的情況下，到競爭對手的商店中接受了充其量算是好壞參半的服務(wù)，從而表明，改善服務(wù)可能會成為一種真正的競爭優(yōu)勢。這些團隊還對該零售商自己的客戶進行了離店調(diào)查，將他們購物體驗的質(zhì)量與他們購物的多少、

10、他們是否還打算再來這家商店購物聯(lián)系起來。而且，這些團隊注意到，有數(shù)百名自己的同事都在一起行動這足以使他們相信，該公司未能提供良好的客戶體驗，變革是十分必要的。為了改進客戶服務(wù)與銷售，這些團隊接著設(shè)計了新的流程和工具，包括各種銷售指南，可以幫助銷售人員將產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)變?yōu)橘徫镎呖赡軙P(guān)心的各種好處。接下來，他們開始在幾個商店進行改進客戶服務(wù)的試點。其結(jié)果令人印象深刻轉(zhuǎn)換率大幅躍升了兩位數(shù)，一些重要產(chǎn)品門類的銷售量上升。更不錯的是，這些團隊發(fā)現(xiàn)，在該公司一次零售經(jīng)理會議上展示了改進成果，并樹立了該計劃的信譽后，零售經(jīng)理們都在大聲疾呼，極力爭取在他們的商店開展培訓的機會。注釋：1 BersinAssoc

11、iates公司，2008年全球消費支出數(shù)據(jù)。 2參閱“麥肯錫全球調(diào)查：打造企業(yè)的組織能力”，麥肯錫季刊中文網(wǎng)，2010年4月。 3參閱Malcolm S. Knowles, Elwood F. Holton III和Richard A. Swanson合著的“The Adult Learner: The Definitive Classic in Adult Education and Human Resource Development”（第6版），倫敦：Elsevier出版公司，2005年。 2揭露有害的思維模式即使員工們確實學會了向他們傳授的技能，但他們在很多時候卻并沒有應(yīng)用它。如果發(fā)生

12、這種情況，培訓的種種努力將會付之東流不管它有多么出色。傳統(tǒng)的思維模式是造成這種問題的一個常見原因。因此，企業(yè)應(yīng)該以與它們診斷技能差距同樣精準的方式，揭示出這些有問題的思維模式。例如，兩年多來，一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關(guān)注度。它投資數(shù)百萬美元，向員工傳授一種五步銷售流程，監(jiān)測客戶的反饋，并推出了電子學習計劃，以提高其員工對所銷售產(chǎn)品的知識。銷售人員通過了每種規(guī)定的認證考試，但仍然無法在銷售現(xiàn)場使用學到的新技能?？蛻舴答伜蜕痰陿I(yè)績依然不見起色。為了找出原因，該公司采取了員工訪談、焦點小組和調(diào)查研究等組合措施。兩種帶來困擾的思維模式逐漸顯露出來。首先，銷售人員基本上認為，購物者

13、的行為方式已經(jīng)改變，所以，他們現(xiàn)在主要是在商店里隨意瀏覽，而大部分購物都是在網(wǎng)上完成。因此，員工們將關(guān)照購物者與低回報聯(lián)系起來。其次，在什么樣的消費者會掏錢購物的問題上，銷售人員仍然持有年齡、性別和種族成見并且往往會忽視其他消費者。一項對購物者的調(diào)查研究、購買情況和轉(zhuǎn)換率數(shù)據(jù)都證實，這兩種思維模式都是錯誤的。 該公司重新開展了培訓工作，現(xiàn)在的培訓立足于對這兩種思維模式的公開討論，用事實來消除誤解，并重新建立為客戶服務(wù)的積極性。銷售人員開始運用他們已經(jīng)學會的各種銷售方法，在一些試點商店中，這些技能很快推動轉(zhuǎn)化率提高了 150個基點，其凈收入也增加了20。3使領(lǐng)導人親力親為為了確保學到的經(jīng)驗在培訓

14、結(jié)束后仍能持續(xù)發(fā)揮作用，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導人必須率先提供有針對性的支持。這一點聽起來似乎顯而易見，但我們卻注意到這樣的情況：領(lǐng)導人只是原則上贊同培訓計劃的目標，并未將其反映在自己的行為上，這無異于暗示員工變革并非勢在必行，許多培訓計劃因此而陷于停頓。例如，一家工業(yè)企業(yè)注意到了提升其市場營銷部門營銷技能的需求。人力資源部門啟動了一項精心制定的培訓計劃。該計劃基于對優(yōu)秀營銷人員必須具備的新技能的明確定義，其中包括了由一所一流大學開發(fā)的課程。同時，該公司還聘請了幾名員工，他們擁有公司正試圖培育的營銷技能，并被認為會幫助自己的同事掌握這些技能。然而，在營銷部門的員工完成了這項培訓計劃之后，高層管理人員仍然

15、表示對該部門的能力感到失望。更糟糕的是，許多營銷人員似乎把時間都花費在與真正的市場營銷無關(guān)的事情上，如解決客戶服務(wù)遇到的問題。經(jīng)過更仔細的研究才發(fā)現(xiàn)，新的營銷技能并沒有扎下根來，因為該公司沒有對部門領(lǐng)導人進行培訓，他們?nèi)狈Ρ匦璧募寄埽荒苡行У爻洚斀巧?。此外，這些領(lǐng)導人并不準備改變自己召開會議、對品牌管理或廣告投放計劃進行決策、進行績效對話，或指導其它員工掌握營銷技巧的方式。因此，員工們感到，他們的老板對于讓他們運用新的營銷技能并不是特別感興趣，他們應(yīng)該繼續(xù)把大量時間都花在一些老的活動（如解決客戶危機）上。如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導人能親自參與培訓計劃的設(shè)計與執(zhí)行，并將自己與新的工作方式聯(lián)系起來，結(jié)果就

16、要好得多。例如，一家消費品企業(yè)希望加強自己的市場營銷技能，它首先讓來自各個職能部門的高級經(jīng)理們參與關(guān)于需要哪些營銷技能的詳細討論。隨后，營銷部門領(lǐng)導人調(diào)整了相關(guān)的流程例如，與產(chǎn)生客戶洞見相關(guān)的流程以明確地利用培訓計劃的內(nèi)容。為了讓員工理解應(yīng)用這些新技能的重要性，企業(yè)領(lǐng)導人率先完成了整個培訓；然后，許多領(lǐng)導人還講授了后續(xù)的培訓課程，并充當角色楷模，以強化新的行為模式。總的來看，該培訓計劃極大地提高了業(yè)務(wù)績效，幫助該公司的單位出貨量從下滑或持平狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閮晌粩?shù)的大幅增長，并使該公司的凈銷售額和運營利潤從增長乏力轉(zhuǎn)變?yōu)閺妱旁鲩L，復合年增長率（CAGR）達到9。用到工作崗位上去4強化新技能在任何培訓計

17、劃結(jié)束時，都很少有參訓員工完全做好了將新學到的技能應(yīng)用到實際工作中的準備。畢竟舊習難改，因此，強化和支持員工剛學會的各種新的行為規(guī)范至關(guān)重要。此外，企業(yè)通常期望員工回到工作崗位，并找到適合自己的、能將他們學到的技能融入自己日常工作之中的方式，而這往往要占用他們大量工作時間。對于一家試圖提高其糟糕的績效管理技能的生物技術(shù)公司來說，這是一個特別困難的問題。 （事實上，在這種努力的開始階段，績效管理水平非常低下，員工們甚至沒有崗位描述。）該公司努力進行改進，并對所有管理人員進行培訓，使其掌握必需的技能。但是，當這些管理人員回到工作崗位后，他們抽不出時間將績效考核融入自己的工作流程之中，而且無人幫助他

18、們這樣去做。兩年以后，什么也沒有改變，那些管理人員學到的所有技能都已付之東流。而一家也試圖提高其績效管理技能的大型制造商的經(jīng)歷正好與此相反。該公司對生產(chǎn)一線的主管進行了培訓，內(nèi)容是關(guān)于如何指導一線工人，以及怎樣與他們更好地進行績效對話，而且這些主管同意馬上開始實際應(yīng)用這些新技能。這些主管甚至自制了一些可作為“備忘簿”的卡片，用于指導績效對話。但回到車間后，各種各樣的干擾，忙于到處“救火”，以及其他一些現(xiàn)實障礙，很容易就使他們重新陷入舊的習慣之中。事實上，在培訓結(jié)束一周以后進行的一次檢查表明，這些主管們沒有實行任何新的行為規(guī)范。當公司高管追問原因時，情況就變得明晰起來：這些主管根本抽不出時間部分是因為指導工人和進行反饋對話都是很困難的工作，另外，也因為這些主管認為，管理層不會支持他們的努力。主管們指出，以前的培訓演練從來都是“虎頭蛇尾”，后續(xù)措施沒有跟上。為了表明這一次培訓與以往不同，公司高管堅持要進行這種反饋對話，他們甚至跟隨這些主管下到車間，為他們提供幫助。雖然與此相關(guān)的每個人對此都不太習慣，但主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開始見到成效。事實上，在僅僅兩個月