(完整版)第9章項目進(jìn)度管理.docx

1、第 9 章項目進(jìn)度管理9.1學(xué)習(xí)提要項目的進(jìn)度、費用與質(zhì)量構(gòu)成項目的三大目標(biāo)。項目的進(jìn)度、費用與質(zhì)量管理是項目管理的核心內(nèi)容，而進(jìn)度管理是對于時間的管理，項目費用與質(zhì)量都與時間密切相關(guān)，因此可以說， 項目進(jìn)度管理是項目目標(biāo)管理的中心。通過本章的學(xué)習(xí)應(yīng)掌握項目進(jìn)度管理的基本原理、方法以及項目，進(jìn)度計劃的編制、計劃的實施、項目進(jìn)度的動態(tài)監(jiān)測、偏差分析與進(jìn)度更新。9.2知識提要1項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理是指采用科學(xué)的方法確定目標(biāo)進(jìn)度，編制進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。2項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃是表達(dá)項目中各項工作、工序的開展順序、開始及完成時間及

2、其相互銜接關(guān)系的計劃。它可分為項目總體進(jìn)度計劃、分項進(jìn)度計劃和年度進(jìn)度計劃等。3項目活動定義項目活動定義就是對項目團(tuán)隊成員和項目干系人為實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成項目可交付成果必須開展的具體活動的確定。4頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是召集項目團(tuán)隊成員、項目干系人及專家一起，集思廣益生成項目活動清單，該方法用于規(guī)模較小的簡單項目。5項目活動平臺界定法又稱原型法，是套用一個類似歷史項目的活動清單作為新項目活動界定的原型或平臺，結(jié)合新項目的特點，直接在此原形式或平臺上增減活動來定義新項目的活動清單，6項目活動排序項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)項目活動排序是指識別項目活動清單中各項目活動的關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各活動的先后

3、順序進(jìn)行安排和確定的工作。7項目活動歷時估算項目活動歷時估算，是指對已確定的項目活動的可能完成時間進(jìn)行估算的工作，其方法有一時估算法和三時估算法。8一時估算法該方法估算的活動歷時最終只取決于一個值，因此要求該值盡可能準(zhǔn)確，要綜合參考各種對活動歷時估算有幫助的資料，通過統(tǒng)計分析和專家會商來確定，該方法是關(guān)鍵路徑法（CPM）采用的活動歷時估算方法。9三時估算法該方法對一項活動分別估算出最樂觀、 最可能、最悲觀的三個歷時時間，然后賦予每個時間一個權(quán)重，最后綜合計算得出活動的期望完成時間，該方法是計劃評審技術(shù)（PERT）采用的項目歷時估算方法。10實際進(jìn)度前鋒線法實際進(jìn)度前鋒線法是一種在時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中

4、記錄實際進(jìn)度情況的曲線，簡稱前鋒線。它表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進(jìn)行的各工作的實際進(jìn)度前鋒的連線。11圖上記錄法圖上記錄法是當(dāng)采用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在圖上用文字或符號記錄，如用點劃線代表其實際進(jìn)度并在網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出。12定期觀測定期觀測是指每隔一定時間對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面的、系統(tǒng)的觀測和檢查。13項目進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是指在項目進(jìn)度計劃實施過程中，為了掌握進(jìn)度計劃的實施狀況，將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，在實際進(jìn)度向不理想方向偏離并超出了一定的限度時采取的糾正措施，使項目按預(yù)定的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行，避免工期拖延的過程。14項目進(jìn)度控制原理項目進(jìn)度控制原理包括：（

5、1）動態(tài)控制原理（ 2）系統(tǒng)原理（ 3）封閉循環(huán)原理2項目進(jìn)度管理（ 4）信息原理（ 5）彈性原理（ 6）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理15橫道圖比較法橫道圖比較法是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較的方法。16前鋒線比較法前鋒線比較法是按照項目實際進(jìn)度繪制其前鋒線，根據(jù)前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度偏差，以分析判斷項目相關(guān)工作的進(jìn)度狀況和項目整體進(jìn)度狀況的方法。17 S 曲線比較法S 曲線比較法是在計劃實施前繪制出計劃S 型曲線，在項目進(jìn)行過程中，將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃S 型曲線同一張圖中，與計劃進(jìn)度相比較

6、的一種方法。18“香蕉”型曲線比較法“香蕉”型曲線是兩條S 型曲線組合而成的閉合曲線。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃中的最早和最遲兩種開始和完成時間分別繪制出相應(yīng)的S 型曲線。19列表比較法它是指采用無時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻正在進(jìn)行的工作名稱、已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差的方法。9.3重、難點解析1、項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測的幾種方法（1）日常觀測隨著項目的進(jìn)度，不斷觀測進(jìn)度計劃中所包含的每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際持續(xù)時間、目前狀況等內(nèi)容，并加以記錄，以此作為進(jìn)度控制的依據(jù)。記錄的方法有實際進(jìn)度前鋒線

7、法、圖上記錄法、報告表法等。實際進(jìn)度前鋒線法：是一種在時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進(jìn)度情況的曲線，簡稱為前鋒線。它表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進(jìn)行的各工作的實際進(jìn)度前鋒的連線，如圖9 1 所示。3項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)0246810天25日歷線進(jìn)度14736圖 9-1 實際進(jìn)度前鋒線圖上記錄法： 當(dāng)采用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在圖上用文字或符號記錄。如用點劃線代表其實際進(jìn)度并在網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出，如圖9-4所示；在箭線下方標(biāo)出相應(yīng)工作的實際持續(xù)時間，如圖9-5 所示；在箭尾節(jié)點下方和箭頭節(jié)點下方分別標(biāo)出工作的實際開始和實際結(jié)束時間，如圖9-5所示；在網(wǎng)絡(luò)圖的節(jié)點內(nèi)涂上不同的顏色或用斜線表示相應(yīng)工作已

8、經(jīng)完成，如圖 9-6 所示：4（489244145635（1）67第 8 天圖 9-4 雙代號網(wǎng)絡(luò)實際進(jìn)度的記錄4項目進(jìn)度管理工作名稱ii計劃工時 （實際工時）圖 9-5實際工時記錄26847圖 9-6 已完工作的記錄注：該圖表示 2-6 工作和 2-4 工作已完成若進(jìn)度計劃是橫道圖，則可在圖中用不同的線條分別表示計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度。隨著項目的完成，可繪制實際進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，該圖表達(dá)了各工作實際開工、完工時間，并將項目進(jìn)度中出現(xiàn)的問題、影響因素等反映在圖中。繪制實際進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，可明顯表達(dá)實際與計劃不相符合的情況，有助于計劃工作的總結(jié)和資料的積累。報告表法： 將實際進(jìn)度狀況反映在表上，即為報告表法。

9、報告表的形式各異，所含內(nèi)容亦各不相同。（ 2）定期觀測定期觀測是指每隔一定時間對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查。間隔的時間因項目的類型、規(guī)模、特點和對進(jìn)度計劃執(zhí)行要求程度的不同而異，可以是一日、雙日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等為一個觀測周期。觀測、檢查的內(nèi)容主要有以下幾個方面：觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)。觀測、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源，以保證關(guān)鍵工作按計劃實施。檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進(jìn)行調(diào)整。觀測檢查有關(guān)項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算變更的信息。這些變更可能是由客

10、戶或項目團(tuán)隊引起，也可能是由某種不可預(yù)見事件的發(fā)生所引起。定期觀測、檢查有利于項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測的組織工作，使觀測、檢查5項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)具有計劃性，成為例行性工作。定期檢查的重要依據(jù)是日常觀測、檢查的結(jié)果。同時，定期觀測、檢查的結(jié)果應(yīng)加以記錄，其記錄方法與日常觀測記錄相同。2、項目進(jìn)度控制的過程項目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常檢查項目實際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計劃，這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。項目實際進(jìn)度控制的目標(biāo)就是確保項目按既定工期目標(biāo)實現(xiàn)，就是在

11、保證項目質(zhì)量并不因此增加項目實際成本的條件下，適當(dāng)縮短項目工期，如圖9-7 所示。按期望目標(biāo)編制或更新進(jìn)度資源技術(shù)措施實施進(jìn)度計劃組織措施管理措施動態(tài)監(jiān)測對比分析與進(jìn)度計劃一致與進(jìn)度計劃相違干擾分析干擾分析執(zhí)行計劃對策圖 9-7項目進(jìn)度控制過程6項目進(jìn)度管理3、項目進(jìn)度更新的方法（ 1）橫道圖比較法橫道圖比較法是將在項目進(jìn)展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較的方法。（ 2）實際進(jìn)度前鋒線比較法前鋒線比較法是按照項目實際進(jìn)度繪制其前鋒線，根據(jù)前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度偏差，以分析判斷項目相關(guān)工作的進(jìn)度狀況和項目整

12、體進(jìn)度狀況方法。根據(jù)實際進(jìn)度前鋒線的比較分析可以判斷項目進(jìn)度狀況對項目的影響。關(guān)鍵工作提前或拖后將會對項目工期產(chǎn)生提前或拖后影響；而非關(guān)鍵工作的影響，則應(yīng)根據(jù)其總時差的大小加以分析判斷。一般來說，非關(guān)鍵工作的提前不會造成項目工期的提前；非關(guān)鍵工作如果拖后，且拖后的量在其總時差范圍之內(nèi)，則不會影響總工期；但若超出總時差的范圍，則會對總工期產(chǎn)生影響，若單獨考慮該工作的影響，其超出總時差的數(shù)值，就是工期拖延量。需要注意的是，在某個檢查日期，往往并不是一項工作的提前或拖后，而是多項工作均未按計劃進(jìn)行，這時則應(yīng)考慮其交互作用。（ 3） S 型曲線比較法S 型曲線比較法是在計劃實施前繪制出計劃S 型曲線，

13、在項目進(jìn)行過程中，將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃 S 型曲線同一張圖中，與計劃進(jìn)度相比較的一種方法。_計劃進(jìn)度曲線 - 實際進(jìn)度曲線累計完成任務(wù)100 Qb Qa時間 Ta TbTc圖 9-8 S型曲線比較圖7項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)（ 4）“香蕉”型曲線比較法“香蕉”型曲線是兩條S 型曲線組合而成的閉合曲線。它根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃中的最早和最遲兩種開始和完成時間分別繪制出相應(yīng)的S 型曲線，前者稱為ES 曲線，后者稱為LS 曲線。在項目實施過程中，根據(jù)每次檢查的各項工作實際完成的任務(wù)量，計算出不同時間實際完成任務(wù)量的百分比，并在“香蕉”型曲線的平面內(nèi)繪出實際進(jìn)度曲線，即可進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，如圖

14、9-9 所示。累計完成任務(wù)量ES 曲線100LS 曲線QQ2實際進(jìn)度曲線Q Q1QTT1T2T c時間 T2圖 9-9“香蕉”型曲線比較圖（ 5）列表比較法采用無時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻正在進(jìn)行的工作名稱、已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差，這種方法就稱為列表比較法。9.4練習(xí)題1、單選（ 1）工作的持續(xù)時間是指（）。8項目進(jìn)度管理A工作的預(yù)期工時B使用資源時的時間C一項工作完成時的時間D一項工作開始時的時間（ 2）“不進(jìn)行軟件編碼，就不可能進(jìn)行軟件測試?！边@種觀點代表了下列哪種依賴關(guān)系？（）A靈活性的組

15、織關(guān)系B軟邏輯關(guān)系C先后邏輯關(guān)系D強(qiáng)制性邏輯關(guān)系（ 3）采用一時估算法是（）。A關(guān)鍵路徑法B 計劃評審技術(shù)C圖解評審法D 甘特圖（ 4）下列有關(guān)項目組織結(jié)構(gòu)的說法不正確的是（）。A組織機(jī)構(gòu)是進(jìn)度計劃順利執(zhí)行的必要組織保證B組織機(jī)構(gòu)的主要作用在于制定實施計劃C組織機(jī)構(gòu)與執(zhí)行項目進(jìn)度計劃無關(guān)D組織機(jī)構(gòu)是落實計劃實施的保證措施（ 5）項目進(jìn)度計劃實施的第一步是（）。A貫徹進(jìn)度計劃B建立組織機(jī)構(gòu)C加強(qiáng)調(diào)度工作D保證資源的及時供應(yīng)（ 6）下面關(guān)于項目進(jìn)度計劃與項目進(jìn)度控制表述不正確的是（）。A項目進(jìn)度計劃是表達(dá)項目中各項工作的開展順序，開始及完成時間及其相互銜接關(guān)系的計劃B通過項目進(jìn)度計劃的編制，使項目

16、實施形成一個有機(jī)整體C項目進(jìn)度管理僅包括項目實施進(jìn)度控制D進(jìn)度計劃是項目進(jìn)度控制和管理的依據(jù)（ 7）編制進(jìn)度計劃的根本目的不包括（）。A消減成本、縮減時間B減少決策所需的時間C消除閑置時間D制定較好的排除故障程序（ 8）關(guān)于實際進(jìn)度前鋒線描述不正確的是（）。A實際進(jìn)度前鋒線是一種在時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進(jìn)度情況的曲線B實際進(jìn)度前鋒線表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進(jìn)行的各工9項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)作的實際進(jìn)度前鋒的連線C有實際進(jìn)度前鋒線法是日常觀測的一種記錄方法D實際進(jìn)度前鋒線法是一種定期觀測的記錄方法（ 9）圖 9-1 中（）內(nèi)的數(shù)值表示什么？（）A實際開工時間B檢查時工作尚需的作業(yè)時間C

17、實際完工時間D已完工記錄4（4）89244614535（1）67第 8 天圖 9-1雙代號網(wǎng)絡(luò)實際進(jìn)度的記錄（ 10）關(guān)于定期觀測表述不正確的是（）。A每隔一定時間對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行一次較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查，就是定期觀測B定期觀測的間隔時間不受任何因素的影響C一般是一日、雙日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等為一個觀測周期D定期觀測、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn)（ 11）以整個項目為對象說明進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的報告是（）。A任務(wù)進(jìn)度報告B概要級進(jìn)度控制報告C項目管理級進(jìn)度控制報告D業(yè)務(wù)管理級進(jìn)度控制10項目進(jìn)度管理（ 12）項目工期

18、緊張時你會集中精力于（）。A盡可能多的工作B 非關(guān)鍵工作C加速關(guān)鍵線路上工作的執(zhí)行D 通過降低成本加速執(zhí)行（ 13）引起項目進(jìn)度變更的因素不包括（）。A項目進(jìn)度計劃不切實際B資金、材料短缺C項目按詳細(xì)進(jìn)度計劃實施D政治、經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境的改變（ 14）項目進(jìn)度控制的過程也是一個信息傳遞和反饋的過程，這說明了項目進(jìn)度控制的哪一原理？（ ）。A系統(tǒng)原理B動態(tài)控制原理C信息原理D彈性原理（ 15）建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，是屬于進(jìn)度控制所采取的哪項措施？（ ）。A技術(shù)措施B組織措施C經(jīng)濟(jì)措施D管理措施（ 16）項目進(jìn)度控制的核心問題是（）。A項目進(jìn)度計劃更新B編制項目進(jìn)度計劃C進(jìn)行項目進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測D實施項

19、目進(jìn)度控制（ 17）如果項目中各項工作都是均勻的速度進(jìn)行的，則應(yīng)采取以下哪種進(jìn)度控制方法？（ ）。A列表比較法B橫道圖比較法C S 型曲線比較法D實際進(jìn)度前鋒線比較法（ 18）以下說法不正確的是（）。A關(guān)鍵工作提前會對項目工期產(chǎn)生提前的影響B(tài)關(guān)鍵工作拖后會對項目工期產(chǎn)生拖后的影響C非關(guān)鍵工作的提前不會造成項目工期的提前D非關(guān)鍵工作拖后，則必定使總工期拖后（ 19）分析進(jìn)度偏差的工作不包括（）。A分析進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作B分析進(jìn)度偏差是否大于總時差C分析進(jìn)度偏差是否大于自由時差D分析總時差與自由時差的關(guān)系（ 20）項目進(jìn)度更新的重點是（）。11項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)A關(guān)鍵工作的調(diào)整B非關(guān)鍵工

20、作的調(diào)整C非關(guān)鍵工作與總時差D非關(guān)鍵工作與自由時差（ 21）不屬于非關(guān)鍵工作調(diào)整的方法是（）。A在總時差范圍內(nèi)延長其持續(xù)時間B縮短其持續(xù)時間C調(diào)整工作的開始到完成時間D延長工作持續(xù)時間以超出總時差（ 22）項目管理的三大目標(biāo)不包括（）。A工期B費用C范圍D質(zhì)量（ 23）關(guān)于關(guān)鍵路徑描述不正確的是（）。A關(guān)鍵路徑的長度就是項目的工期B通過壓縮關(guān)鍵路徑的方法，壓縮項目工期C關(guān)鍵路徑的拖后對總工期會產(chǎn)生影響D關(guān)鍵路徑的提前的會對總工期產(chǎn)生影響（ 24）（ ）是項目進(jìn)度控制的起點，也是進(jìn)度控制的終點。A編制進(jìn)度計劃B形成進(jìn)度報告C進(jìn)度動態(tài)監(jiān)測D項目進(jìn)度更新（ 25）進(jìn)度控制應(yīng)考慮的因素，除了（）。A引

21、起變更的影響因素，以確保變更是有利的B確定進(jìn)度已經(jīng)變更C當(dāng)實際變更發(fā)生時對其進(jìn)行管理D根據(jù)客戶要求變更進(jìn)度2、多選題（ 1）項目活動定義常用的方法有（）。A頭腦風(fēng)暴法B 工作結(jié)構(gòu)分解法C項目活動平臺界定法D 德爾菲法（ 2）以下哪幾項屬于進(jìn)度計劃編制的工作（）。A項目活動定義B活動排序12項目進(jìn)度管理C活動歷時估算D進(jìn)度計劃編制（ 3）進(jìn)度控制所采取的措施主要有（）。A組織措施B技術(shù)措施C管理措施D合同措施（ 4）影響項目活動排序的因素有（）。A項目間的軟、硬邏輯關(guān)系B項目的假設(shè)前提和約束條件C項目的內(nèi)部、外部依存關(guān)系D項目工期、資源、成本等（ 5）項目進(jìn)度計劃實施前的準(zhǔn)備工作主要有哪些？（）

22、A建立組織結(jié)構(gòu)B編制進(jìn)度補(bǔ)充計劃C保證資源的及時供應(yīng)D人員培訓(xùn)（ 6）為了保證項目能滿足進(jìn)度要求，一般采取的措施有（）A貫徹進(jìn)度計劃B 加強(qiáng)調(diào)度工作C狠抓關(guān)鍵工作D 加強(qiáng)組織管理工作（ 7）項目進(jìn)度控制的原理包括（）A信息原理B彈性原理C系統(tǒng)原理D動態(tài)控制原理（ 8）進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的調(diào)整方法有（）A重新編制計劃B改變某些工作的邏輯關(guān)系C關(guān)鍵工作的調(diào)整D非關(guān)鍵工作的調(diào)整（ 9）以下哪些因素會引起項目進(jìn)度的變更？（）A人為因素B設(shè)計變更C政治、經(jīng)濟(jì)因素D資金、材料因素（ 10）項目可通過（）途徑進(jìn)行進(jìn)度計劃的優(yōu)化。A進(jìn)行工期壓縮B 向系統(tǒng)增加資源C縮短關(guān)鍵活動的時間D 改變系統(tǒng)內(nèi)部的資源配置3、

23、問答題（ 1）項目活動定義的常用方法有哪些？（ 2）項目進(jìn)度計劃的制定對整個項目進(jìn)度控制會產(chǎn)生什么樣的影響？（ 3）描述實際前鋒線如何對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測？（ 4）項目進(jìn)度控制的內(nèi)容主要包括哪些？（ 5）試比較項目進(jìn)度更新的方法，說明其適用范圍。13項目管理學(xué)學(xué)習(xí)指導(dǎo)9.5案例分析案例 1：赫爾曼的項目管理“嗨，瑪雅， ”當(dāng)她一拿起話筒，赫爾曼就說，“準(zhǔn)備好了嗎？”“當(dāng)然，你說吧！ ”瑪雅回答?！拔艺诟欉M(jìn)度，但我感覺不到任何責(zé)任。在迭代期間，如果情況發(fā)生變化，你只需重新規(guī)劃；如果開發(fā)者達(dá)不到預(yù)計目標(biāo)，你就改變速度。高層管理怎么會對項目進(jìn)度有信心呢？”“主要是因為在每次迭代中，我們的交付成

24、果， 這就是切實的進(jìn)度證明。不管高層管理喜歡結(jié)果與否，他們看到了我們的進(jìn)度， ”瑪雅說?！拔业纳纤局粚︻A(yù)算和進(jìn)度報告感興趣， ”赫爾曼說。“但是，如果他們不跟你交談，怎么可能真正了解你的進(jìn)度呢？我會與老板、產(chǎn)品經(jīng)理坐下來深入地討論問題；我會努力地去了解那些商業(yè)推動因素，而我的老板則從技術(shù)從員那兒聽到了一大堆技術(shù)挑戰(zhàn)。我們共同決定如何適應(yīng)未來，通常將進(jìn)度置于最優(yōu)先的位置。 ”“啊，我們這里也是這樣要求的，但可笑的是，我和老板他們從來沒有約會過。 ”“我的上司也很難對付，但他們愿意做權(quán)衡決策。他們敦促我們，但也理解我們的處境；他們并不是蠻不講理，不算太不講理。 ” “聽起來似乎相互之間有許多妥協(xié)，

25、 ”赫爾曼說。“是的，”瑪雅說， “你應(yīng)該來聽聽其中的一些 討論 ，非常激烈、嚴(yán)肅不管是與高層管理之間的，還是團(tuán)隊內(nèi)部的。我們都竭力了解項目的進(jìn)度，以及怎樣做最佳決策。開發(fā)團(tuán)隊一直參與這些討論，所以他們感到自己并非局外人而愿意對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 ”“聽起來不錯，簡直是太好了。但是，如果高級主管要縮短進(jìn)度，怎么辦呢？我們這兒經(jīng)常這樣。 ”“去年就發(fā)生了這種事情。我的團(tuán)隊會看什么地方可以砍掉，我們認(rèn)為許多功能被裁掉后，產(chǎn)品不可能還有競爭力，加上那時候很難招到人，因此我們的建議是要么堅持原計劃，要么放棄項目。 ” “然后呢？”“他們有一些抱怨，但在對我來回盤問了一小時后，他選擇了放棄。 ” “哇！”赫

26、爾曼說， “你沒有被炒魷魚？” “當(dāng)然沒有。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那是我們做得最棒的一件事。如果我們將那個14項目進(jìn)度管理劣質(zhì)產(chǎn)品投入市場，競爭對手早就將我們殺死了， ”瑪雅回答說， “噢，它使我想起了活動的管理。 ”“什么？這是你的新關(guān)注點嗎？”“上周在峰丘的北面滑雪時，我突然想到這點。要是你盯著樹看，你就一定會撞上它。開始時你擔(dān)心撞上一棵樹，結(jié)果，砰，你真的撞上了。而我把注意力集中在我要去的地方樹與樹之間的空地。 ” “這與項目管理有什么關(guān)系呢？”赫爾曼提出疑問?！按蠖鄶?shù)項目經(jīng)理對這句愚蠢而陳舊的箴言總有一天的某個時候，項目會被耽誤感到不安，他們每天、甚至每小時都在管理著任務(wù)。詳細(xì)的任務(wù)就像那些樹。管

27、理者失去了目標(biāo)，即團(tuán)隊要在該次迭代交付的結(jié)果，經(jīng)常用是否完成了某項四小時的任務(wù)這類問題干擾團(tuán)隊，結(jié)果，他們撞上了項目樹?！薄澳强刂朴秩绾文?？”赫爾曼問?！霸诘Y(jié)束時，我管理的是功能完成情況，而不是日常任務(wù)。我們的控制機(jī)制看起來似乎不夠強(qiáng)大，但它有效， ”瑪雅說，“訣竅是在項目過程中不斷減少不確定性。用這種方法， 90%的情況下可以解決 90% 的問題。” “我們通常相反。我們越深入項目，管理者就越因為我們沒能實現(xiàn)原計劃而感到失望，在許多情況下，問題的原因在于他們改變了優(yōu)先次序和更換了人手?！焙諣柭f， “他們往往忘了，原計劃通常是應(yīng)他們的要求很快制訂出來的，我們都還來不及完全理解其中的要求呢

28、?！薄八?，”瑪雅說，“雖然從理論上講，你的傳統(tǒng)流程應(yīng)該行得通，但實際上，它把所有的負(fù)擔(dān)都給了項目團(tuán)隊，而高層管理和客戶幾乎不承擔(dān)任何責(zé)任?！薄皼]錯，我猜你就會那樣說， ”赫爾曼嘟囔， “我開始明白為什么你的方法讓各方都承擔(dān)責(zé)任，可能這就是這兒的人不買我的賬的原因了。好了，我得走了！我得趕快完成一周一次的幻想報告。 ” 案例問題：（ 1）赫爾曼對它所承擔(dān)的項目的進(jìn)度管理如何？存在哪些問題？（ 2 ）赫爾曼是如何對該項目進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，如何是你，你將采取哪些有效的監(jiān)控方法？（ 3 ）赫爾曼怎樣才能實現(xiàn)有效的項目進(jìn)度控制與管理，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)？（ 4）你認(rèn)為瑪雅所說的活管理是指什么？15項目管理學(xué)

29、學(xué)習(xí)指導(dǎo)案例 2：某市場部經(jīng)理一天的工作進(jìn)度假定制定一份企業(yè)市場開拓方案需要花去某市場部經(jīng)理 30 個小時的時間，他一天工作 8 小時，那么，這項工作的持續(xù)時間為：30 小時 8 小時 =3.75 天 4 天但現(xiàn)實中該經(jīng)理的效率究竟如何呢？以下是其典型的一天工作：08： 30：上班，大家相互寒暄。然后他泡了杯茶，打開電腦，登錄電子郵件系統(tǒng)。08： 45 開始瀏覽電子郵件，其中有許多郵件必須立刻答復(fù)，他開始回復(fù)這些郵件。09： 15 郵件回復(fù)完畢，開始到公司的資料員那兒去查閱公司相關(guān)的市場資料。 20 分鐘后終于拿到這些資料。09： 30 開始邊思考邊起草方案。10： 30 一位下屬有些問題向他

30、請教，該問題對部門的工作很重要，于是他花了半小時的時間與下屬討論。11： 00 繼續(xù)工作。12： 00 午餐。13： 00 回到辦公室。午飯后反應(yīng)有些遲鈍，于是，他瀏覽上午的文稿讓自己集中注意力。13： 30繼續(xù)開始工作。14： 00電話鈴響了，是一個重要客戶來的電話?？蛻舾嬖V他自己的女兒終于考上了大學(xué)。于是，他又花了35 分鐘與客戶談她女兒的事。14： 35重新開始工作。由于工作被打斷，他不得不花了5 分鐘的時間整理思路。接下來的一個小時進(jìn)展順利。16： 00參加臨時召開的部門經(jīng)理會議。17： 30會議結(jié)束，是下班的時候了。從以上過程可以看出，該經(jīng)理在8 小時工作時間內(nèi)真正用的時間只有3小時

31、 50 分鐘，工作效率只有 3.83/8=48% 。在這個基礎(chǔ)上預(yù)期完成任務(wù)所需要的時間為：30 小時（ 8*0.48 ）小時 =7.8 天 8 天案例問題：（ 1）該部門經(jīng)理應(yīng)如何制定其進(jìn)度計劃？（ 2）如果制定相應(yīng)的進(jìn)度計劃，它能否按進(jìn)度完成其任務(wù)？（ 3）在此項目進(jìn)度執(zhí)行過程中，應(yīng)采取的動態(tài)監(jiān)控方法是什么？16項目進(jìn)度管理（ 4）如果你是該部門的經(jīng)理，應(yīng)如何實現(xiàn)該項目的進(jìn)度控制？案例 3 ：有趣的徒步旅行假如有一些人徒步旅行， 他們排成一列， 彼此之間的先后順序保持不變。隨著旅行的距離越來越長，這支隊伍的第一個人和最后一個人之間的距離也會越來越遠(yuǎn)，因為中間有些人可能要停下來系鞋帶，也有些人可能會因為看風(fēng)景略停一下。后面的人如果要保持和第一個人的距離，必須快步補(bǔ)上那些拉下的距離，但前面極可能又有些人要停下來系鞋帶、看風(fēng)景。當(dāng)旅行的距離越長、參加的人員越多時，行進(jìn)的隊伍也會越拉越長。為了使旅行隊伍的長度保持不變，可以采取多種辦法。例如，一種辦法是讓隊伍中的每一個人都保持行進(jìn)的速度絕對一致，這種辦法可以從理論上假設(shè)，但現(xiàn)實中很難做到；另一種辦法是用一根繩子將隊伍中的每一個人都拴起來，這種辦法意味著管理中對每一個人都需要進(jìn)行同等的關(guān)注，而關(guān)注所有的人往往等于誰也不關(guān)注；還有一種辦法是將隊伍中走在最前面的人和走在最后的人用繩子拴起來，這種辦法能夠控制隊伍