不斷提升的閉環(huán)績效管理業(yè)績項目

1、不斷提升的閉環(huán)績效管理業(yè)績項目*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？為什么我們不能完成更多的工

2、作結(jié)果？*為什么沒有人為解決問題出主意？為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？*如果人們真正努力工作提高業(yè)績；如果人們真正努力工作提高業(yè)績；*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；如果我們不是抱怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關心下屬的培養(yǎng)；如果管理者真正關心下屬的培養(yǎng)；*如果管理者能夠與下屬坦誠對話；如果管理者能夠與下屬坦誠對話；*如果員工對自己的提高負起責任；如果員工對自己的提高負起責任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不如

3、果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足足 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ 能力和績效不相關，我們浪費了組織的資源，使人喪能力和績效不相關，我們浪費了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價值。失了工作的意義和存在的價值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？為何我們抱怨問題而不去解決問題？ 抱怨永遠解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決抱怨永遠解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機。問題的動機。*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？ 管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。管理者有

4、能力嗎；組織和制度有保障嗎。*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有 更多承擔責任的行為？更多承擔責任的行為？ 利益的引導僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動利益的引導僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。責任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。力。責任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。*為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們總是犯同樣的錯誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤。是犯同樣的錯誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？為什么他們不去思考如何把工作做好？ 是否有這樣的引導，組織有切實的

5、手段和制度支是否有這樣的引導，組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考。持員工這樣的思考。*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ 組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習慣反應。組織環(huán)境下的習慣反應。*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？ 有督導和跟蹤嗎，說與做之間應該如何確保流暢連接，有督導和跟蹤嗎，說與做之間應該如何確保流暢連接，組織在鼓勵什么。組織在鼓勵什么。* *為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔下屬的工作？為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔下屬的工作？ 組

6、織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直組織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔下屬的工作還是督導下屬的工作？接承擔下屬的工作還是督導下屬的工作？1、缺乏目標的導引（心理導向）、缺乏目標的導引（心理導向）2、過程與結(jié)果（事后的懲罰）、過程與結(jié)果（事后的懲罰）3、警察與教練、警察與教練4、對責任的逃避、對責任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證、缺乏改善提升的組織保證6、對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任、對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任7、心理的負面效應而產(chǎn)生對考核的抵制、心理的負面效應而產(chǎn)生對考核的抵制五、績效管理的層面五、績效管理的層面高層管理當局對績效管理政策的形成和對高層管理當局對績效管理政

7、策的形成和對績效管理活動的行政支持績效管理活動的行政支持人力資源管理部門對績效管理活動的策略人力資源管理部門對績效管理活動的策略支持和技術支持支持和技術支持直線管理人員對績效管理活動的理解和日直線管理人員對績效管理活動的理解和日常運做常運做1、預先（前饋）控制、預先（前饋）控制*預測、可行性分析、目標、預算預測、可行性分析、目標、預算*程序、規(guī)則、制度程序、規(guī)則、制度2、指導（過程）控制、指導（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差同步控制，及時糾正偏差3、是否控制、是否控制*對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行4、事后（反饋）控制、事后（反饋）控制1、前饋控制與過程控

8、制的關系、前饋控制與過程控制的關系2、前饋控制與結(jié)果控制的關系、前饋控制與結(jié)果控制的關系3、過程控制與結(jié)果的關系、過程控制與結(jié)果的關系4、結(jié)果與反饋控制的關系、結(jié)果與反饋控制的關系5、反饋控制與前饋控制的關系、反饋控制與前饋控制的關系1、目標與計劃控制、目標與計劃控制對目標管理的理解對目標管理的理解*古典管理：計劃、控制和評估古典管理：計劃、控制和評估*行為科學：激勵與利益共同體行為科學：激勵與利益共同體系統(tǒng)的觀點系統(tǒng)的觀點*用系統(tǒng)化的方法將管理的關鍵活動集合起來；用系統(tǒng)化的方法將管理的關鍵活動集合起來；*有意識地引導管理活動；有意識地引導管理活動；*實現(xiàn)個人目標和組織目標的統(tǒng)一。實現(xiàn)個人目標

9、和組織目標的統(tǒng)一。 職責與權限控制屬于對責任主體進行的職責與權限控制屬于對責任主體進行的必要控制。只有一切責任有人承擔并且可必要控制。只有一切責任有人承擔并且可以明確被追溯的時候，人們才會具有工作以明確被追溯的時候，人們才會具有工作的主動性。的主動性。*部門職責部門職責*崗位職責崗位職責*職責權限表職責權限表 制度控制屬于對例行性事務前饋控制，制度控制屬于對例行性事務前饋控制，它是我們進行過程控制的前提條件，規(guī)定它是我們進行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導書工作規(guī)范和作業(yè)指導書*關鍵控

10、制點的控制標準、手段關鍵控制點的控制標準、手段*行為準則行為準則*糾偏的手段與獎懲糾偏的手段與獎懲 人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力完成工作的能力*對質(zhì)量的關注意識對質(zhì)量的關注意識*績效改善的能力績效改善的能力*服從意識服從意識*正直與誠信正直與誠信1、進度控制、進度控制2、費用控制、費用控制3、質(zhì)量控制、質(zhì)量控制4、流程控制、流程控制5、行為控制、行為控制6、對制

11、度不能覆蓋的非例行事務控制、對制度不能覆蓋的非例行事務控制7、糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善、糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善 反饋控制是建立在對結(jié)果評估的基礎上，反饋控制是建立在對結(jié)果評估的基礎上，對前饋控制進行調(diào)整和修正所做的控制。對前饋控制進行調(diào)整和修正所做的控制。*目標與計劃體系目標與計劃體系*職責與權限職責與權限*工作與工藝流程工作與工藝流程*培訓培訓*人員變更人員變更評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標制訂期望建立 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導績效考核績效改進1、考核要素必須選自關鍵職責領域、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有

12、清楚的標準、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果、必須公正地使用考核結(jié)果模塊研究模塊研究績效模塊研究績效模塊研究1、對靜態(tài)職責的控制、對靜態(tài)職責的控制適用條件：適用條件：*日常例行性事務日常例行性事務*非關鍵職責領域非關鍵職責領域*需要強化責任的事務需要強化責任的事務*組織嚴令禁止的組織嚴令禁止的控制手段：控制手段：1）業(yè)務流程控制）業(yè)務流程控制 進入2）內(nèi)部投訴控制）內(nèi)部投訴控制 進入3）不良事故控制）不良事故控制 進入返回責 任 測評

13、：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測評病人需求、填寫護理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)建病人護理指南、2、將病人及其家屬納入病人護理規(guī)劃中、3、創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責介入行為：1、實施所有獨立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導下實施非獨立的護理功能，并將所有的護理測評、計劃和介入行為文件化2、就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進行溝通績 效 標 準 在病人進入護理部1小時之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護士的職責使病人或家屬適應環(huán)境。在病人進入護理部時，以其緊急需要為基礎所作出的臨時測評和護理判斷，并在護士的護理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時內(nèi)進行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的

14、客觀和主觀資料為基礎的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進入護理部24 小時內(nèi)填寫護理病理，作出病人護理指南確保24小時病人護理指南是病人進入護理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護理問題的護理計劃在最初和整個住院期間，將病人及其家屬都納入病人護理規(guī)劃中，并且在病人護理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動在入院開始，描述由病人和家屬確認的長期和短期護理目標在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關病人情況的相應資料每天要和病人及其家屬就當天的情況和目前的狀況進行溝通。留出提問時間。和人

15、事部門就其任務的口頭和書面安排的最后完成期限進行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關實際情況的特定報告，同接班護士就病人的資料進行溝通，并作出相應的最薪記錄資料 是否達到標準如何才能達到標準是否達到標準 是 否顯著有傾向顯著有傾向 A B D E返回投訴人所在部門投訴時間被投訴人所在部門投訴主題解決時間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章： 投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴 重復投訴不 立 案 簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時間：受理部門評價： 好 只能如此 不好 簽章：投訴人評價滿意： 可接受： 不滿意： 投訴人簽章： 投訴人主管簽章：投訴主管簽章：會計核算與財務管理不良事故管理辦法會計核

16、算與財務管理不良事故管理辦法 一一. 目的：目的： 為規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、完整，加強經(jīng)營管理和財務管理，提高經(jīng)濟效益，特制定本辦法。二二. 定義：定義： 會計核算與財務管理的不良事故，是指由于個人原因違反會計法和國家統(tǒng)一制定的會計準則制度以及公司規(guī)定的會計行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級（重大事故）；B級（一般事故）。三三. 不良事故的監(jiān)督與預防：不良事故的監(jiān)督與預防：1公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的會計事項、會計行為、有權拒絕辦理或者予以糾正。2無權處理的應當以書面的形式向單位負責人或向上一級領導人報告，請求查明原因做出處理的責任和義務。3各級領導必

17、須隨時對公司內(nèi)的各項經(jīng)濟業(yè)務進行監(jiān)督、控制和防范，對已發(fā)生的事故應及時提報并設法控制予以解決。4每位員工在提交工作報告中如實地反映問題，對造成事故的當事人要提出相應的處罰意見。5公司總經(jīng)理、各相關部門應按照公司法、會計法及公司的有關規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四四. 不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1舉報或?qū)げ橹胁涣际鹿视扇耸虏块T紀錄并轉(zhuǎn)相關部門查實查實后填表上報（包含處罰意見）由部門主管審核認定轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進行績效考評。季度內(nèi)級事故發(fā)生一次；級事故發(fā)生三次以上，扣除當事人當季績效獎金；若及時查辦上報并采取了補救措施，則記錄在冊并在季度績效考評時

18、適當扣分；若沒有及時上報造成事態(tài)嚴重的，則當季業(yè)務管理評分記為零分。1）與年度目標、計劃相關的量化指標）與年度目標、計劃相關的量化指標 進入進入2）與重點工作相關的重點工作目標）與重點工作相關的重點工作目標 進入進入3）追加的計劃和目標）追加的計劃和目標 *KPIs 進入進入*平衡記分卡平衡記分卡 進入進入*目標管理目標管理 進入進入假設：1、操作合法；2、每一項服務要求，都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助。關鍵業(yè)績指標KPIs變量財務營銷研發(fā)行政人力 生產(chǎn)供應顧客服務顧客服務 顧 客服 務 的項目管理在不超過預算的條件下，按時完成主要的安裝項目 顧客對安裝工作的滿意度 顧客服務的質(zhì)量 顧

19、客對產(chǎn)品的不滿次數(shù) 有競爭力的產(chǎn)品價格 付款方式 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 （5）（4）（3）（2）（1）(5) (4) (3) (2) (1)(1) (2) (3) (4) (5)（1）（2） 完成者：_ 批準者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指標（目標）一致性分解部門業(yè)績目標公司年度經(jīng)營目標公司三年經(jīng)營目標個人業(yè)績目標 財務方面財務方面 股東如何看我們股東如何看我們 ？ 資本的回報率資本的回報率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 項目盈利能力項目盈利能力 用戶如何看我們？用戶如何看我們？ 利潤預測的可靠性利潤預測的可靠性 我們自己擅長？我們自己擅長？ 訂單的積壓訂單的積壓 用戶方面用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方

20、面內(nèi)部經(jīng)營方面 定價指標定價指標 和用戶溝通的時間和用戶溝通的時間 用戶排列順序用戶排列順序 投標成功率投標成功率 用戶滿意指標用戶滿意指標 返工返工 市場份額市場份額 安全指標安全指標 項目情況指標項目情況指標 項目周期項目周期 革新和學習方面革新和學習方面 從新服務得到的收入（從新服務得到的收入（%） 改進指標的比例改進指標的比例 員工態(tài)度調(diào)查員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議員工的建議 我們在學習和革新我們在學習和革新 每位員工創(chuàng)造的收入每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？方面做得如何？案例：個人均衡計分卡（節(jié)選）公司目標在7年內(nèi)使公司價值翻番 實現(xiàn)比資本成本高2%的內(nèi)部報酬率以平均每年2%的速度增

21、加 在下個10年中將產(chǎn)量和儲備提高20%盈 余公司具體目標均衡計分指標經(jīng)營單位具體目標團隊/個人目標與新舉措1995199619971998199919951 9 961997199819991、財 務100120160180250盈余（百萬美元）100450200210225凈現(xiàn)金流2、10085807570間接費用和營業(yè)費用業(yè) 務10075737064每桶生產(chǎn)成本3、10097939082每桶開發(fā)成本100105108108110年度總產(chǎn)量團隊/個人測評指標 目 標4、1、2、3、5、4、5、姓名：單位/部門：最差 預算計劃 目標 優(yōu)秀指標權重50607080901001101201301

22、40得分客戶滿意度為每個家庭服務的次數(shù)存款增長率效率初始投入資本回報率目標管理目標管理返回返回目標和方案的關系呈網(wǎng)絡狀（例）目標和方案的關系呈網(wǎng)絡狀（例）新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡 產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究 生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術 制造方案制造方案 分配和庫存分配和庫存 方案方案 方案方案 方案方案批準產(chǎn)品批準產(chǎn)品 包裝設計包裝設計 銷售方案銷售方案 廣告推銷廣告推銷 廣告實施廣告實施 產(chǎn)品商品產(chǎn)品商品 目目 設想設想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 標標 市場調(diào)查市場調(diào)查 招聘推銷招聘推銷 推銷員培推銷員培 銷售發(fā)動銷售發(fā)動 方案方案 員方案員方案 訓方案訓方案 方案方案進展記錄進展記錄根據(jù)管理層的

23、決策，生產(chǎn)計劃修改過兩次： 1原始計劃（年初制定）26個項目 2第一次修改（五月份）28個項目 3第二次修改（七月份）30個項目 加班時間：平均490小時/年/人（管理人員每人540小時）（年計劃420小時/年） 計算機試運行費用：平均為去年的88%（年計劃90%） 誤時：與去年結(jié)果相比，平均為項目開發(fā)時間的13%（年計劃10%） 來自用戶的意見：關于維護的9個案例都在一個月內(nèi)得到處理，為了詳細制定一個維護計劃，在完成的程序交付使用時就應確定每個用戶的需求，按要求這樣的服務在年底已經(jīng)完成。 職員調(diào)離的比例：12%（4個系統(tǒng)分析員和1個管理人員）（年計劃4%）部門內(nèi)建立了一個圖書室，收集了24個

24、技術顧問張先生參與的項目中的問題解答范例以及外面培訓班和研討會獲得技術信息的報告。因為生產(chǎn)計劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓，也沒參加任何外面的研討會。從職員那里還可以聽到許多抱怨。羅先生不能派新職員外出學習，這樣不可能期望他們能滿意地工作。對于第二次修改計劃（即30個項目）提前計劃完成的20%（6個項目）按計劃完成的66%（20個項目）晚于計劃完成的7%（2個項目）中途停止的7%（2個項目）事實記錄事實記錄 1趙先生，程序設計經(jīng)理批評系統(tǒng)設計的近況，說：“系統(tǒng)設計組對用戶太不認真。他們常常在準備設計說明書階段忽視用戶的要求。主張公司的責任只是按用戶當時所需最低的水平設計程序，他們根

25、本不會站在用戶的角度去努力設計一種能滿足可預見變化的靈活程序。我認為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽，對我們是致命的?！边@提醒你想起去年底的四個案例，由于輸入要求的變化用戶要求你對程序做局部調(diào)整。如果在開始時編寫的程序有更大的靈活性，這樣的情況是可以避免的。你還恐怕明年還必須對今年完成的某些程序做這種調(diào)整。 2羅先生在顯著的地方掛了一張大大的“進度圖表”，使大家能檢查每個項目的進展情況。每當一個項目提前計劃完成，他就在項目負責人名字上畫一個紅圈。李先生，一個項目組長，他的名字整年都沒有畫一個紅圈，說：“我才不在乎這種孩子似的競爭，真傻。我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng)，設計一個

26、能長期有效地使用的好程序，而不是僅僅努力滿足進度要求。事實上，在我負責的項目中，至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題。然而，我們的頭卻大聲說李先生組的工作落后進度了?；?qū)ξ艺f如果你陷入僵局，我可以給你分配更容易的項目。你為什么不請求張先生幫助呢？因為公司今年是處于關鍵的時刻，我不希望你消耗大量的時間尋求完美。你應該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量。在我們小組成員面前公開這樣議論，使我處于非常難堪的境地，也使他們感到困惑?！皡窍壬?，一個項目組長，他獲得三個紅圈，冷淡地說：“我本人并不為此而感到榮耀，而我這樣做只是因為只要我們按進度完成羅先生就會象孩子似的非常高興?！笔聦嵱涗洠ɡm(xù)）事實記錄（續(xù)） 1系統(tǒng)設計部目前有六

27、名項目組長和32名程序分析員。年初該部門有7名項目組長和30名系統(tǒng)分析員，后來，在六月份有6名新職員調(diào)入該部門，但有一名項目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了，國有3名系統(tǒng)分析員（其中包括一名新職工）在今年下半年離開了公司。羅先生對此顯得很不在乎，說：因為現(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場，當然，他們可以到條件更好的公司去。然而，在離開公司的時候，他們發(fā)表下列議論：A）“我對報酬并無不滿足，但連續(xù)超時工作使我筋疲力盡。自從去年，加班時間不斷增加。從現(xiàn)在的情況來判斷，我認為明年加班時間還會增加?！盉）“在現(xiàn)在的情況下，我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量，我的能力得不到提高，而我想去能夠給我機會干注重質(zhì)量的

28、更好的工作?！盋）“我所擔心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題，而我的上司卻不愿接受下級的意見?！?有關人員對羅先生的工作方法做了下列評論：（1）趙先生像他這樣的人可以稱得上是有能力的人。然而，他卻過分自信，總是認為他自己不會有錯，任何錯誤都是我們造成的。他甚至還常常當著顧客狠狠批評我的項目組長。此外，當系統(tǒng)設計工作落后計劃時，他還給我的職員指示完成計劃的最后期限。我的項目組長惱火地說，這根本不是他管的事。（2）數(shù)據(jù)處理主任因為我們的計算機運行計劃非常緊，我們定了一條規(guī)定，只有正式要求預定時間才允許使用計算機。然而，他總是強行使用，給我的職工帶來麻煩。他說他稱他們?yōu)椤肮倭诺拇糇印?。?）咨詢主任前幾天

29、，他突然來了并發(fā)牢騷說：“你們組是不是對我們有意見？追蹤用戶不滿的原因，我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題。真不守信用！”他的這種帶有偏見的指責使人非常困惑。（4）一名他們部門的新職員盡管我不太了解他，因為我剛到這個公司，他只與我直接談過幾次話，我認為他是一個能力很強的人。然而，他記不住新職員的名字，這一點使我非常沮喪。零售商店基于因果關系而設定伸張指標投資報酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營收成長10億美元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫裙和褲連身裙配件舊雨新知領導時尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價技術促銷商店數(shù)目非購物中心財物中心新店老店2）重點工作任務控

30、制）重點工作任務控制 對于不能用指標衡量的重點工作的考核對于不能用指標衡量的重點工作的考核與控制。與控制。例如：例如：*提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報告提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報告*進行組織架構的重組進行組織架構的重組評估標準的建立評估標準的建立 溝通、工作備忘錄、溝通、工作備忘錄、項目任務書等項目任務書等2）重點工作任務控制（續(xù)）重點工作任務控制（續(xù)）返回返回目目 標標 名名 稱稱 評評 價價 重重 點點 及及 權權 重重 評價等級評價等級完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 5 4 3 2 1推行績效管理 各級管理人員能夠掌握并熟練運用 5 4 3 2 1編制連續(xù)3年人力需求計劃 適應企業(yè)實際情況

31、5 4 3 2 1編制關鍵職位的人員替補計劃 完整、適用、保密 5 4 3 2 1編制替補人員的培訓開發(fā)計劃 具體、適用、可操作 5 4 3 2 1完善部門職責和權限表 具體、適用、可控 5 4 3 2 1完善工作（職務）說明書 完整、符合企業(yè)實際 5 4 3 2 1建立完善人力資源信息庫 完整、適用、準確 5 4 3 2 1建立人力資源管理會計體系 完整、適用、符合企業(yè)實際 5 4 3 2 1掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平 完整，準確，并在第三季度完成 5 4 3 2 1主要績效 范圍需求重要性潛在障礙 績效目標/預期結(jié)果行動計劃（人員、任務、時間）成本控制 在 第 二 季度 期 間 減少15%的部

32、門開支必須提高利潤 賣方價格過高以及競爭的限制 對所有零件招標競價找到至少3家新供應商王在4月10日前做好招標計劃李在4月15日前核準招標計劃周在5月10日前實施招標計劃 供應 儲備斷供船運延期 上月流失了4個客戶，損失總數(shù)為18.5萬美元的訂單賣主不可靠采購部未驗收尋找新賣主指派檢驗員到采購部陳在4月20日前找到新賣主趙在4月30日前挑選、培訓新的檢驗員保安消 除 雇 員偷竊行為上季度庫存貨物損失達5.5萬美元絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方在3個月內(nèi)將庫存貨物損失減少50%康在4月1日前提出行動計劃常在4月15日前為重要材料提供安全的儲存地生產(chǎn)安全第 一 季 度因 事 故 造成 的 時 間

33、損 失 上 升30%過去的兩年里的保險費用上升了60%帶薪休養(yǎng)日增加發(fā)現(xiàn)了新的保險承保單位主管不重視能在事故第二天寫出報告的次數(shù)和百分比損失的人工作時改善不安全工作條件的開支錢從4月1日起每周作一次報告孫在5月1日前提出修改行動方案吳在6月30日前實施計劃33 工作從容工作從容34 工作忙亂工作忙亂35 看法靈活看法靈活36 固執(zhí)已見固執(zhí)已見37 對規(guī)章制度厭煩對規(guī)章制度厭煩38 紀律松懈紀律松懈39 工作上有遠見工作上有遠見40 深刻考慮工作深刻考慮工作41 滿足現(xiàn)狀滿足現(xiàn)狀42 無過錯無過錯43 看問題尖銳看問題尖銳44 處理工作靠得住處理工作靠得住45 文章措詞好文章措詞好46 口才好口

34、才好47 充分聽取對方意見充分聽取對方意見48 不能聽取對方意見不能聽取對方意見67 喜歡幫忙68 口嚴69 好插嘴70 對周圍滿不在乎71 有魄力72 說話擊中要害73 對人關系坦率直爽74 好辯解75 度量小76 氣魄大77 很難談得攏78 對人和藹顯著 有傾向行為觀察法（行為觀察法（BOS）1、克服變革中阻力的能力、克服變革中阻力的能力（1）向下屬說明改革的細節(jié)。）向下屬說明改革的細節(jié)。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（2）結(jié)束改革的必要性。）結(jié)束改革的必要性。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（3）與員工討論改革對他們的影響。）與員工討論改革對他們的影響。 從不從不 1

35、2 3 4 5 總是總是（4）傾聽員工所關心的問題。）傾聽員工所關心的問題。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（5）在推進改革過程中尋求下屬的幫助。）在推進改革過程中尋求下屬的幫助。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是（6）如果需要，指定下一次會議的日期，以便對員工關心的問題做出答復。）如果需要，指定下一次會議的日期，以便對員工關心的問題做出答復。 從不從不 1 2 3 4 5 總是總是總分：總分： 610 1115 1620 2125 2630 不足不足 尚可尚可 良好良好 優(yōu)秀優(yōu)秀 杰出杰出強制選一法強制選一法組組 內(nèi)容內(nèi)容 組組 內(nèi)容內(nèi)容 組組1 組組111. 有豐富的業(yè)務知識

36、有豐富的業(yè)務知識 1. 有豐富的人情味有豐富的人情味 2. 缺乏忍耐力缺乏忍耐力 2. 有當中堅干部的資格有當中堅干部的資格 3. 領導能力強領導能力強 3. 缺乏注意力缺乏注意力 4. 經(jīng)常搪塞工作經(jīng)常搪塞工作 4. 經(jīng)常完不成工作計劃經(jīng)常完不成工作計劃 組組2 組組121. 經(jīng)常想到部下，關心部下經(jīng)常想到部下，關心部下 1. 不逃避責任不逃避責任 2. 工作不好也不壞工作不好也不壞 2. 完成工作大體上不負期望完成工作大體上不負期望 3. 好以我為中心好以我為中心 3. 幾乎對部下不進行任何指導幾乎對部下不進行任何指導 4. 缺乏創(chuàng)造性缺乏創(chuàng)造性 4. 對工作缺乏熱情對工作缺乏熱情 最合適

37、最合適最不合適最不合適事實點檢分數(shù)懶惰-1動作緩慢-1/2動作迅速而活躍1年紀大不勝任工作-1身體上有小缺陷-1/2身體上有重大缺陷-1漫不經(jīng)心 沒精打采-1饒舌-1不和氣 言語露骨-1/2妄自尊大-1/2同別人協(xié)調(diào)得好1同別人不協(xié)調(diào)-1厭惡批評和忠告-1/2同別人不和-1待人接物比較慎重-1/2 總是活潑開朗0非常彬彬有禮2缺乏耐力-1屢次表現(xiàn)出不滿的樣子-1/201234567891011121314151617181920被“檢查”的“正”項目數(shù)-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以

38、下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-5 1-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-8 6-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-11 10-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-

39、1111-1212-1212-13 13-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-16 15-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-18 17-18 17-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-21 20-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2

40、121-2222-22 22-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上 24以上 總 分 總 分 E- E D- D C- C C+ B B+ A職務上所表現(xiàn)出的極限行動好的行動不好的行動判定行動年月日您所采取的管理行為（措施）管理行動年月日措施的效果和部下的現(xiàn)狀現(xiàn)狀檢查年月日超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受1）指導分析）指導分析 進入進入2）指導溝通）指導溝通 進入進入3）成功改善的關鍵條件）成功改善的關鍵條件 進入進入1、確認員工是否存在不佳績效？2、值得你花時間和精力去解決嗎？3、他們知道自己的績

41、效不佳嗎？4、他們知道自己該做什么嗎？5、他們知道怎么做嗎？6、他們知道為什么應該做嗎？7、有他們無法控制的障礙嗎？8、他們覺得你的做法行不通？9、他們認為他們的做法比較好嗎？10、他們覺得有其他事情更重要嗎？是是是是是是否否否否否別浪費你的時間。告訴他們。告訴他們。訓練他們或讓他們練習。告訴他們。排除障礙。說服他們。說服他們。解釋優(yōu)先順序給他們聽。否否否否是是是是11、如果他們表現(xiàn)得當，會有正面反饋嗎？13、他們覺得做對了事卻招來負面后果嗎？14、他們沒做該做的事卻受到獎勵了嗎？15、即使他們表現(xiàn)很差，也不會有任何懲罰？16、有個人問題影響嗎？17、如果他們想做，做得到嗎？利用績效溝通來改變

42、他們的行為選擇。是否否否是給予正面反饋。除去懲罰或用獎勵平衡。修正他們的想法。改變結(jié)果。給予懲罰。解決個人問題，或先解決自己的問題。將他們調(diào)職、降職或開除。否是是是是是12、他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？否否否2 2）指導溝通）指導溝通返回返回階段一與員工就問題的存在達成共同的認識階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對解決問題的行為達成一致的看法階段四監(jiān)督進度衡量結(jié)果階段五對任何目標的達成給予激勵1、表現(xiàn)不佳（員工做錯了的事是什么）？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對員工本人的影響是什么？4、正確的行為應該是什么樣、。1、員工可能會有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用

43、思想引導的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當?shù)姆椒?，問題是不會得到解決的。1、好的方法會在互動中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個方法并不是因為它不好，而可能是因為他不想去實行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵時間的選擇應接近改善的行為時間。2、不持續(xù)的正面激勵，以防止激勵消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實現(xiàn)。1、你必須準確說出你想員、你必須準確說出你想員工有什么樣的改善。工有什么樣的改善。2、員工的行為改善必須能、員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績。夠影響工作的業(yè)績。

44、3、績效面談時員工必須深、績效面談時員工必須深度參與。度參與。4、要針對員工的問題行為、要針對員工的問題行為進行充分溝通。進行充分溝通。5、你必須向員工指出需要、你必須向員工指出需要改善的地方。改善的地方。6、員工必須了解他們得為自己的行為負責。7、員工必須了解你的指導是對他們有益的。8、你也必須做到你對員工提出的要求9、你必須重視并贊賞員工的成果。10、以下的做法必然使你改善員工行為時失?。?、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。、沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。2、沒有針對特定點給予回應，只是談一些籠統(tǒng)的問、沒有針對特定點給予回應，只是談一些籠統(tǒng)的問題。題。3、將重點放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。、將重點放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。4、假設員工了解問題的所在。、假設員工了解問題的所在。5、假設員工知道必須如何解決問題。、假設員工知道必須如何解決問題。6、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動。、不做跟蹤處理來確保員工已經(jīng)展開所承諾的行動。