XX建設(shè)有限公司項目（預(yù)）結(jié)算管理辦法及實施細則

1、項目（預(yù)）結(jié)算管理辦法及實施細則xx建設(shè)有限公司 二一一年九月目錄1.總則.32.組織體系及其職責. 32.1組織體系. 32.2管理機構(gòu). 32.3公司管理職責. 32.4分公司主要職責. 62.5公司直管項目經(jīng)理部主要職責. 63預(yù)結(jié)算工作策劃. 73.1直管項目結(jié)算策劃工作流程. 73.2業(yè)務(wù)概要. 93.3結(jié)算策劃工作小組與職責. 93.4項目全過程結(jié)算策劃. 93.5策劃審批程序. 113.6策劃落實. 123.7分公司結(jié)算策劃工作流程. 124總包（預(yù)）結(jié)算管理. 124.1施工圖預(yù)算編制. 124.2變更簽證策劃. 144.3索賠. 174.4. 274.5中間結(jié)算與中間計量.

2、274.6總包結(jié)算. 305分包結(jié)算管理. 355.1分包施工圖預(yù)算. 355.2分包簽證管理. 365.3中間結(jié)算及進度款支付. 395.4分包結(jié)算. 426工程結(jié)算獎罰. 456.1總包結(jié)算獎罰. 456.2分包結(jié)算獎罰. 466.3日常工作執(zhí)行力獎罰. 476.4工程結(jié)算獎勵來源. 477附則.477.1解釋. 477.2執(zhí)行時間. 477.3附件：. 477.3.1附件一：項目預(yù)結(jié)算管理工作綜合報表. 477.3.2附件二：房建項目中間計價表. 487.3.3附件三：鐵路項目中間驗工計價表. 487.3.4附件四：分包簽證單. 487.3.5附件五：總分包工程結(jié)算會簽單. 487.3.

3、6附件六：房建工程分包結(jié)算書. 487.3.7附件七：機械（料具）租賃結(jié)算書. 487.3.8附件八：分包結(jié)算價款確認函. 487.3.9附件九：項目預(yù)結(jié)算策劃書. 487.3.10附件十：竣工結(jié)算策劃書及結(jié)算目標責任書. 487.3.11附件十一：竣工結(jié)算報告文件. 487.3.12附件十二勞務(wù)(預(yù))結(jié)算催辦函. 48項目（預(yù)）結(jié)算管理辦法及實施細則（試行）1. 總則.1 為加強項目（預(yù)）結(jié)算管理，規(guī)范（預(yù)）結(jié)算管理程序，維護企業(yè)合法權(quán) 益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，特制定本辦法。1.2 本辦法適用于公司所屬各單位的工程項目（預(yù)）結(jié)算管理。2. 組織體系及其職責2.1 組織體系 公司、分公司建立總經(jīng)

4、理領(lǐng)導下的總經(jīng)濟師負責制的預(yù)結(jié)算管理體系，實行預(yù)結(jié)算管理全過程總經(jīng)濟師負責制。2.2 管理機構(gòu) 實行公司、分公司、項目部三級/二級管理。2.3 公司管理職責2.3.1 公司總經(jīng)理領(lǐng)導全公司預(yù)結(jié)算管理工作。2.3.2 公司總經(jīng)濟師1) 分管全公司預(yù)結(jié)算管理工作；2) 建立、健全公司預(yù)結(jié)算管理體系；3) 負責公司預(yù)結(jié)算計劃和指標的審批；2.3.3 商務(wù)管理部：1) 負責宣傳、貫徹、落實與工程造價相關(guān)的國家法律、法規(guī)和地方政府 關(guān)于工程造價管理的有關(guān)規(guī)章、政策；2) 制定（預(yù)）結(jié)算管理辦法，制定下達公司年度工程結(jié)算指標，并組織 實施與考核；3) 組織預(yù)結(jié)算人員的業(yè)務(wù)培訓、取證及持證上崗工作，組織預(yù)結(jié)

5、算人員的考核定級工作；4) 組織督導編制預(yù)結(jié)算策劃書，并跟蹤、監(jiān)督分公司及直管項目化解結(jié) 算風險，組織督導分公司及直管項目制訂結(jié)算策劃及結(jié)算指標；5) 編制統(tǒng)一的月度（中期）計量計價及完工結(jié)算書（包括簽證單），并督 導、檢查計價、結(jié)算書的落實執(zhí)行。6) 指導、監(jiān)督和檢查分公司及直管項目（預(yù)）結(jié)算管理工作，組織指導 項目辦理總包結(jié)算和索賠工作，指導處理項目工程結(jié)算工作難點問題， 參與對造價有影響的重大分歧項目的業(yè)主結(jié)算協(xié)調(diào)；7) 按照公司商務(wù)管理權(quán)限劃分的規(guī)定（修訂版），負責總分包結(jié)算、分包 簽證的復審和一般性審批；8) 負責督導項目分公司及直管項目索賠經(jīng)濟資料的編制；9) 組織與分公司總經(jīng)理、

6、總經(jīng)以及直管項目經(jīng)理、項目商務(wù)負責人簽訂 預(yù)結(jié)算責任書，并監(jiān)督考核各項責任書指標的落實情況，依據(jù)責任書 提出獎罰意見；10) 督導分公司及直管項目工程結(jié)算資料的建帳、歸檔工作；并對結(jié)算臺 賬進行動態(tài)跟蹤、檢查。11) 按時上報結(jié)算報表，完成局下達的各項管理指標；12) 提供結(jié)算方面的法律服務(wù)；2.3.4 工程管理部1) 督促分公司及直管項目及時辦理分包商工期等違約責任處罰，做到月 罰月清，保證罰款落實；2) 督促分公司及直管項目辦理項目工序交接，做到分包范圍界定清晰、 不重復；3) 督促分公司及直管項目做好分包項目過程技術(shù)與質(zhì)量管控，以及分包 完工驗收等工作；4) 督促分公司及直管項目每月做好

7、分供方的形象進度審核，以及每月做好工程量驗算審核。2.3.5 技術(shù)中心1) 督促分公司及直管項目及時辦理分包商方案交底執(zhí)行等違約責任處罰， 做到月罰月清，保證罰款落實；2) 督促分公司及直管項目做好分包項目過程方案優(yōu)化與設(shè)計優(yōu)化落實、相 關(guān)成本降低方案及措施管控等工作；3) 督促分公司及直管項目每月做好分包方的技術(shù)信息檔案管理，以及每月 做好實驗計量管理驗算審核。2.3.6 安全環(huán)境部 督促分公司及直管項目及時辦理分包商安全、文明施工等違約責任處罰，做好違約處罰臺賬，做到月罰月清，保證罰款落實。2.3.7 市場部1) 報價策略交底；2) 提供完整的招標文件及投標文件報價書、報價說明、清單單價分

8、析、 主要人工、材料、機械價格取定表。2.3.8 物資設(shè)備部 督導、檢查分公司及直管項目物資材料設(shè)備月結(jié)月清制度落實，要求項目物資管理人員物資材料盤點工作（包括實物、賬務(wù)盤點）在每月 25 前完成。督導直管項目部重點做好以下幾點（分公司可參照執(zhí)行）：1) 自購物資材料設(shè)備的驗收、入賬，并與分包辦理材料相關(guān)結(jié)算；2) 甲供材料設(shè)備的結(jié)算轉(zhuǎn)賬；3) 代購分包物資材料設(shè)備的結(jié)算轉(zhuǎn)賬；4) 在各出租商料具退場后 14 天內(nèi)提供有效的料具丟失、損壞賠償費用轉(zhuǎn) 扣手續(xù)；5) 分包工程完工后 14 天內(nèi)，將項目、分包雙方指定材料人員簽字并經(jīng)物資設(shè)備負責人確認的結(jié)算大物資材料設(shè)備對賬表報給項目商務(wù)部門及 財務(wù)

9、部門，與分包人辦理物資材料節(jié)超費用結(jié)算分析，并在分包結(jié)算 書中直接扣除超用費用，將雙方簽字確認的結(jié)算資料提供給財務(wù)部門。2.4 分公司主要職責 分公司總部應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的預(yù)結(jié)算管理崗位，配置專職人員。分公司預(yù)結(jié)算人員既接受所在單位的領(lǐng)導，同時業(yè)務(wù)上接受公司商務(wù)管理部的監(jiān)督、指導和檢查。其工作職責是：2.4.1 貫徹、落實與工程造價相關(guān)的國家法律與法規(guī)、地方政府關(guān)于工程造價 管理的有關(guān)政策與規(guī)章、公司預(yù)結(jié)算管理相關(guān)的規(guī)章制度；2.4.2 完成上級下達的工程結(jié)算及其他工作指標；2.4.3 按照公司統(tǒng)一臺賬和報表格式，建立業(yè)務(wù)臺賬和報表制度，定期向公司 商務(wù)管理部報送報表和相關(guān)資料；2.4.4 組織本單

10、位編制施工圖預(yù)算；督促各項目部在規(guī)定時間內(nèi)完成工程預(yù)算、 結(jié)算的編制和初審，指導項目商務(wù)經(jīng)理完成總包結(jié)算的審核工作。2.4.5 督導、檢查項目部按照公司統(tǒng)一格式做好進度計量計價，審核分包的進 度（月度、年度結(jié)算）及完工結(jié)算，并落實分包簽證月度封存制度；2.4.6 自收到項目報送的分包結(jié)算后 14 日內(nèi)審核完畢；并將總分包結(jié)算臺賬每 月 30 日前上報公司商務(wù)管理部備案，配合公司做好分包結(jié)算抽查、審核 及考評工作。2.4.7 督促指導項目商務(wù)經(jīng)理做好合同價款變更、簽證、索賠工作。2.4.8 協(xié)調(diào)解決工程結(jié)算中存在的問題；2.4.9 負責工程結(jié)算資料的歸檔工作；2.4.10 參與公司組織本單位預(yù)結(jié)

11、算人員的考核工作。2.5 公司直管項目經(jīng)理部主要職責（分公司對項目的管理可參照執(zhí)行）2.5.1 項目經(jīng)理是預(yù)結(jié)算工作的第一責任人，必須督促項目商務(wù)人員按照公司的各項管理規(guī)定落實預(yù)結(jié)算工作；商務(wù)負責人是預(yù)結(jié)算工作直接責任人， 必須全面按照公司預(yù)結(jié)算管理有關(guān)規(guī)定，抓好預(yù)結(jié)算工作；2.5.2 按時編制施工圖預(yù)算；2.5.3 按照公司統(tǒng)一格式做好進度計量計價（月度、年度），及時辦理分包簽證 初審，落實分包簽證月度封存制度；2.5.4 對分包完工結(jié)算進行初審，自收到勞務(wù)報送的分包結(jié)算書后 7 日內(nèi)審核 完畢，并在其后的 4 天內(nèi)報至公司商務(wù)管理部復審（需附項目部分包結(jié) 算會審會簽記錄表）；2.5.5 收

12、集、記錄和整理與總包結(jié)算有關(guān)的協(xié)議、函件和經(jīng)濟資料，辦理工程 變更和簽證手續(xù)，辦理索賠事宜；2.5.6 對總包結(jié)算進行初審，初審后報送公司商務(wù)管理部復審（需附項目部總 包結(jié)算會審會簽記錄表）；把業(yè)主確認后的總包結(jié)算報告和完整的結(jié)算資 料上報公司商務(wù)管理部備案；2.5.7 做好總分包結(jié)算臺賬和歸檔工作，將總分包結(jié)算臺賬每月 30 日前上報公 司商務(wù)管理部備案；2.5.8 及時向公司商務(wù)管理部反映項目的預(yù)（結(jié)）算管理中存在的重大問題， 并提出處理意見和建議；2.5.9 完成公司制定的工程結(jié)算指標；2.5.10按照公司統(tǒng)一臺賬和報表格式，建立業(yè)務(wù)臺賬和報表制度，按時向公司 商務(wù)管理部報送報表和相關(guān)資

13、料；3預(yù)結(jié)算工作策劃3.1 直管項目結(jié)算策劃工作流程結(jié) 算 策 劃 工 作 流 程 圖項 目 部公 司 合 約 、預(yù) 結(jié) 算 管 理 部 門營 銷 、報 價 部 門量 價 對 比洽 談 合 同 、明 確 結(jié) 算 方 式 和 時 間分 析 投 標 文 件 、發(fā) 包 人 資 信 ，市 場 詢 價分 析 研 究 合 同 、現(xiàn) 場 情 況進 行 合 同 交 底確 定 投 標 報 價 策 略尋 找 挖 潛 增 效 點投 標 報 價創(chuàng) 造 變 更 、索 賠 （簽 證 ） 機 會工 程 中 標收 集 過 程 資 料 、及 時 辦 理 變 更 、認 價 、索 賠（簽 證 ）工 作按 照 節(jié) 點 向 發(fā) 包 人

14、 辦 理 完 成 進 度 和 收 入 確 認編 制 竣 工 結(jié) 算 初 稿 會 審 會 簽預(yù) 結(jié) 算 主 管 部 門 組 織申 報結(jié) 算 會 審 會 簽結(jié) 算 策 劃形 成 結(jié) 算 報 告批 準結(jié) 算 策 劃 小 組 審 批向 發(fā) 包 人 遞 交與 項 目 部 簽 訂 總 包 結(jié) 算 目 標 責 任 書 辦 理 結(jié) 算結(jié) 算 定 案資 料 存 檔3.2 業(yè)務(wù)概要結(jié)算目標設(shè)定具有前瞻性，方向明確具有指導性，措施到位具有操作性，獎罰合理具 有激勵性。3.3 結(jié)算策劃工作小組與職責 結(jié)算策劃由公司總經(jīng)濟師負責，公司商務(wù)管理部牽頭實施。3.3.1 工作小組：公司總經(jīng)理任組長，總經(jīng)濟師任副組長，公司預(yù)結(jié)

15、算主管部門和相關(guān)部 門負責人、項目部的項目經(jīng)理、合約經(jīng)理、生產(chǎn)負責人、技術(shù)負責人、預(yù)算人員為 組員。3.3.2 職責：召開結(jié)算策劃會議，制定結(jié)算時間、結(jié)算目標、結(jié)算策略，責任分工、協(xié)調(diào) 跟蹤等。3.4 項目全過程結(jié)算策劃 結(jié)算策劃是指從投標報價開始至項目竣工結(jié)算完成為止的全過程策劃。3.4.1投標階段策劃策劃方式策 劃 要 點不平衡報價1清單中數(shù)量偏小或預(yù)計今后會增加工程量的項目，單價報高，反之報低；2能夠早回款的項目單價報高，反之報低（如土方、基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)單價可報高），后期裝飾項目可報低；3清單對用材、做法等描述不清的項目單價報低，待后期發(fā)包人或設(shè)計單 位再明確時抬高價格；4對于明顯錯誤的

16、清單項或設(shè)計，確定施工過程中要修改的報低；5暫定工程內(nèi)容或暫定數(shù)量的項目，估計會取消的報低，可能實施的報高；6只報單價不計入總價的項目，如計日零工、機械臺班單價等可以報高。合理報價對將來要發(fā)生變化或通過工作可能促成變化的項目進行有效分析：1裝飾類的材料，若發(fā)包人不給暫定價，可參考市場上較低的檔次、較低 的價格報價；2對于有把握要指定的材料（如石材面磚類 ），若沒給暫定價，則可較大 幅度降低該部分材料的報價，待發(fā)包人指定時調(diào)整價格；3對圖紙設(shè)計中較少見的施工做法，或不適合本地區(qū)的設(shè)計做法，或市場 上無供貨商的設(shè)計做法，可較大幅度降低報價，以待變更?？們r不變通過有選擇的進行不平衡報價，可以在總價不

17、變的情況下，把降下來的價 格放在不會變更、確定由我方施工的項目中去（如主體，措施費中），也為 以后的結(jié)算埋下伏筆，爭取主動。3.4.2施工前期策劃策劃方式策 劃 要 點合同洽談盡可能在合同中明確約定中間結(jié)算，竣工結(jié)算遞交和核實時間等內(nèi)容。研究合同項目中標后，項目合約經(jīng)理及時收集齊招標文件、答疑、合同等資料，認真閱讀，從中發(fā)現(xiàn)有利于我方的漏洞和可操作的地方，研究對策。量價對比按圖紙計算全部工程量，與投標量進行核對，掌握工程量的大小和施工圖與投標圖的差距；把所有的分項、材料價等與市場價進行對比，準確掌握 單價高低，以便針對性的制定相應(yīng)措施，避免損失發(fā)生。把握變化圖紙移交的拖后可以帶來工期的順延，地

18、質(zhì)條件、現(xiàn)場條件的變化可以帶來變更調(diào)價的機會，應(yīng)注意把握。土方、基坑支護、降水等以實測實量來 計量的項目往往可以有較大的操作空間，在前期應(yīng)制定方案、尋找機會爭 取較多的結(jié)算量。創(chuàng)造機會在施工現(xiàn)場的布置、周邊的防護、材料的倒運、場地的大面積硬化、道路施工等方面創(chuàng)造條件，爭取另外計價。3.4.3施工過程策劃策劃方式策 劃 要 點做好變更變更的原則是向利潤更高的方向進行，將虧損的分項工程取消或替代，將 贏利小的分項工程向贏利高的分項工程改變，防止對贏利分項工程的變更。 變更主要從以下幾個方面創(chuàng)造：1研究和發(fā)現(xiàn)設(shè)計的錯誤或不足，造成必須的變更。2從投資額的降低、功能的改善、工期的提前、激起發(fā)包人的求優(yōu)

19、心理、 政府的限制等方面入手，創(chuàng)造有利于我方的變更。3利用圖紙會審，對不明確的做法進行明確，對較明確的做法進行再明確， 或?qū)^合理的做法改成另外一種合理的做法等，多做有利的變更。圖紙會 審時合約預(yù)算人員盡量參加，避免做不利結(jié)算的改動。做好認價對在招標時設(shè)定了暫定價的材料，投標時除安裝費自報外，材料價都是事 先指定，在施工中需要重新認價。認價時應(yīng)與分供方提前溝通，盡量把施 工費隨材料費一起認完，按成品驗收以避免管理風險。做好索賠實際施工的環(huán)境與招標文件給定的壞境只要有變化，并且是非我方原因造 成的，都可以成為索賠的理由。對未及時確認的索賠報告，項目經(jīng)理應(yīng)及 時組織有關(guān)人員進行研究討論，充分運用集

20、體智慧的力量和營銷策劃理念， 非特殊情況，索賠必須在施工過程中獲得有效確認。做好計量計量工作是結(jié)算過程中一項最基礎(chǔ)的工作，在項目施工過程中，項目各管 理人員尤其項目合約經(jīng)理必須隨時做好計量工作。在計量時也應(yīng)注意計算 規(guī)則之外的內(nèi)容，比如排版損耗的認定等。3.4.4竣工階段策劃策劃方式策 劃 要 點編制初稿項目部結(jié)算初稿編制完成后由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)人員對結(jié)算初稿從工程量計算、費用組成和子目的完整進行逐項審核，做到結(jié)算完整，費用齊 全，不高估冒算，不缺項漏項，提供結(jié)算策劃的原始依據(jù)。對比分析審核項目實際成本：按照公司成本核算原則對項目實際成本進行審核，包括人工費，材料費，機械費，現(xiàn)場經(jīng)費、間接

21、費、經(jīng)營費用、稅費等項目 的實際成本，確保成本真實性和全面性。審價方式分析發(fā)包人是將結(jié)算委托外審，還是發(fā)包人自行審核，制定不同的結(jié)算方案，便于結(jié)算工作開展和掌握結(jié)算進程，保證結(jié)算進度和質(zhì)量。履約狀況分析項目的履約狀況，良好的履約直接影響結(jié)算工作的開展，影響結(jié)算效果。通過對履約狀況分析，對影響到結(jié)算的問題提前采取措施，包括溝通 取得理解，資料補充規(guī)避等措施。資料準備項目部要確保資料完整，不論在過程中是否有用或發(fā)包人是否確認均應(yīng)已函件的方式發(fā)送給發(fā)包人現(xiàn)場代表，為最終結(jié)算準備完整的結(jié)算資料。分 析簽證與索賠資料的有利與不利因素，補辦相關(guān)手續(xù)和完善簽證索賠資料。合理調(diào)整分析合同條款，充分利用合同的有

22、利條款和公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)及計算技巧合理調(diào)整竣工工程量，使工程量的確認達到合理的最大化。目標獎勵通過分析，以項目實際成本為基礎(chǔ)，結(jié)合項目管理目標責任書履約情況，設(shè)定結(jié)算目標(基本值目標值滿意值期望值，其中基本值責任成本實際成本，若項目成本變化，基本值相應(yīng)變化)，達到結(jié)算目標以上給予 獎勵，獎勵額度梯級遞增。送審原則制定結(jié)算送審原則，結(jié)算目標確定后，結(jié)算送審前再次進行工程造價調(diào)整，調(diào)整后的結(jié)算造價包括在核對過程能夠確保的，通過協(xié)商和溝通能夠爭取 的，允許審核中核減的部分等。對接分工分析與發(fā)包人和審價單位的人脈關(guān)系，確定對接時間、對接層次、對接分工。對不同層次的對方進行分層次對接，安排不同的人員進行溝

23、通交流， 建立相互的信任感，得到對方的理解，力爭取得最好的效果。簽訂責任書編制項目結(jié)算策劃書，公司與項目部簽訂總包結(jié)算責任目標書。3.5 策劃審批程序項目部編制預(yù)結(jié)算工作策劃（總包合同簽訂后 21 天內(nèi)）項目部會審會簽根據(jù)會審意見調(diào)整策劃書報公司商務(wù)管理審核反饋意見調(diào)整策劃公司總經(jīng)濟師審批。3.6 策劃落實 公司總經(jīng)濟師監(jiān)督落實各預(yù)結(jié)算工作策劃的履行情況，并隨著項目的進展，根據(jù)公司商務(wù)管理部反映的情況，不斷地要求項目對策劃書作出修改。公司商務(wù)管理部協(xié)助項目經(jīng)理部做好預(yù)結(jié)算工作策劃履行，對預(yù)結(jié)算工作中出現(xiàn)的 問題及時提出指導性的處理意見，并向公司總經(jīng)濟師匯報。項目經(jīng)理是履行預(yù)結(jié)算策劃工作的第一責

24、任人，全面組織項目部全體人員落實預(yù)結(jié) 算工作策劃書的各項內(nèi)容和指標，及時向公司反映工作中出現(xiàn)的問題等。3.7 分公司結(jié)算策劃工作流程 分公司對所屬項目的結(jié)算策劃工作流程，可參照直管項目結(jié)算策劃工作流程進行編制。4總包（預(yù)）結(jié)算管理4.1 施工圖預(yù)算編制4.1.1 工作流程：成立編制小組分析確定編制方法制訂編制計劃（確定編制時限） 收集編制依據(jù)工程量計算套價復核施工圖預(yù)算內(nèi)容工程經(jīng)濟指標分析 對比投標報價分析結(jié)算風險點調(diào)整策劃書內(nèi)容項目部、分公司會審報公司商 務(wù)管理部備案。4.1.2 責任人：由項目經(jīng)理組織、分公司預(yù)結(jié)算管理部門指導（直管項目由商務(wù)管理部督 導）、項目商務(wù)負責人牽頭組成施工圖預(yù)算

25、編制小組；項目各部門配合，分工明確， 責任到人。4.1.3 編制方法：1) 清單計價方式：按照合同約定的量、價計算規(guī)則編制施工圖預(yù)算；2) 執(zhí)行定額計價方式：執(zhí)行合同約定的定額、取費標準及建經(jīng)政策、人材機價差調(diào) 整方法編制施工圖預(yù)算；3) 建筑面積單價包干方式：按照當?shù)噩F(xiàn)行定額和相應(yīng)的取費標準、相關(guān)建經(jīng)政策編制施工圖預(yù)算；4) 總價包干方式：按照合同約定的量、價計算規(guī)則編制施工圖預(yù)算。5) 鐵路項目：由項目工程部、合約部共同編制工程量，合約部組價完成施工圖預(yù)算；4.1.4 編制要求：除經(jīng)公司商務(wù)管理部同意以投標預(yù)算代替施工圖預(yù)算外，其他工程均應(yīng) 編制施工圖預(yù)算。1) 質(zhì)量要求：施工圖預(yù)算編制人

26、員要保證編制依據(jù)的合同文件完整，對合同的計價 方式把握準確，保證工程量的計算要精確，套用的單價要合理，內(nèi)容要齊全、數(shù) 據(jù)要準確，編制說明要詳盡完善，保證施工圖預(yù)算的編制質(zhì)量。2) 時限要求：原則上項目應(yīng)在收到全部施工圖 28 天內(nèi)編制完畢。大型項目、圖紙分 批供應(yīng)的項目可分批分階段編制，但必須確保每一分部、分項工程在開工前施工 圖預(yù)算編制完畢。各項目經(jīng)理部負責施工圖預(yù)算的編制，必要時分公司派人協(xié)助編制大型工程項目 的施工圖預(yù)算（公司直管項目除外）。4.1.5 施工圖預(yù)算的編制依據(jù)：1) 施工合同及補充協(xié)議；2) 圖紙及圖紙會審記錄；3) 報價交底資料；4) 招標文件及標前答疑、詢標、開標會上所

27、形成的紀要、傳真等文件資料；5) 現(xiàn)行預(yù)算定額及有關(guān)規(guī)定；6) 各種工程勞務(wù)、專業(yè)分包、材料、設(shè)備市場詢價等資料；7) 實施性施工組織設(shè)計(施工方案)；8) 其它。4.1.6 施工圖預(yù)算應(yīng)包括以下內(nèi)容：1) 編制說明：包括編制依據(jù)說明、工程量計算規(guī)則（引用合同條款或定額版本）、計價依據(jù)（合同計價條款引用或定額取費標準說明）、施工圖預(yù)算包括的內(nèi)容；2) 造價匯總表；3) 工程量清單或按計價軟件生成的工程量清單表格；4) 施工圖預(yù)算材料分析匯總表；5) 工程量計算底稿：電子版圖、導出電子表格工程量底稿，書面匯總表、非標層匯 總表，要求匯總數(shù)據(jù)準確；6) 經(jīng)濟指標分析。4.1.7 施工圖預(yù)算與投標報

28、價對比分析：施工圖預(yù)算編制完成后，要在 7 天內(nèi)完成與投標 報價清單的對比分析，著重從工程量、清單漏項、清單單價與市場價、總價對比分 析，找出風險點、盈利增長點，為調(diào)整預(yù)結(jié)算策劃做準備。4.1.8 調(diào)整預(yù)結(jié)算策劃內(nèi)容和策略。4.1.9 項目會審、分公司審核、報公司商務(wù)管理部備案。4.1.10按公司統(tǒng)一格式范本編制。4.2 變更簽證策劃4.2.1工作流程項目部對發(fā)包人簽證分工流程圖技 術(shù) 負 責 人生 產(chǎn) 負 責 人合 約 經(jīng) 理項 目 經(jīng) 理發(fā) 包 人 和 監(jiān) 理分 析 施 工 方 案 、現(xiàn) 場 技 術(shù) 變 更 的 簽 證 點核 對 發(fā) 包 人 往 來 資 料、現(xiàn) 場 情 況 ，發(fā) 現(xiàn) 簽 證

29、 點發(fā) 出 簽 證 指 令 全 過 程織會 同 項 目 其 它 部 門組進 行 簽 證 策 劃、協(xié)調(diào)收 集 有 關(guān) 簽 證 依 據(jù)、 決的 資 料策起 草 簽 證 通 知 書 簽 證 原 因 及 相 關(guān) 依 據(jù)報 發(fā) 包 人現(xiàn) 場 核 實與 發(fā) 包 人 進 行 現(xiàn) 場 核 實確 認 事 實辦 理 事 實 認 證安 排 工 長 （施 工 員）與 發(fā) 包 人 進 行 工 程 量 確 認參 與 配 合依 據(jù) 合 同 編 制 簽 證 組 價 資 料 ，確 定 簽 證 價 款確 認 工 程 量與 發(fā) 包 人 核 對 ， 確 認 簽 證 價 款確 認 簽 證 價 款簽 收 存 檔4.2.2業(yè)務(wù)概要工程簽證

30、是工程承發(fā)包雙方在施工過程中按合同約定或者施工慣例對支付各種費用、順延工期、造價調(diào)整、賠償損失等所達成的雙方意思表示一致的補充協(xié)議，互相書面確認的簽證即可成為工程結(jié)算或最終結(jié)算增減工程量及工程造價的憑據(jù)。所有設(shè)計變 更、變更設(shè)計、技術(shù)聯(lián)系單、隱蔽資料、施工組織設(shè)計、施工方案、會議紀要、往來 函件、發(fā)包人指令、通知等，凡對合同價款可能產(chǎn)生影響的事項，均應(yīng)作為簽證疑點， 向發(fā)包人辦理簽證。4.2.3項目部簽證責任分工序 號項目責任人簽 證 內(nèi) 容1項目經(jīng)理負責項目簽證的協(xié)調(diào)工作，對于重大簽證變更事項負有主要領(lǐng)導責任，對項目簽證的確認及收集負有領(lǐng)導責任。2技術(shù)負責人負責對編寫的施工方案及現(xiàn)場技術(shù)變更

31、進行分析其簽證點，發(fā)出簽證指令；對技術(shù)方面的簽證及價款確認及收集工作負有直接責任。3生產(chǎn)負責人負責根據(jù)與發(fā)包人往來資料與現(xiàn)場情況分析簽證點，組織發(fā)包人、監(jiān)理、咨詢公司、施工單位進行現(xiàn)場情況核實，辦理事實認證工作，并對相關(guān)簽證負有確認及收集責任。4施工員負責簽證內(nèi)容涉及的工程量計算并配合發(fā)包人審核。5材料負責人負責簽證中所涉及的材料或合同中沒有的材料價格的確認工作。6合約負責人依據(jù)合同條款及變更依據(jù)，編報變更簽證的組價。對所報簽證的價款的準確性及相關(guān)依據(jù)的合理及有效性負有直接責任。7其他相關(guān)人員全面配合，及時提供相關(guān)資料和證據(jù)。4.2.4時效1)按合同約定的時間提出簽證報告；2) 在合同沒有約定

32、或發(fā)包人沒有簽證管理規(guī)定的情形下，簽證事件發(fā)生后 7 天內(nèi)向 發(fā)包方提出簽證資料，當該簽證事件持續(xù)進行時，應(yīng)階段性向發(fā)包方提出后續(xù)簽 證資料。4.2.5工作要求1) 全面性：簽證申請中所涉及到的干擾事件、簽證內(nèi)容、簽證值計算以及相應(yīng)的證 據(jù)要充分、齊全。2)及時性：所有的簽證資料必須及時收集、整理、歸檔，確保在規(guī)定的時間內(nèi)提交發(fā)包人。3)前瞻性：對報送的簽證資料做好應(yīng)答對策。4)嚴謹性：語言簡潔確切，條理清楚，邏輯性強，計算準確。5)有利性：選擇最合適的計算方法計算簽證費用。4.2.6編制要求1)內(nèi)容摘要：簡潔的說明針對什么事件提出簽證要求；2)證據(jù)：闡明發(fā)生簽證事件的有效依據(jù)，包括法律法規(guī)、

33、合同條款、指令、變更函 件、各類確認函、會議紀要、施工組織設(shè)計等；3)事件結(jié)論：描述簽證事件發(fā)生的經(jīng)過及其對我方的影響，以及我方要求簽認的相 關(guān)事宜，包括工程量、工期、費用等。4)一事一簽：每一份變更、簽證單獨向發(fā)包人報價，在規(guī)定的時間內(nèi)向發(fā)包人提出 調(diào)整價款的報告。5)每份簽證報告按照工程簽證單、計價明細表和全部證據(jù)資料(附件)的順序單獨裝 訂成冊。4.2.7簽證的確認1)簽證報告經(jīng)技術(shù)負責人、項目合約負責人復核，項目經(jīng)理審批后提交發(fā)包人，并 取得發(fā)包人的有效簽收手續(xù)。2)簽證報告須經(jīng)發(fā)包人或其合法授權(quán)人簽字并加蓋公章后生效。3)對于發(fā)包人故意拖延或不及時確認的簽證，項目部應(yīng)制訂簽證策劃方案

34、，保證簽 證得到及時有效簽認。4.2.8建立臺賬 項目部要制定專人（項目合約經(jīng)理或總工）負責建立臺賬跟蹤管理，保證每一份簽證報告受控。4.3 索賠4.3.1索賠工作流程索 賠 工 作 流 程 圖項 目 部公 司 主 管 部 門發(fā) 包 人 和 監(jiān) 理工 程 施 工 過 程索 賠 事 件 發(fā) 生在 規(guī) 定 時 間 內(nèi) 向 發(fā) 包 人 和 監(jiān)理 提 出 索 賠 通 知簽 收進 行 索 賠 策 劃 明 確 各 崗 位 分 工收 集 、分 析 、整 理 資 料在 規(guī) 定 時 間 內(nèi) 編 制 完 成 索 賠 報 告報 公 司 主 管 部 門 審 批申 報審 核 確 認審 批向 發(fā) 包 人 提 交 完 整

35、的 索 賠報 告簽 收雙 方 協(xié) 商協(xié) 商雙 方 協(xié) 商協(xié) 商確 認 簽 收雙 方 協(xié) 商 一 致 形 成 索 賠 文 件 紀 要根 據(jù) 索 賠 紀 要 對 收 入 、費 用、 工 期 等 進 行 調(diào) 整存 檔4.3.2業(yè)務(wù)概要工程索賠則是工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù) 或者出現(xiàn)了應(yīng)當由對方承擔的風險而遭受損失時，向另一方提出的賠償要求的行為。索賠工作應(yīng)遵循合同約定，證據(jù)充分有效，把握索賠時效，立足現(xiàn)場管理、著眼竣工結(jié)算，索賠單項立項，過程化整為零，計算實際損失，注重合理利益，各方關(guān)系融洽。4.3.3組織機構(gòu)和職責1)組織機構(gòu)（1）公司成立督導領(lǐng)導小組，公司總經(jīng)

36、理為組長，公司黨委副書記、副總經(jīng)理、總經(jīng) 濟師（執(zhí)行組長）、總工程師為副組長。公司商務(wù)管理部、工程管理部、技術(shù)中心、物資 部、財務(wù)部等部門負責人以及分公司總經(jīng)濟師為成員。（2）公司商務(wù)管理部負責督導小組日常管理工作。2)職責序號機構(gòu)或人員職責1督導工作 領(lǐng)導小組負責索賠管理工作中的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)，結(jié)合市場經(jīng)營情況，對重大 索賠事件進行決策，督導、檢查考核索賠實施計劃和索賠工作成效。負責督促總分包合同交底，審核合同履約及索賠實施方案，核實 索賠及反索賠事實，指導項目部起草索賠報告，指導、檢查和考核項目部索賠依據(jù)的收集與整理工作，參與重大索賠事件談判。2項目經(jīng)理項目索賠第一責任人，負責督促項目相關(guān)人員

37、收集索賠或反索賠證 據(jù)，適時召開索賠或反索賠分析會議，制訂索賠或反索賠實施方案， 組織索賠事件談判，回收相關(guān)索賠費用。3項目合約負責人負責總分包合同交底，參與項目施工過程各種例會，制訂索賠或反 索賠實施方案，收集整理索賠或反索賠證據(jù)文件，計算匯總索賠或 反索賠費用，起草索賠或反索賠報告，牽頭索賠事件談判。4項目預(yù)算員收集、整理、歸納索賠或反索賠證據(jù)文件，計算索賠或反索賠具體 金額，起草索賠或反索賠報告，參與索賠事件談判。5項目生產(chǎn)負責人和 技術(shù)負責人負責收集、整理索賠有關(guān)的文件和證據(jù)，如工程變更等，及時傳遞 項目經(jīng)理和項目合約負責人。4.3.4索賠事項序號干擾事件索賠事項工期費用利潤1發(fā)包人沒有按合同規(guī)定的要求交付設(shè)計資料、設(shè)計圖紙，使工程延期?；蛲七t交付或提供的資料錯誤或規(guī)定一次交付而實際分批交付。2發(fā)包人提供的設(shè)備不合格或未在規(guī)定的時間提供。3發(fā)包人未在規(guī)定的時間交付施工場地、行駛道路、接通水電。4工程地質(zhì)條件與合同規(guī)定的不一樣，出現(xiàn)異常。5招標文件不完備，發(fā)包人提供的信息有錯誤。6合同缺陷，如合同條款不全、錯誤，或文件之間矛盾、不一致、二義性等。7發(fā)包人或發(fā)包人的工程師指令該工程停建、緩建。8發(fā)