戰(zhàn)略選擇的建議

1、1.11.1多元化經營戰(zhàn)略模式多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩個以上行業(yè)，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的經營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種擴張行 為。房地產企業(yè)發(fā)展到 一定規(guī)模的時候，可以通過多元化經營， 利用現(xiàn)有的資源從事多種產 品的生產和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減少單一經營的風險，提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的收入。1.21.2專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略模式專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業(yè)務來謀求其不斷發(fā)展。房地產企業(yè)專業(yè)化經營就是企業(yè)集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務領域， 開發(fā)出具有競爭力的

2、房地產產品，取得行業(yè)內的成本優(yōu)勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務。實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經營，深圳萬科企業(yè)股份有限公司從多元化戰(zhàn)略到 專業(yè)化戰(zhàn)略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業(yè)化經營戰(zhàn)略以后，開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經營風險下降， 項目開發(fā)成本降低， 以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與知識成功延 伸到多個城市。實施專業(yè)化戰(zhàn)略使企業(yè)業(yè)務集中于某一領域，可能失去其他一些市場機會， 企業(yè)的某些技術或資源優(yōu)勢可能得不到充分發(fā)揮，容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。2 2房地產開發(fā)企業(yè)面臨的內外環(huán)境2.12.1市場環(huán)境分析近年來國民經濟持續(xù)快速協(xié)調發(fā)展，而房地產行業(yè)的發(fā)展形

3、勢并不那么和諧，部分地區(qū)投資性購房和投機性購房增加，住房供應結構不合理， 以及開發(fā)建設成本提高等，導致一些地方住房價格上漲過快， 這直接影響到城鎮(zhèn)居民家庭住房條件的改善，影響社會穩(wěn)定和國民經濟的健康運行。隨著宏觀調控政策實施，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏 制，與此同時房地產企業(yè)的運營模式發(fā)生了諸多變化，優(yōu)勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業(yè)劇變的過程中，大量企業(yè)在戰(zhàn)略定位和決策上陷于迷茫，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摬刂薮箫L險。22企業(yè)狀況分析（1 1） 企業(yè)的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、 民營企業(yè)快速占領市場。 再加上銀行實行

4、貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現(xiàn)的惜貸現(xiàn)象，使得房地產企業(yè)資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。（2 2）企業(yè)的結構狀況：當前房地產業(yè)發(fā)展中存在的一個比較突出的問題就是開發(fā)主體結構不佳，這會致房屋建設的規(guī)?；潭容^低，房地產企業(yè)經營模式單一、產品越來越同質化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發(fā)出巨大的經營風險。（3 3）企業(yè)的信用狀況：我國的房地產行業(yè)的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產的開發(fā)企業(yè)對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視， 也不重視自身的信用和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有 發(fā)生，這直接影響著房地產開發(fā)

5、企業(yè)自身的發(fā)展。（4 4）企業(yè)的綜合實力狀況：目前很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，而忽視了企業(yè)的核心競爭 力的培育。企業(yè)缺乏核心競爭力，將會使企業(yè)的發(fā)展難以持久，在遇到突變的市場環(huán)境時，將難以應對。目前我國的房地產行業(yè)大都處于初始階段，行業(yè)發(fā)展還有很大的空間， 只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。（5 5）企業(yè)的戰(zhàn)略狀況：我國的房地產企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，管理成本高。相當部分的房 地產公司不能根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業(yè)自身開發(fā)所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業(yè)將長期處于被動地位，企業(yè)發(fā)

6、展受到限制。3 3房地產開發(fā)企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇的建議（1 1）任何企業(yè)的發(fā)展都會受到內外環(huán)境因素的影響，企業(yè)要結合所處的內外部環(huán)境制 定恰當的發(fā)展戰(zhàn)略。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一是客觀分析企業(yè)外部環(huán)境，一般影響房地產企業(yè)的外 部環(huán)境包括宏觀經濟形勢、國家產業(yè)政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭 對手的情況、市場供求變化等，這能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎； 二是正確分析企業(yè)內部環(huán)境，特別是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可以使企業(yè)了解自身所處的地位， 所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。這是企業(yè)何種發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵；三

7、是在企業(yè)內外部環(huán)境綜合分 析的基礎上，通過 SWOTSWOT （機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）分析法，選擇適合企業(yè)自身條件的 發(fā)展模式。如果開發(fā)企業(yè)資金、 技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店模式；如果企業(yè)對整個房地產行業(yè)都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業(yè)希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調整。核心競爭力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國

8、內房地產界，北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現(xiàn)為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上， 主張唯產品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業(yè)化的道路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就會更加強調產業(yè)化。其次，核心競爭力必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的， 這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)能在較 大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環(huán)境，房地產企

9、業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉換能 力。在房地產企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上， 重在服務，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質產品和服務； 二是在關鍵能力上， 重在建立房地產企業(yè)暢通、 有效的營銷渠道和良好 的商業(yè)資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制等的優(yōu)劣。轉貼于中國論文下載中心 http:/www.studahttp:/www.studa. . netnet11 22下一頁尾頁 亡以提高運營效率為目的，調整企業(yè)組織結構。從組織的角度來看， 房地產企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟

10、伙伴，改變小而全、大而全的傳統(tǒng)模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風險。 去年萬科兩部門的外遷成為房地產業(yè)的焦點。 萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉變?yōu)橐粋€資源整合型的企11223344志華 房地產企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 玉軍 房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型 遠 房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理當議J J 城市開發(fā)，20082008, ( 7 7). .J J 中國集體經濟，20072007, (6 6). .J J 佳木斯大學社會科學學報，20062006, ( 4 4) 我國房地產企業(yè)經營模式的戰(zhàn)略轉變J J 中國房地信息，

11、20052005, (8 8)業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入 專業(yè)設計部門已經成為行業(yè)慣例，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經歷史悠久”，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業(yè)鏈的上游打開融資渠道， 下游將業(yè)務分包，同時增加客戶服務的隊伍， 擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發(fā)來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業(yè)化分工，從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè) 化的公司分別完成。目前國內的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發(fā)的

12、全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。兩 者最重要的區(qū)別在于， 香港模式中的開發(fā)企業(yè)更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰(zhàn)略選擇過程中要考慮戰(zhàn)略對調整企業(yè)組織結構，提高運營效率的作用。 以建設適合的企業(yè)文化為基礎，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。房地產企業(yè)文化建設必須以企業(yè)的經營活動為中心，為企業(yè)的經營活動服務， 不能割裂企業(yè)經營與文化建設之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善 科學的管理制度、完善員工的行為規(guī)范； 從物質層次上形成企業(yè)形象的視 覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)

13、發(fā)展不良思想。房地產企業(yè)應以戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內部凝聚力的企業(yè)文化是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內容，是房地產企業(yè)持久發(fā)展的基礎。 以品牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產企業(yè)在戰(zhàn)略選擇過程中，必須注意如何加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能 力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本控制和營銷策劃 等諸多方面。與其它產業(yè)鏈相比，房地產行業(yè)的產業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)，而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現(xiàn)房地產市場

14、的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產公司需要實施積極的產品戰(zhàn)略與服務戰(zhàn)略，即以品牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間， 在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調超越競爭對手。(2 2)根據內外部環(huán)境條件的變化，利用現(xiàn)有以及潛在的內部和外部資源，正確實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說， 企業(yè)的內外環(huán)境是不斷變化的，因此，如何對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行控制，增強在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要?？茖W有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式， 進而建立起一套新的符合房地產市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產企業(yè)管理水平的跨越。從房地產企