民營企業(yè)存在的問題(20210224220452)

1、-時(shí)需Sr彳- -匯總版目錄一民營企業(yè)的特點(diǎn)（一）我國民營企業(yè)的特點(diǎn)（1-51-5）（二）民營企業(yè) HRMHRM特點(diǎn)（1-51-5）總結(jié)一一民營企業(yè)HRMHRM特點(diǎn)辨析一一家族模式的優(yōu)劣二民營企業(yè)所面臨的困境及相應(yīng)措施1 1企業(yè)文化方面2 2薪酬方面3 3績效方面4 4培訓(xùn)與開發(fā)方面5 5員工激勵(lì)方面6 6員工流失方面7 7財(cái)務(wù)與融資方面附：民營企業(yè)不同發(fā)展階段HRM的主要特征-布磊誡商右一- -匯總版一 民營企業(yè)的特點(diǎn)：（一） 我國民營企業(yè)的特點(diǎn)：1 1、 民營企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，但總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)，企業(yè)生命周期較短；國民營企業(yè)的 實(shí)力和總體規(guī)模仍然很弱，在技術(shù)設(shè)備、管理水平、人員素質(zhì)、戰(zhàn)略規(guī)

2、劃、企業(yè)文化建設(shè)等方面與國外企業(yè)相比，仍存在較大差距。雖然民營企業(yè)中涌現(xiàn)出一批知名的大型企業(yè)或企業(yè) 集團(tuán)，但這畢竟是少數(shù)，從總體上看，絕大部分民營企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場份 額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個(gè)領(lǐng)域從事低層次的生產(chǎn)加工，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低，市場競爭力差。由于民營企業(yè)總體規(guī)模較小，技術(shù)落后，再加上融資渠道狹窄、 缺乏政策扶持等因素，企業(yè)發(fā)展后勁不足，很難與國內(nèi)外大公司、大企業(yè)集團(tuán)競爭，造成了民營企業(yè)“短壽”的普遍現(xiàn)象。2 2、 公司制成為民營企業(yè)的主要組織形式：我國民營企業(yè)越來重視現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，追求長期利益，逐步樹立了永續(xù)經(jīng)營的理念。作為現(xiàn)代企業(yè)組織形式，

3、公司制為民營企業(yè)廣泛認(rèn)可，己成為民營企業(yè)的主要組織形式，近年來發(fā)展最快。3 3、 家族化經(jīng)營管理：家族化管理是中國民營企業(yè)的一個(gè)顯著特征。較為靈活和多樣化；公司治理普遍不規(guī)范： 一般由業(yè)主經(jīng)營， 組織機(jī)制不健全，尚未建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的 職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍和科學(xué)的內(nèi)部制衡機(jī)制。（一）家族治理的優(yōu)勢：1.1.經(jīng)營優(yōu)勢（1 1）決策集中且效率高（2 2）組織結(jié)構(gòu)的相對簡單有利于抵御風(fēng)險(xiǎn)。2.2.文化優(yōu)勢（1 1）. .獨(dú)特親情文化凝聚家族力（2 2）. .精神激勵(lì)約束。3.3.自我變革的優(yōu)勢（二）家族治理的劣勢1 1 人力資源問題（1 1）經(jīng)營者選擇面的狹窄 2 2）激勵(lì)約束機(jī)制受損 2 2 .產(chǎn)權(quán)

4、問題（1 1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模糊，交 易成本高（2 2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題3.3.制度問題（1 1）內(nèi)部控制制度不健全 （2 2）資本集中引起權(quán)力高度集中導(dǎo)致獨(dú)裁4 4、 產(chǎn)權(quán)不清。產(chǎn)權(quán)直接為私人所有的。這是民營企業(yè)最根本的特征。目前在我國民營企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)問題沒有從根本上得到解決，最終所有者和他的層層經(jīng)營者之間的關(guān)系搞不清楚，權(quán)責(zé)不分，互相扯皮，現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，絕大多數(shù)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)僅僅是在企業(yè)歸屬問題上相對明確而己，個(gè)人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)不清。中國民營企業(yè)家們總是視企業(yè)為自己的身家性命，因此民營企業(yè)的資產(chǎn)始終沒有從個(gè)人資產(chǎn)中剝離出來。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離，管理權(quán)高度集中：現(xiàn)

5、代公司制度要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，公司資本和股東不斷社會(huì)化和分散化。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是一種有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式，具有強(qiáng)大的生命力。時(shí)磊5說-5 5經(jīng)營者素質(zhì)普遍不高，企業(yè)經(jīng)營理念還存在諸多問題。由于起步晚，加之體制的原因，民營企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)普遍不高(二) 我國民營企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)(1)(1) 對人力資源管理缺乏正確的認(rèn)識：民營企業(yè)大多沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，人力資源管理還處于傳統(tǒng)的行政性事務(wù)管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費(fèi)部門或行政職能部門；對人力資源管理理論和方法缺乏深刻認(rèn)識，管理方式仍然停留在以事為中心的階段；把人力資源開發(fā)的投資作

6、為企業(yè)的生產(chǎn)成本，導(dǎo)致培訓(xùn)資金無法到位，人力資源的開發(fā)力度落后于企業(yè)發(fā)展的要求。(2)(2)管理人員素質(zhì)普遍不高 ：我國大多數(shù)民營企業(yè)的快速發(fā)展得益于創(chuàng)業(yè)期抓住了市場機(jī)會(huì)，并非依靠扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)和過硬的管理基礎(chǔ)，而且民營企業(yè)管理人員素質(zhì)沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高，大多數(shù)民營企業(yè)主不追求自身能力的提高?！耙匀藶楸尽钡娜肆Y源管理往往成為一句空話缺乏對人力資源系統(tǒng)管理的民營企業(yè)，在經(jīng)營管理上經(jīng)常會(huì)遇到問題，員工之問缺乏有效溝通、工作時(shí)相互之間協(xié)同性差、人力資源工作者由于缺乏有效的授 權(quán)而無法開展工作，使企業(yè)整體工作效率不高。總之，我國民營企業(yè)的人力資源管理工作， 總體上表現(xiàn)出人力資源建設(shè)缺乏系統(tǒng)

7、性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎(chǔ)。(3)(3)家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度 ：我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，往往不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)主的獨(dú)斷專行；(4)(4)現(xiàn)代HRHR管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足 ：缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。很多民營企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經(jīng)驗(yàn)管理階一段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上趨于專制獨(dú)裁或強(qiáng)人統(tǒng)治。其三， 專業(yè)人才結(jié)構(gòu)單

8、一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求企業(yè)的管理者不僅要懂管理，同時(shí)還要懂技術(shù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，而目前民營企業(yè)往往缺少的就是這些復(fù)合型的管理人才。(5)(5)人力資源戰(zhàn)略不科學(xué)，缺乏規(guī)劃：重視引進(jìn)，無視流失，人員流失嚴(yán)重：首先，用人機(jī)制、考核激勵(lì)機(jī)制不公平無疑是人力資源管理工作的最大弊端；其次，管理層時(shí)常研究如何讓員工努力工作，但很少認(rèn)真研究如何讓員工滿意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮更多的是員工應(yīng)該時(shí)磊5說-做什么，而忽視員工應(yīng)該得到什么，單方面要求員工忠于企業(yè)；再次，盈利能力不強(qiáng)，薪酬福利缺乏競爭力是導(dǎo)致人才流失的直接原因。總結(jié)：民營企業(yè)人力資源管理的一些問題我們可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

9、（1 1）人才結(jié)構(gòu)的家族化（2 2）人才流動(dòng)的頻繁性與凝固性共存（3 3）民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的意識且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位（4 4）不重視員工的培訓(xùn)只“擠奶”不“喂養(yǎng)”；（5 5）人才吸納乏力與使用不當(dāng)（6 6）激勵(lì)機(jī)制不完善，挫傷職工的積極性（7 7）監(jiān)督機(jī)制不合理，增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦（8 8）只強(qiáng)調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高 辨析家族模式的優(yōu)劣：優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)為：（1 1 ）企業(yè)組織層次少，對人的管理更加直接。企業(yè)更多的集權(quán)使得管理的人員減少，這樣可以提高管理的效率，對市場環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。（2 2）實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”

10、而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經(jīng)營者建立一整套完善的內(nèi)部機(jī)制以對其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競爭力。（3 3 ）人才雇傭、選拔機(jī)制比國有企業(yè)靈活。民營企業(yè)自主經(jīng)營的特征決定了其人力資源管理也具有靈活自主性。民營企業(yè)不受計(jì)劃管理體制的束縛，同時(shí)也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約。因而民營企業(yè)在人員招聘、使用等方面具有高度選擇權(quán)， 在人員內(nèi)部流動(dòng)方面具有高度控制權(quán)，在激勵(lì)機(jī)制方面具有高度自主權(quán)。這些使得民營企業(yè)較容易網(wǎng)絡(luò)人才，并且在一定程度上提高了民營企業(yè)人力資源使用效率。（4 4）在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企

11、業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，取得市場的認(rèn)可，但這并不意味著可以長期維持。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應(yīng)性，民營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的飛躍， 必須根據(jù)形勢的變化，及時(shí)做出調(diào)整。劣勢：1 1 人力資源問題（1 1）經(jīng)營者選擇面的狹窄 2 2）激勵(lì)約束機(jī)制受損 2 2產(chǎn)權(quán)問題（1 1） 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，模糊，交易成本高（2 2）企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題3.3.制度問題（1 1）內(nèi)部控制制度不健全（2 2）資本集中引起權(quán)力高度集中導(dǎo)致獨(dú)裁二民營企業(yè)所面臨的困境1 1企業(yè)文化上所存在的問題：（1 1） 民營企業(yè)價(jià)值觀塑造處于被動(dòng)狀態(tài)，民營企業(yè)對文化建設(shè)的重要性認(rèn)識不足；當(dāng)前，對

12、民營企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識有兩個(gè)較為典型的誤區(qū)。第一是把企業(yè)文化等同于文體活動(dòng)。 第時(shí)磊5說-二是將企業(yè)文化等同于 CICI）企業(yè)形象塑造。（2 2） 企業(yè)價(jià)值觀塑造脫離民營企業(yè)生存和發(fā)展需要。企業(yè)文化必須跟企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，形成自己的獨(dú)特之處， 才具滲透力和生命力，才能長盛不衰。然而我國不少民營企業(yè)實(shí)行“拿來主義”，模仿或克隆國內(nèi)外其他企業(yè)樣板。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn) 定性，而企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)文化不穩(wěn)定的局面，而這種不穩(wěn)定性又導(dǎo)致了民營企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性，不利于其持續(xù)發(fā)展。（3 3） 民營企業(yè)價(jià)值觀塑造中家族經(jīng)營與管理的“家族觀念”現(xiàn)象嚴(yán)重。民營企業(yè)的企業(yè)文化的

13、產(chǎn)生帶有一定的家庭化、個(gè)人化、感性化的色彩，使得部分民營企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。（4 4） 民營企業(yè)文化建設(shè)具有保守性的特點(diǎn)。較多的民營企業(yè)受家族觀念和封建思想的影響 或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大 挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。（5 5） 民營企業(yè)文化建設(shè)流于表面化，物質(zhì)化。有的企業(yè)注重以口號的形式來宣傳企業(yè)文化，但有了這些口號，企業(yè)文化建設(shè)未必就很豐富。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長的過程，它需要一批批、一代代的企業(yè)家和員工在經(jīng)營企業(yè)的過程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號就可以簡單的概括。使之文化建設(shè)停留在表層，沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。（6 6）民營

14、企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性 。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應(yīng)該要形成不同的文化。企業(yè)文化一經(jīng)建立便以為可“長治久安”，忽視了根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的變化及時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使原本對企業(yè)發(fā)展起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙，這是我國民營企業(yè)文化建設(shè)中存在的一個(gè)相當(dāng)普遍的問題。當(dāng)前許多民營企業(yè)文化建設(shè)存在的最突出的問題就是缺乏個(gè)性，盲目模仿。但是，企業(yè)文化若無特色，就沒有吸引力，既不能引起社會(huì)公眾的注意，也不能給職工以親切感和認(rèn)同感，起不到企業(yè)文化的 凝聚作用。1.11.1構(gòu)建民營企業(yè)獨(dú)特文化的措施（1 1） 全面調(diào)研，提煉民營企業(yè)價(jià)值觀。提煉的民營企業(yè)

15、價(jià)值觀要注重“個(gè)性”特點(diǎn)。民營企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)該是對企業(yè)先進(jìn)的群體意識理念的概括、提煉和升華，是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。要充分體現(xiàn)“以人為本”理念。其次要廣泛宣傳，弘揚(yáng)民營企業(yè)價(jià)值觀。民營企業(yè)價(jià)值觀的宣傳要發(fā)揮先進(jìn)模范人物、慶典、禮儀活動(dòng)等企業(yè)價(jià)值觀載體的作用。也要規(guī)范管理, ,實(shí)踐民營企業(yè)價(jià)值觀。實(shí)行規(guī)范管理，必須將民營企業(yè)價(jià)值觀的塑造與企業(yè)內(nèi)部制度的塑時(shí)磊5說-造相結(jié)合，培育民營企業(yè)的特色文化。（2 2） 還必須突破“家族觀念”的企業(yè)價(jià)值觀。“家族觀念”的企業(yè)價(jià)值觀已經(jīng)成為民營 企業(yè)生存和發(fā)展的痼疾。因此，突破家族管理的“藩籬”，建立規(guī)范管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，民營 企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展及騰飛

16、。（3 3） 加強(qiáng)民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設(shè)重要性認(rèn)識。加強(qiáng)民營企業(yè)家們對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識是十分重要的。 只有意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，才能轉(zhuǎn)化為自覺的行動(dòng)，主動(dòng)積極的建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)是民營企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理方法的必然要求，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的必然選擇。另一方面，企業(yè)應(yīng)建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設(shè)有效開展。建設(shè)企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀(jì)律的約束，使企業(yè)全體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，成為企業(yè)文化積淀4 4（4 4） 加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。民營企業(yè)文化的建設(shè)更離不開全體員工的積極 參與、共同努力。員工的素質(zhì)

17、決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質(zhì)的提高又有賴于企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段。另一方面，深化以“人本管理”為核心內(nèi)容的民營企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，同時(shí)又是企業(yè)文化的接受者和傳播者。民營企業(yè)文化建設(shè)必須強(qiáng) 化“以人為本”的意識，注重人性管理和“攻心為上”，通過一定形式和途徑，加大對員工的“感情投入”。（5 5） 吸引員工參與，營造企業(yè)群體文化心理氛圍。2 2民營企業(yè)薪酬管理上所存在的問題：（1 1）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，較多考慮的是薪酬的公平性、補(bǔ)償性、競爭性等，而沒有把

18、薪酬體系的設(shè)計(jì)提高到戰(zhàn)略高度。薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。（2 2）薪酬激勵(lì)短期化，缺乏長期激勵(lì)和穩(wěn)定效應(yīng)。目前國內(nèi)民營企業(yè)高管薪酬中各個(gè)部分的比例不當(dāng)，缺乏長期激勵(lì)，造成高管人員 “目光短淺”以及管理工作中的短期行為。（3 3）將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵(lì)手段甚至唯一的手段。（4 4）不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒有什么問題的。但是在民營企業(yè)中，企業(yè)主比較 偏愛薪酬保密的方式來發(fā)放薪酬，特別是年

19、終獎(jiǎng)金。（4 4）公平性問題：民營企業(yè)員工普遍對外部公平性（與同行業(yè)其他企業(yè)相比較）感到滿意。這主要是因?yàn)槊駹I企業(yè)的薪酬機(jī)制比較靈 時(shí)磊5說-活，其總體薪酬水平要高于國有企業(yè)、集體企業(yè)等，所以員工對外部公平性有較高的滿意度：從內(nèi)部公平性來看（與同事相比），員工的滿意程度較低， 這說明員工的薪酚雖然在絕對數(shù)額 上較高，但是橫向比較而言相對公平性較差。另一方面，民營企業(yè)可能注意到了薪酬管理中的公平問題，如同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等。但他們往往又只布磊冊右一注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了薪酬評定程序的公平性。（5 5）員工的薪酬晉升渠道不暢：民營企業(yè)的員工在薪酬確定后，

20、在將來的工作中是否能夠加薪， 通常僅憑企業(yè)主的意志， 而沒有一套科學(xué)完善的薪酬晉升機(jī)制，員工對自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。2.12.1相應(yīng)措施（1 1） 充分利用股票期權(quán)的激勵(lì)作用。從近幾年國內(nèi)外理論和實(shí)踐的發(fā)展和趨勢來看，企業(yè) 高管的長效激勵(lì)制度的主流是股票期權(quán)制度。（2 2） 實(shí)行年薪制和“寬頻薪酬”是民營企業(yè)薪酬改革的必由之路。（3 3）采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求（包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況）來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進(jìn)行 選擇，同時(shí)員工也可以自己提出薪酬管理的

21、要求同企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。（4 4） 科學(xué)測評崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一般 來說，只有員工認(rèn)為薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。（5 5）重視人力資本效應(yīng)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知 識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價(jià)值增值的重要因 素。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹立員工與企業(yè)同 榮共損的觀念是一種發(fā)展趨勢。（6 6 ）促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，弱化家族管理，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理制度，73-2企業(yè)不同吋掰的價(jià)怕収向開悩期“黃牛式賈【”動(dòng)奇的員匸所得謚高

22、成民期對技術(shù)和帀場盂求急迫，有開拓和創(chuàng)新能力的人所得愎禹成熟期管用問世制約隆業(yè)發(fā)股，管理類人才所得竝高轉(zhuǎn)型期企業(yè)劣元化發(fā)展，址合空人才斯得垠高3 3民營企業(yè)績效管理上所存在的問題：（1 1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) ，不能引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)；另一方面，在績效考評的認(rèn)識上也存在偏差，現(xiàn)代企業(yè)管理中的績效考評則強(qiáng)調(diào)是對工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。（2 2） 缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路，考核監(jiān)督機(jī)制缺失：民營企業(yè)在推行績效考評時(shí)時(shí)磊5說-以及它與組織發(fā)展沒有與員工進(jìn)行有效的溝通， 沒有告知組織成員績效考評的宗旨和用意,時(shí)磊5說-大部分民營企業(yè)不愿把資金用于人才資源的開發(fā),般只

23、注重崗位技能培訓(xùn)，忽視對職工專戰(zhàn)略及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，員工對績效考評體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明 晰，常常會(huì)產(chǎn)生各種曲解和敵意，結(jié)果造成考評者與被考評者對績效考評都有誤解。（3 3） 考核內(nèi)容與企業(yè)績效脫節(jié)，考核指標(biāo)體系的設(shè)置缺乏科學(xué)性：1.1.以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷；22工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。33采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大；有時(shí)企業(yè)對所有員工通用一張考評表，通用一個(gè)考評標(biāo)準(zhǔn)，幾年不變，這樣不但不會(huì)激發(fā)員工勞動(dòng)的積極性，反而會(huì)挫傷員工勞動(dòng)的積極性，使考評達(dá)不到預(yù)期效果。

24、（4 4） 績效管理理念未能內(nèi)化為高績效的組織文化:這些企業(yè)基本上都制定了績效考核制度，在考核制度中明確了績效考核的目的、程序和操作方法，但是并沒有對不同崗位的員工制定出詳細(xì)、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)還存在考核成績反饋不良的問題。雖然有些民營企業(yè)在考核過程中雖然有考核溝通，但是大多數(shù)的考核溝通流于形式，很多被考核者對考核成績內(nèi)心并不認(rèn)同，同時(shí)考核人也沒有真正向被考核人講清楚得出考核成績的依據(jù)。3.13.1相應(yīng)對策（1 1）應(yīng)正確認(rèn)識績效考評目的：績效考評是對管理過程的一種控制，其核心的目的是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、 組織的績效，并通過對考評結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而

25、改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。（2 2） 應(yīng)設(shè)置科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系績效考評的指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向，因此， 績效考評指標(biāo)必須符合本企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、技能的指標(biāo)、態(tài)度的指標(biāo)和紀(jì)律的指標(biāo)等；績效考評的指標(biāo)要切合實(shí)際。（3 3） 應(yīng)合理制定績效考評的周期 ：績效考評的考評周期不但與考評的目的有關(guān)，還與考評的 指標(biāo)有關(guān)，不同類型的績效考評指標(biāo)也需要不同的考評周期。（4 4） 在績效考評中應(yīng)加強(qiáng)對考評者的監(jiān)督：在實(shí)際的績效考評中很容易出現(xiàn)影響考評客觀公 正的一些心理問題，如暈輪效應(yīng)錯(cuò)誤、 感情效應(yīng)錯(cuò)誤等， 從而給予員工超過或低于其成績的 評分，出現(xiàn)考評誤差。（5 5）

26、注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質(zhì)，注重績效的結(jié)果的反饋、構(gòu)建、接納和運(yùn)用績效管理的組織文化。3 3民營企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)上所存在的問題：3.13.1開發(fā)上：（1 1）人才開發(fā)觀念不到位：民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場缺乏人才開發(fā)觀念；時(shí)磊5說-業(yè)素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的開發(fā)教育。（2 2） 民營企業(yè)人才開發(fā)制度不到位 ：制度比人才更重要 制度可以造就和吸引人才 $ $從政府層面來看 目前在民營企業(yè)人才開發(fā)制度建設(shè)上存在缺位% %人才開發(fā)偏向于國有企業(yè)或事業(yè)單位整體性人才開發(fā)機(jī)制尚未形成；（3 3 ）民營企業(yè)人才開發(fā)機(jī)制不到位：我國大部分民營企業(yè)是家族型的企業(yè)，這對吸引人才和留住人才是一個(gè)不利因

27、素，如何克服客觀條件的不足，關(guān)鍵在于激活人才機(jī)制和營造良好環(huán)境；（4 4）民營企業(yè)環(huán)境優(yōu)化不到位：目前建設(shè)的民營科技園區(qū)還不多，而且很多科技園區(qū)沒有發(fā)揮人才的功效園區(qū)所涉及的行業(yè)太多，不能形成人才發(fā)展的規(guī)模效益和集聚效應(yīng)$ $近十年來人才流失已成為我國民營企業(yè)人才資源開發(fā)戰(zhàn)略中不可忽視的一個(gè)重大問題；缺乏現(xiàn)代管理思想家族專制的環(huán)境不利于人才的成長。3.23.2培訓(xùn)上：（1 1）企業(yè)主培訓(xùn)觀念偏差。許多民營企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為員工培訓(xùn)是一項(xiàng)不經(jīng)濟(jì)的投資行為， 有些企業(yè)主沒有從公司整體運(yùn)營的角度，或沒有從人力資源管理各個(gè)管理環(huán)節(jié)，或沒有從員工實(shí)際培訓(xùn)需求出發(fā)來考慮開展什么項(xiàng)目內(nèi)容的培訓(xùn)，只是單純地認(rèn)為隨

28、便找?guī)讉€(gè)培訓(xùn)項(xiàng) 目，就能把企業(yè)的培訓(xùn)工作做好。（2 2）人力資源管理人員素質(zhì)不高 。多數(shù)民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用；（3 3）培訓(xùn)管理欠科學(xué)。首先，沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)。其次，不善于制定培訓(xùn) 計(jì)劃。民營企業(yè)的員工培訓(xùn)計(jì)劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要擬定一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓(xùn)計(jì)劃。再次，培訓(xùn)過程缺乏科學(xué)管理。最后，不重視培訓(xùn)效果評估。3.33.3相應(yīng)對策：（1 1）民營企業(yè)主要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念 。民營企業(yè)主本身的素質(zhì)其實(shí)就決定了企業(yè)的命運(yùn)。要想對員工的素質(zhì)加以提高，首先就應(yīng)提高民營企業(yè)主自身的素質(zhì)。1 1企業(yè)主要加強(qiáng)

29、 自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。2 2企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變對員工培訓(xùn)的認(rèn)識。民營企業(yè)主必須轉(zhuǎn)變觀念，放棄“培訓(xùn)無 用論”與“培訓(xùn)浪費(fèi)論”，正確認(rèn)識培訓(xùn)工作。 3 3企業(yè)主要樹立系統(tǒng)的培訓(xùn)觀念。（2 2）加強(qiáng) 人力資源管理。民營企業(yè)員工培訓(xùn)要想取得實(shí)效，必須加強(qiáng)人力資源管理，尤其要注意以下兩個(gè)方面：第一，建立人力資源部，樹立現(xiàn)代人力資源管理的理念。第二，加強(qiáng)對人力資源 管理人員的培訓(xùn)；人力資源專業(yè)人員的培養(yǎng)需要一種正規(guī)的教育環(huán)境。（3 3）建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系。民營企業(yè)應(yīng)該把員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中， 建立一個(gè)符合本企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的員工培訓(xùn)體系：1 1員工培訓(xùn)的需求評估。培訓(xùn)需求評估是做好員工培訓(xùn)的潤

30、滑劑。 培訓(xùn)需求評估主要包括： 分析公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向； 管理者對培訓(xùn)的 時(shí)磊5說-支持；對每個(gè)工作崗位進(jìn)行分析， 明確勝任每個(gè)工作崗位需要符合什么要求； 明確哪些員工時(shí)磊5說-1 1關(guān)于法規(guī)和監(jiān)督問題。2 2資本市場效率不高。股票期權(quán)的收益大小主要取決于股價(jià)的波動(dòng)還有許多影響股價(jià)的非市場因素。上市公司市場的投機(jī)性較強(qiáng)。 公司股票往往不能真實(shí)反3 3業(yè)績評價(jià)考核體系的缺乏。實(shí)施股權(quán)激（二）特點(diǎn)：（1 1）流動(dòng)率過高，尤其是高層次人才流失嚴(yán)重;（2 2）工作年限短;需要培訓(xùn)，并且分析培訓(xùn)是否能改善他們的現(xiàn)有情況。常用的培訓(xùn)需求評估方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調(diào)查等。2 2培訓(xùn)目標(biāo)的確定。企業(yè)開展

31、培訓(xùn)工作一定要制定一個(gè)培訓(xùn)目標(biāo)，要讓員工知道學(xué)習(xí)的重要性，知道自己應(yīng)該學(xué)到什么程度。3 3擬定出一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。4 4培訓(xùn)效果的評估。4 4民營企業(yè)在員工激勵(lì)上所存在的問題：【這部分在前期資料中有詳細(xì)涉及，此處略】（一）股權(quán)激勵(lì)存在的問題：（1 1）從企業(yè)的內(nèi)部來講：1 1員工思想上的偏差。2 2企業(yè)的成本與收益權(quán)衡問題。（2 2）從企業(yè)的外部來講： 我國目前的股票市場 -資本市場是弱勢的，情況。中國資本市場的股價(jià)和業(yè)績相關(guān)度不高， 股票價(jià)格與公司經(jīng)營業(yè)績并不存在高度相關(guān)， 映公司經(jīng)營狀況，這使激勵(lì)的有效性得不到保證。勵(lì)機(jī)制的企業(yè)一般要求內(nèi)部管理比較規(guī)范，并應(yīng)有一套科學(xué)的績效考核體

32、系。（二）共性問題：（1 1 ）激勵(lì)意識淡??；（2 2）重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)；（3 3）激勵(lì)方式和手段單一，缺乏針一對性。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性 和動(dòng)態(tài)性。（4 4）激勵(lì)缺乏公正性；（5 5）負(fù)激勵(lì)為主，正激勵(lì)為輔。4.14.1股權(quán)激勵(lì)應(yīng)注意的問題：（1 1）明確股權(quán)激勵(lì)對象：民營企業(yè)的發(fā)展，歸根到底取決于人才的價(jià)值和貢獻(xiàn)。因此，股權(quán)激勵(lì)對象的確定和選擇，是非常重要的。民企的員工股權(quán)激勵(lì)，不應(yīng)等同于國企改制中的全員持股和福利化、平均化持股的特點(diǎn)，應(yīng)將股權(quán)激勵(lì)對象相對集中，從激勵(lì)對象對企業(yè)的價(jià)值與貢 獻(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)上做通盤考慮。（2 2）靈活選擇股權(quán)形式：由于

33、民營企業(yè)股權(quán)相對集中，決策機(jī)制靈活，市場感覺敏銳，在員工股權(quán)激勵(lì)上能夠做很多靈活的選擇。（3 3）強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制：員工股權(quán)激勵(lì)，因其同時(shí)具有激勵(lì)和約束的雙重作用，被形象地稱為“金手銬”。只有激勵(lì)而無約束不足以保障原有股東的權(quán)益，難以應(yīng)對激勵(lì)對象的“內(nèi)部人治理”的問題，可能造成新的人員風(fēng)險(xiǎn)；（；（4 4）籌劃持股資金來源：員工持股，除了公司以無償贈(zèng)與和獎(jiǎng)勵(lì)方式外，都要出資購買。因此，員工出資持股，因?yàn)椤澳抑行邼被颥F(xiàn)金收入減少而有所顧慮把握股權(quán)激勵(lì)時(shí)機(jī)：股權(quán)激勵(lì)會(huì)隨著實(shí)施時(shí)機(jī)的不同而產(chǎn)生不同的效果。5 5民營企業(yè)員工流失的問題（一）人才流失對民營企業(yè)的影響：11增加企業(yè)的經(jīng)營成本；22影響企業(yè)

34、的經(jīng)營績效 33降低企業(yè)凝聚力和員工士 44損害企業(yè)的形象和聲譽(yù)。布磊5彳（三）原因分析：（1 1）管理體制不規(guī)范；（2 2）激勵(lì)機(jī)制不健全；（3 3）薪酬體系不合理；（4 4） 缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化和心理環(huán)境。（三）措施：11完善企業(yè)管理制度，打破家族管理模式，努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)化管理；我國多數(shù)民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，但實(shí)質(zhì)上是業(yè)主制企業(yè)，民營企業(yè)主專制獨(dú)裁。企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，缺少合理的治理結(jié)構(gòu)。因此民營企業(yè)要注重構(gòu)建并完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 和管理制度，在堅(jiān)持現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的前提下，結(jié)合自身特點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做到經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化。 22健全員工激勵(lì)機(jī)制：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化

35、的到來，企業(yè)之間的 人才爭奪戰(zhàn)也日趨白熱化。 想要吸引并留住人才， 僅僅采取傳統(tǒng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來控制人才流失是不夠的。3.3.制定科學(xué)合理的薪酬體系：薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵(lì)人才的重要手段，民營企業(yè)想要保留人才，就必須建立 起一套科學(xué)合理的薪酬體系。首先，制定薪酬制度時(shí)要考慮的就是薪酬的外部競爭性，注重薪酬支付與外部同行業(yè)薪酬之間的關(guān)系。44注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做好人力資源配置工作，實(shí)現(xiàn)合理充分的利用； 55營造“以人為本”的企業(yè)文化長期以來，我國民營企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。實(shí)際上，優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作

36、用，它可以把員工和企業(yè)緊密聯(lián)系起來，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)， 并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。6 6民營企業(yè)在財(cái)務(wù)和融資上存在的問題（一）民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題：（1 1）企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)管理觀念淡?。涸谖覈?，民營企業(yè)的管理大多實(shí)行家族族式的管理，時(shí)需Sr彳所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，主要以血緣、親情管理為依托，憑經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)。管理者缺乏一定的企業(yè)管知識，財(cái)務(wù)管理觀念淡薄，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，企業(yè)的財(cái)務(wù)管水平不高。同時(shí)，民營企業(yè)的管理者對企財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是很清楚，其腦海中有利潤最大化的概念，在一定程度上限了企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮。管理模式僵化。

37、（2 2）財(cái)務(wù)控制薄弱：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是內(nèi)部控制制度的重要組成部分，其核心就是實(shí)行權(quán)責(zé)明確、 相互制衡的內(nèi)部牽制制度；多數(shù)民營企業(yè)對財(cái)務(wù)管理的理論和方法缺乏應(yīng)有的了解，對財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足。由此造成的結(jié)果是：崗位職責(zé)不分，越權(quán)行事；財(cái)務(wù)清查制度、成本核算制度、財(cái)務(wù)收支審批 制度等基本制度不健全；（3 3）融資環(huán)境不佳 11融資渠道和規(guī)模受到限制民營企業(yè)融資渠道和 融資規(guī)模受到限制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是民營企業(yè)難以從資本市場上直接融資；二是民營企業(yè)的貸款規(guī)模太小 ，貸款種類單一，而銀行的信貸政策往往傾向于國有大中型企業(yè)；三是民營企業(yè)難以從金融機(jī)構(gòu)獲得優(yōu)惠利率貸款，利率明顯高于國營企

38、業(yè)。2.2.缺乏科學(xué)籌資機(jī)制（4 4）缺乏內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制6.26.2相應(yīng)措施（1 1）更新財(cái)務(wù)管理理念，確立多元化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在財(cái)務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，民營企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理、營運(yùn)資金管理以及財(cái)務(wù)控制等。（2 2 ）理順民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)應(yīng)徹底摒棄創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)驗(yàn)管理、專斷管理模式，真正建立起規(guī)范的法人治理體制以及能夠相互制衡和約束的權(quán)利與決策機(jī) 制。（3 3）完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，并加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度（4 4）改善融資環(huán)境，拓寬融資渠道。改善融資環(huán)境，提高金融機(jī)構(gòu)對民營企業(yè)的關(guān)注度。理財(cái)，切忌盲目擴(kuò)張與分散投資。民營企業(yè)強(qiáng)烈的成長意愿與薄弱的技術(shù)開發(fā)能力、市場開拓能力以及管理能力之間的矛盾，決定了其應(yīng)樹立穩(wěn)健理財(cái)?shù)挠^念，切忌操之過急，盲目擴(kuò)張附:磁比苗推業(yè)不同發(fā)展階段人力資澹貧理的主鑒特紅成熟期人力洛源骨理1絡(luò)人事或的悅背金業(yè) 養(yǎng)齊者