現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理

1、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理一、企業(yè)的概念企業(yè)是依法成立、自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的商品生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)濟實體，具有自我積累、自我發(fā)展、自我約束的能力。二、企業(yè)類型1、根據(jù)生產(chǎn)要素所占的比重可將企業(yè)劃分為：勞動密集型、技術(shù)密集型、資金密集型。2、根據(jù)企業(yè)財產(chǎn)的組織形式可將組織劃分為：業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)。公司制有分為：有限責(zé)任公司和股份有限公司公司制企業(yè)具有以下明顯特征：1）法人資格2）兩權(quán)分離3）有限責(zé)任4）治理結(jié)構(gòu)合理一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念v彼得彼得德魯克：德魯克：“戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)

2、應(yīng)當(dāng)做什么。么?！?” 錢德勒：錢德勒：“確定企業(yè)基本長期確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配。源分配?！眝邁克爾邁克爾 波特：波特：“所謂競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異所謂競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。即有目的地選擇一整套不同的運營活動以性。即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。創(chuàng)造一種獨特的價值組合?！逼髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點：v全局性v長遠性v競爭性v應(yīng)變性二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的程序和主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提出問題提出問題 我們的企業(yè)應(yīng)該是一個什么企業(yè)我們的企業(yè)應(yīng)該是一個什么企業(yè) 我們的顧客購買的到底

3、是什么我們的顧客購買的到底是什么戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 市場細分市場細分 行業(yè)組織分析行業(yè)組織分析 競爭對手分析競爭對手分析 內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合 職能組合職能組合 資源分配資源分配戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實施效果的反饋戰(zhàn)略實施效果的反饋2、戰(zhàn)略分析1）市場細分按一個影響需求的因素分或按兩個以上的影響需求的因素分。2）行業(yè)組織分析絕對集中度行業(yè)壁壘：生產(chǎn)方面、營銷方面、技術(shù)方面、資源方面、政府政策方面企業(yè)的五類競

4、爭對手和五種威脅企業(yè)的五類競爭對手和五種威脅替代品生產(chǎn)經(jīng)營者替代品生產(chǎn)經(jīng)營者潛在加入者的威脅潛在加入者的威脅入侵入侵 威脅威脅購買者購買者供應(yīng)者供應(yīng)者議價威脅議價威脅替代替代 威脅威脅議價威脅議價威脅企業(yè)企業(yè)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手行業(yè)現(xiàn)有競爭對手3、競爭對手分析1）現(xiàn)有競爭對手威脅的特點1）現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪市場地位，如價格競爭、廣告大戰(zhàn)、增加服務(wù)等。2）一個企業(yè)的競爭行為引起對手的報復(fù)。3）有些企業(yè)為求得擴張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個大的戰(zhàn)略賭注。4）隨著產(chǎn)業(yè)逐步成熟，競爭激化，結(jié)果一些企業(yè)退出這一行業(yè)。2）入侵威脅的特點1）新進入的對手較有競爭力，結(jié)果價格可能被壓低導(dǎo)致從業(yè)成本

5、上升，利潤下降。2）入侵威脅的大小取決于現(xiàn)在行業(yè)的壁壘程度，以及入侵者想象中的原來行業(yè)中企業(yè)的反擊程度3）替代威脅的特點1）替代者會威脅整個行業(yè)，因而，防御往往是集體行動。2）替代品影響行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品的上限價格，限制了一個行業(yè)的潛在收益。4）購買者議價威脅的特點1）購買者與行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的 手法是壓低價格，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多的服務(wù)。2）購買者的議價能力表現(xiàn)在：大批量和集中購買者；購買的是標準產(chǎn)品或無差異產(chǎn)品；購買者經(jīng)營盈利能力較低；購買者可以自己生產(chǎn)所購產(chǎn)品；購買者掌握充分的成本構(gòu)成信息；5）供應(yīng)者的議價威脅特點1）供應(yīng)者可以通過提價或降低所售產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)的威脅向某個行業(yè)的從業(yè)者施加

6、壓力。2）供應(yīng)者的議價能力表現(xiàn)在：供應(yīng)者屬于他所在行業(yè)的壟斷者之一；供應(yīng)者的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；購買者不是供應(yīng)者的主要客戶；供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者至關(guān)重要。4、內(nèi)部條件分析企業(yè)的經(jīng)營能力有：技術(shù)能力銷售能力財務(wù)能力人才能力1、三種基本戰(zhàn)略、三種基本戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：以低成本取得行業(yè)以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位中的領(lǐng)先地位途徑：途徑：規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)積規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)積累累風(fēng)險：風(fēng)險：轉(zhuǎn)換成本高轉(zhuǎn)換成本高（福特）（福特）戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：產(chǎn)品或服務(wù)標歧立異產(chǎn)品或服務(wù)標歧立異，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西內(nèi)具有獨特

7、性的東西途徑：途徑：品牌、技術(shù)、外觀、品牌、技術(shù)、外觀、服務(wù)服務(wù)風(fēng)險：風(fēng)險：無法取得成本優(yōu)勢模無法取得成本優(yōu)勢模仿使差異減少仿使差異減少戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：主攻某個特殊的細分主攻某個特殊的細分市場或某一特殊產(chǎn)品市場或某一特殊產(chǎn)品途徑：途徑：品牌、技術(shù)、外觀、品牌、技術(shù)、外觀、服務(wù)服務(wù)風(fēng)險：風(fēng)險：無成本優(yōu)勢、市場份無成本優(yōu)勢、市場份額限制、不夠集聚、額限制、不夠集聚、三、戰(zhàn)略選擇和方法2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的SWOT方法方法企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境機會機會(Opportunities)威脅（威脅（Threats)（WO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（WT戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

8、戰(zhàn)略）劣勢（劣勢（Weaknesses)優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strengths)企業(yè)經(jīng)營能力企業(yè)經(jīng)營能力SWOTSWOT分析的步驟分析的步驟進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（OpportunitiesOpportunities）和威脅（）和威脅（ThreatsThreats）。進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（具有的的優(yōu)勢（StrengthsStrengths）和劣勢（）和劣勢（WeaknessesWeaknesses）繪制繪制SWOTSWOT矩陣矩陣將企業(yè)

9、的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個構(gòu)思能夠建立這個構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是是否否SWOT分析程序分析程序SWOT矩陣矩陣機會（機會（O）劣勢（劣勢（W）威脅（威脅（T）優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略防衛(wèi)性防衛(wèi)性扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略退出性退出性防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)散性發(fā)散性多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略大膽發(fā)展大膽發(fā)展增長型戰(zhàn)略

10、增長型戰(zhàn)略3、波士頓矩陣分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相對市場占有率銷售增長率1.506市場占有率本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量市場上同類產(chǎn)品的銷售量100銷售增長率（本期總銷售量上期總銷售量） 上期總銷售量 100較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：明星產(chǎn)品約占公司全部銷售額的3040，金牛產(chǎn)品約占公司全部銷售額的4050，問題產(chǎn)品約占公司全部銷售額的2030，瘦狗產(chǎn)品約占公司全部銷售額的510，案例：案例：西南航空公司創(chuàng)造差異性西南航空公司創(chuàng)造差異性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服務(wù)的航空公司。為了到達多個目的地并提供全面服務(wù)的航空公司。為

11、了到達多個目的地并方便轉(zhuǎn)機的乘客這些航空公司經(jīng)常采用以幾個大機方便轉(zhuǎn)機的乘客這些航空公司經(jīng)常采用以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務(wù)艙服務(wù)。還提供頭等艙或商務(wù)艙服務(wù)?？紤]到那些需要轉(zhuǎn)機的乘客，他們在航班安排上做考慮到那些需要轉(zhuǎn)機的乘客，他們在航班安排上做出了調(diào)整，并且提供行李代運和轉(zhuǎn)運服務(wù)。而對于出了調(diào)整，并且提供行李代運和轉(zhuǎn)運服務(wù)。而對于那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務(wù)。務(wù)。西南航空公司的做法：西南航空公司的

12、做法：戰(zhàn)略定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相戰(zhàn)略定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務(wù)對敏感的乘客服務(wù)”。西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的設(shè)計，一切都以低成本和便捷性為中心。設(shè)計，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機?？吭诤秸緲堑闹苻D(zhuǎn)時間只有短短由于飛機?？吭诤秸緲堑闹苻D(zhuǎn)時間只有短短1515分鐘分鐘，因此西南航空公司飛機的飛行小時數(shù)就比競爭對，因此西南航空公司飛機的飛行小時數(shù)就比競爭對手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李托西南航

13、空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李托運或高級艙位服務(wù)。不僅如此，它還在登機口設(shè)立運或高級艙位服務(wù)。不僅如此，它還在登機口設(shè)立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。另外，全公司整齊劃一地選用波音另外，全公司整齊劃一地選用波音737737客機，從而大客機，從而大大降低了維護成本。大降低了維護成本。 西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢：西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢： 西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎(chǔ)之上，這樣的戰(zhàn)略定位不僅獨制的運營活動

14、基礎(chǔ)之上，這樣的戰(zhàn)略定位不僅獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。 在西南航空公司服務(wù)的航線上，無論是成本還在西南航空公司服務(wù)的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務(wù)的公司都無法與之比肩是便捷性，提供全面服務(wù)的公司都無法與之比肩。 背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了一塊區(qū)域可能擺放了2525張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列著著5 5張餐桌。張餐桌。但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分但是，

15、這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。為了方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)品中進行挑選，家具店內(nèi)還。為了方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)品中進行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內(nèi)的展示冊銷售人員跟在顧客的后面，回答他們式樣在內(nèi)的展示冊銷售人員跟在顧客的后面，回答他們的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉(zhuǎn)發(fā)給第三方制造商?？妥龀鲞x擇，訂單就被轉(zhuǎn)發(fā)給第三方制造商。如果一切順利，家具就會在如果一切順利，家具就會在6 68 8個星期內(nèi)送到顧客家里個星期內(nèi)送到顧

16、客家里。雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務(wù)，但是成本。雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務(wù)，但是成本偏高。偏高。 案例案例 :宜家公司的低成本戰(zhàn)略宜家公司的低成本戰(zhàn)略總部設(shè)在瑞典的全球家具零售商宜家家居總部設(shè)在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea) (Ikea) 的的戰(zhàn)略定位則是居為特定客戶群特別設(shè)計的運營活動戰(zhàn)略定位則是居為特定客戶群特別設(shè)計的運營活動，它瞄準的客戶是那些年輕的消費者，他們崇尚格，它瞄準的客戶是那些年輕的消費者，他們崇尚格調(diào)但又不愿付高價。調(diào)但又不愿付高價。宜家家居的具體做法：宜家家居選擇了與競爭對手宜家家居的具體做法：宜家家居選擇了與競爭對手完全不同的方式來實施自己的運

17、營活動。完全不同的方式來實施自己的運營活動。與普通家具店相反，宜家家居所服務(wù)的對象是那些與普通家具店相反，宜家家居所服務(wù)的對象是那些愿意為降低成本而犧牲服務(wù)的顧客。愿意為降低成本而犧牲服務(wù)的顧客。因此，它不需要銷售人員來引領(lǐng)顧客，而是靠明確因此，它不需要銷售人員來引領(lǐng)顧客，而是靠明確的店內(nèi)展示實現(xiàn)自助服務(wù)。的店內(nèi)展示實現(xiàn)自助服務(wù)。此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而是自行設(shè)計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家是自行設(shè)計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。在超大面積的商場中，

18、宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺在超大面積的商場中，宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設(shè)計放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設(shè)計人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉儲區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包堆放倉儲區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負責(zé)運輸，宜在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負責(zé)運輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當(dāng)你下次家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當(dāng)你下次光顧時，可以將車頂架還回得到退款。光顧時，可以將車頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來自

19、顧客的雖然宜家家居的低成本大多來自顧客的“自己動手自己動手”，但是它也提供了許多競爭對手沒有提供的服務(wù)，但是它也提供了許多競爭對手沒有提供的服務(wù)。店內(nèi)照看孩子就是其中一項，另一項服務(wù)是延長。店內(nèi)照看孩子就是其中一項，另一項服務(wù)是延長營業(yè)時間。營業(yè)時間。這些服務(wù)都是根據(jù)特定顧客的需求而設(shè)立的：年輕這些服務(wù)都是根據(jù)特定顧客的需求而設(shè)立的：年輕、還不富有、可能有孩子但沒有保姆的顧客。他們、還不富有、可能有孩子但沒有保姆的顧客。他們大多為了生計而奔忙，只是在閑暇時才去購物。大多為了生計而奔忙，只是在閑暇時才去購物。一、經(jīng)營決策的概念1、經(jīng)營決策的含義和過程經(jīng)營決策是一個依據(jù)一定的標準，擬定方案和選擇方

20、案的過程。這一過程劃分為四個階段：1）收集資料確定目標階段2）探索擬定可行性方案階段3）選定方案階段4）跟蹤評價所執(zhí)行的方案的階段2、正確決策的基本要求1）找出關(guān)鍵性問題并認準問題的要害2）明確決策的目標和準則3）至少要有兩個以上的可行方案4）對決策方案進行綜合評價3、決策的標準用“令人滿意”的決策準則，取代“最優(yōu)化”決策準則。4、經(jīng)營決策的分類?。┌唇?jīng)營決策的內(nèi)容和適用對象劃分：經(jīng)營戰(zhàn)略決策、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)決策、經(jīng)營業(yè)務(wù)決策、2）按決策環(huán)境劃分：確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策3）按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)劃分：程序化決策和非程序化決策。二、確定型決策方法確定型決策是指已知某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，

21、決策的結(jié)果是確定的。盈虧平衡分析法（量本利分析法）用產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費用）、盈利的的相互關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響。盈利區(qū)虧損區(qū)費用銷售收入產(chǎn)量（銷量）銷售收入線S總費用線固定費用盈虧平衡點盈虧平衡點的計算盈虧平衡時：銷售收入總費用PQ=F+Q CV vCpFQP-銷售價格Q-產(chǎn)銷量F-固定成本CV 單位變動成本例：某企業(yè)計劃明年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費用3200萬元，變動費用2400元，求盈虧平衡點產(chǎn)量？解：（臺）640004800024000000100032000000Q三、風(fēng)險性決策法風(fēng)險性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，

22、但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風(fēng)險。最大期望收益準則：設(shè)益損值表為（aij )mn , aij 為第i個方案在第j個狀態(tài)下的益損值，各狀態(tài)發(fā)生的概率為p，則為第i個方案的收益值為：miapijnjj,.2,11然后從這m個期望值選最大的期望收益值，作為首選反復(fù)案例：已知企業(yè)某種產(chǎn)品的月銷量為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根據(jù)以往的經(jīng)驗，每月銷售10萬件企業(yè)可以獲利10萬元，而積壓10件則虧損10 萬元。若企業(yè)可行的月產(chǎn)量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40

23、.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)2040100 10010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案益損值狀態(tài)max(-100.1)+ (50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44決策樹在決策中的應(yīng)用 決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)概率、極其條件損益，然后計算各方案的期望損益值，進行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹的構(gòu)成：決策點自然狀態(tài)點方案分枝概率分枝條件損益點0試驗3000不試驗1好0.6不好0.43鉆井10000不鉆井5出油0.85不出油0.154000

24、0004鉆井10000不鉆井6出油0.1不出油0.940000002鉆井10000不鉆井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000步驟：1）繪制決策樹。2）計算期望值。從右向左計算。3）選擇保留期望值大的方案。例：某廠生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，椐市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率為70%，銷路差的概率為30%，這個廠考慮有兩個方案，甲方案是建大廠，投資200萬元，可使用10年，如銷路好，每年可獲利70萬元，如銷路差，每年則虧損15萬元。乙方案分兩步，先建小廠，投資100萬元，也可使用10年，如銷路好，每年可獲利32萬元，銷路差，每年仍可獲利1

25、0萬元。若2年后證明銷路好，則擴建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元；若證明銷路差則不擴建。哪一個方案比較優(yōu)？126建大廠不擴建擴建建小廠好0.7差0.3-200-100好0.7差0.370-15603210435035035245256219.8119.82年8年點5：（1x60）x8-130=350（萬元）點6：（1x32）x8=256（萬元）點2：（0.7x70）x10+0.3 x(-15) x10 -200=245（萬元）點3：（0.7x32）x2+0.7x350 +0.3x10 x10 -100=219.8（萬元）答：取建小廠并在2年后如銷路好則擴建。期望益損值為119.8四、非確定性決策方法是指決策者對環(huán)境情況幾乎一無所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進行決策。1、樂觀準則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強的實力，擔(dān)心失去獲利的機會。愿冒