管理會計論文企業(yè)內(nèi)部控制制度中的常見問題及糾偏

1、企業(yè)內(nèi)部控制制度中的常見問題及糾偏 企業(yè)內(nèi)部控制制度中的常見問題及糾偏 文/劉忠勇 2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、市計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)臺發(fā)布企樸內(nèi)部控制基木規(guī)范，?010年性月zn，五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控siij配套指引，并;fill定了實施時問表。根據(jù)基本規(guī)范和配套指引，許多企業(yè)制定了內(nèi)部控制制度，建立起內(nèi)部控制組織架構(gòu)，努力提高管理水平，然而不少企業(yè)對基木規(guī)范和配套指引理解不夠，制定的內(nèi)部控制制度不夠科學(xué)嚴謹甚至存在明顯缺陷，現(xiàn)將些常見的問題介紹如卜。 一、目標定位不當(dāng) 最常見的是有些企業(yè)為了提高公司的盈利能力，以利潤的最大化為口標:還有一些企業(yè)由于以前囚內(nèi)部控制薄弱遭受過損

2、失，因此把保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務(wù)報告真實刊靠、確保獲得會計師事務(wù)所的標準無保留審計意見作為內(nèi)音卜控制的目標。 內(nèi)部控制的目標是合理保證企n經(jīng)營管理合法合規(guī)、資廣:安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制口標不合理或不完蔡都是錯吳的。 二、違背內(nèi)部控制的基本原則 比較常見的有以下方面:(違背個面性原則有此企業(yè)的1j部控制制度中，只井重對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控lil浩動等方而的建設(shè)，對企業(yè)文化則役有提及。石些企業(yè)在內(nèi)控知識的教育墻訓(xùn)中，只對中層以上一部或關(guān)鍵崗位員工進行，對其他基層員工則沒有組織內(nèi)控培訓(xùn)。這此都違背f全面性原則。 內(nèi)部控

3、制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆孟企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項，實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空一i點。內(nèi)部控制的甲要性原則也是在兼顧全面的基礎(chǔ)卜，關(guān)汗重要樸務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。 c一)違背制衡性原則 最常見的是汗一支筆 u”市批制度、“全額超過又義力元以一由總經(jīng)理審批”以及w事項由火米部門(崗位全權(quán)負責(zé)”等形式的規(guī)定，這些規(guī)定沒有設(shè)置iil:的上限，忽視了重大決策應(yīng)實行集體決策制度，不應(yīng)由某一人審批，違背了制衡性原則。 內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、枚務(wù)流程等方面相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。制衡性原則要求

4、企業(yè)完成某項i :4必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，, r1時還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性。 吸三)違背成本效益原則 例如:“禁止進行任何對外擔(dān)保”等無條件回避所有風(fēng)險的規(guī)定，或“所有采購都必須簽訓(xùn)fs面臺卜”，“所有崗位的工作都由不同人員分別負責(zé)”、“確保資產(chǎn)絕對安全并不受任何損失”、“不能出王則r.何安個事故”等規(guī)定，表面卜看苗然使經(jīng)濟安全有了保證，卻違背了成本效益原則。 內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投人成本和產(chǎn)出效益之比。 與上述例了相反的是，有些企業(yè)為了提高科效率或減少

5、人工成卞，簡化必要的手續(xù)。例如有咚運輸企業(yè)將運輸、發(fā)票開具、收款等系列下作都交給司機辦理，在提供運輸勞務(wù)的同時，隨身攜帶運輸發(fā)票，現(xiàn)結(jié)賬現(xiàn)開票。這種制度不僅還背制衡性原則，也違背了成本效益原則。 對成木效益原則的判斷需要從企業(yè)嚓體利益出發(fā)，盡管某此控制會影響工作效率，f日可能會避免整個企枚面臨更人損失，此時仍應(yīng)實施相應(yīng)控制。 (四)違背適應(yīng)性原則 例如:外貿(mào)企業(yè)規(guī)定不得從事外匯買賣業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)簡單、信息化基砒差的小型企業(yè)規(guī)定必須將所有枚務(wù)納入 :i; 系統(tǒng)等，都違背了適應(yīng)性原貝。 內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、竟爭狀況和風(fēng)險水下等相適應(yīng)，并隨著冶況的變化加以凋蔡。適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與

6、實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前f性，適時地對內(nèi)部擰制系統(tǒng)進行評鉆，發(fā)現(xiàn)叫能存在的問題，并及時采取措施子以卜卜救。 三、組織機構(gòu)不合理 比較常見的現(xiàn)象:一是沒有獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，如有灼企業(yè)將內(nèi)部,i計機構(gòu)沒在監(jiān)察，li沉i部或財務(wù)部，有的雖然有獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，但其負責(zé)人卻由財務(wù)負責(zé)人或企業(yè)分管領(lǐng)p.兼任，使其失去了獨立性，許多企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的報告只直接提交給總經(jīng)理;_是內(nèi)部控制的職責(zé)劃分小合理，如規(guī)定“總經(jīng)理負責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施”等。 根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)建立起由股if、大會、笠事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及有關(guān)部門組成的完整的公司內(nèi)部治理機構(gòu)，各層機構(gòu)在企飲內(nèi)部控制中分別承擔(dān)不i j的職責(zé)

7、，發(fā)揮小一:j的作用。其，!，董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負曾,責(zé)，管理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的n常運行，內(nèi)部 i川部門則在評價內(nèi)部擰制的有效性以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用二最好的方式是在董事會中設(shè)立審訓(xùn)委員會，由獨立董事扭任審計委員會上席，審計委員會下設(shè)內(nèi)部市計部門，其負責(zé)人的任免由川r計委員會通過批準。內(nèi)部1沉i機構(gòu)的報告應(yīng)提交給審一計委員會，由審一計委員會提交載事會批準。 四、人力資源政策不完善 常見的問題是缺乏員下i退i職政策，沒有明確的強制休假制度和定期崗位輪換制度等。 企淞的人力資源政策不僅包括員工的聘用、薪酬、考核、晉升、獎懲，還包括員工辭退、輪崗等政策。如果缺

8、乏積極公平的人力資源政策，很可能使企業(yè)而臨諸如勞資糾紛、人才流失、商業(yè)秘密泄露之類的風(fēng)險，使企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展力。 五、風(fēng)險評估和應(yīng)對策略不當(dāng) 風(fēng)險評估和應(yīng)對策略不當(dāng)，種表現(xiàn)是缺乏必要的風(fēng)險評估和應(yīng)對策咯，例如審視內(nèi)部業(yè)務(wù)流程控制而忽視對外部風(fēng)險的評估應(yīng)對:另外種衣現(xiàn)則是味封閉地排斥風(fēng)險。更多的是后者，如“加強對工程項日的預(yù)算管理，實行岡月性預(yù)算，超預(yù)算的下程支出律不子批準少、“對所有的客戶律實行現(xiàn)款交易，不得賒銷”、“禁止為其他任何單位進行債務(wù)擔(dān)?！钡鹊纫?guī)定。 企飲面臨的風(fēng)險不僅來自內(nèi)部，也來自外部，外部風(fēng)險有復(fù)雜性、多變性及不可控性，即使企業(yè)風(fēng)險分析力量不足，對外部風(fēng)險也不可忽略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)

9、采用定性和定量相結(jié)合的方法。按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進行分析和排序，確定應(yīng)重點關(guān)注和優(yōu)先控制的風(fēng)臉。在風(fēng)險應(yīng)對卜，包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險一奪低、風(fēng)i分擔(dān)、風(fēng)險承受等應(yīng)對策略，企業(yè)采用何種風(fēng)險應(yīng)對策略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、風(fēng)險承受度、成本效益原則合理確定，不能1味地排斥風(fēng)險，還可采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂平枋瑢L(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)，將風(fēng)險分扭。 現(xiàn)多: i 3 fir或越權(quán)， l;批。 企業(yè)必須建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)約范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴格控制特別授權(quán)。對j幾重大的讓務(wù)和事項，企s 1!應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制

10、度，包括董事長或總經(jīng)理在內(nèi)的任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。 (二會計系統(tǒng)控制不到位 常見的問題有:會計憑證內(nèi)容或流程e計不合j一喂，例如沒有規(guī)定sir核后的憑址必須經(jīng)市核人同意才能修改等:科目體系設(shè)計不合理，沒有達到核算要求等。 (四財產(chǎn)保護控制不完善 常見的問題是沒有對則產(chǎn)記錄做出詳細要求，沒有對財產(chǎn)(特別是固足資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等)交接的手續(xù)和職責(zé)做出詳細規(guī)定，ey.致財產(chǎn)記錄資料不齊，缺乏財產(chǎn)實物照片等重要信息，導(dǎo)致財戶:實物與賬面不符，責(zé)任不清。 財產(chǎn)保護控制灼措施卞要包括財產(chǎn)i己錄、實物保管、定期盤點、賬實核對、限制接近等，各種措施的制定應(yīng)盡量詳細并具有可操作性。 (五實施

11、內(nèi)部控制的情況在績效考評中的定位不”ir有此企業(yè)將員工實施內(nèi)部控制灼情l僅作為績效, b,:的參考指標，這是不下確的。企業(yè)應(yīng)將員下實施內(nèi)部控制的情況納人績效考vtt體系，作為績效名評的名核指標，作為其晉升、獎勵、懲處等的依據(jù)，而不是“參考”指標。 六、控制措施不當(dāng) c-)不相容職務(wù)沒有分離控制例如，有些企業(yè)對卜屬的分公司、辦事處等人員較少的單位，只沒一名財務(wù)人員，負責(zé)所有財務(wù)i.作:銷售人員持合同章單獨外出洽談井簽汀合同等。 不相容職務(wù)一般包括:授權(quán)批準與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保臀,赦務(wù)經(jīng)力、與稽核檢查、授權(quán)批準與齊督檢杏等。對于不相容的職務(wù)如果不實行相互分離的措施，就容

12、易發(fā)生舞弊等行為。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，囚此，企業(yè)在設(shè)汁內(nèi)部拎制系統(tǒng)時，首先應(yīng)確定哪此崗位和職務(wù)是不相棄的;其次要明確規(guī)定各個機構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互1ciuc督、相互制約，形成有效的制衡機制。 _)授權(quán)不當(dāng) 常見的是企枚投有明確規(guī)定總經(jīng)理等管理層的審批限制，沒有明確規(guī)定緊急情況卜的授權(quán)審批程序，造成實際操作中出七、信息與溝通制度不夠嚴格多數(shù)企業(yè)重視內(nèi)部溝通，忽視與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、汁fl l;計師、供應(yīng)商等灼溝通，沒有明確規(guī)定與i j部和外部信扁、溝通的時l7、內(nèi)容和方式，例如缺乏嚴格的對賬制度，同避扭保、對外拆借資金等錯浸行為的及時披露等。信息

13、與溝通制度不嚴格，容易削弱企業(yè)的反舞弊機制，形j戊風(fēng)險時間差或風(fēng)險空洞，甚至使不法分子有機可乘信息與溝通的主要環(huán)節(jié)有:確認、汁量、記錄有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù):在財務(wù)報告中恰“r揭示財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量:保證管理層與單位內(nèi)部、外部白勿err暢溝通。信息與溝通的力式是靈活多樣的，無淪采用哪種方式，都應(yīng)當(dāng)保證信息的真實性、及日性和有用性，因此企業(yè)必須制訂嚴格的信急與溝l制度，避免信息與溝通流l、形式或失去時效性。 八內(nèi)部監(jiān)督設(shè)置不當(dāng) (一)肪督范圍狹窄。許多企業(yè)主要將與財務(wù)會計工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)抖范圍，這是不夠的。內(nèi)部監(jiān)督范圍應(yīng)當(dāng)涉及全員、全業(yè)務(wù)、全過程，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)事

14、項和高風(fēng)險領(lǐng)域納入監(jiān)督范圍。 (一)重視專項監(jiān)督，忽視日常臨督。專項監(jiān)督應(yīng)當(dāng)與日常監(jiān)督有jl結(jié)合，日常監(jiān)督是專項監(jiān)督的基礎(chǔ)，專項監(jiān)督是n常監(jiān)督的補充，如果發(fā)現(xiàn)某專項f;督需要經(jīng)常性地進行，企業(yè)有必要將其納入n常監(jiān)督之，)。 r三)笙事會或股東大會過多地介人到公司管理業(yè)務(wù)中，這樣設(shè)置容易出現(xiàn)缺乏監(jiān)督的收務(wù)管理和執(zhí)行。董事會或股東大會屬于決策和市核機構(gòu)，不應(yīng)該過多地介人到公司管理的業(yè)務(wù)執(zhí)行中，否則難以對其實施有效的監(jiān)督。 (四)沒有獨立的監(jiān)督機構(gòu)，導(dǎo)致監(jiān)督失去獨立性五)缺乏書而的監(jiān)督記錄或監(jiān)督報告，沒有定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價并出具報告。無論是日常監(jiān)督還是專項監(jiān)督，企業(yè)都lei.該記錄監(jiān)

15、督情況，形成書面報告，確保發(fā)現(xiàn)的重要問題能及時送達至治理層和經(jīng)理層:司時應(yīng)當(dāng)定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價并出具報告二董事會的監(jiān)督;v1部有一關(guān)羊位負責(zé)一般缺陷的整改，接受昔理層的監(jiān)督口九、內(nèi)部控制評價職責(zé)不當(dāng)比較常見的間題是將內(nèi)部控制評價交給管理層負責(zé)，或者委托提供市訓(xùn)服務(wù)的會訓(xùn)師事務(wù)所負責(zé)，對缺陷的整改也常常由管理層負責(zé)，這是不正確的企ly ii. “t建立內(nèi)部控制評價制度，由專門的獨立機構(gòu)進行評價，如果妥托會汁師事務(wù)所進行評價，該會汁師事務(wù)所不能同時從事對本企業(yè)的審訓(xùn)等不相容業(yè)務(wù)。對評價l，發(fā)現(xiàn)的缺陷，由不同的層面分別負責(zé)整改，其中醒事會負責(zé)重大缺陷的整改，接受監(jiān)事會的監(jiān)督:管理層負責(zé)重要缺陷的整改，接受土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃或配套制度與內(nèi)部控制制度不匹配例如，有的企d戰(zhàn)略規(guī)劃