銀行員工激勵(lì)案例

1、銀行員工激勵(lì)案例一、情感激勵(lì)1、案例背景A 君由上級(jí)任命為某支行行長(zhǎng)，該行業(yè)務(wù)規(guī)模小、利潤(rùn)低， 人事費(fèi)用少，經(jīng)常連績(jī)效都發(fā)不下去， 員工情緒低落， 無心工作， 甚至連辦公室衛(wèi)生均無人打掃，情況十分不利。 A 君上任之初， 沒有什么豪言壯語，而是召集員工談心，大講員工的苦處，最后 深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則：多做有助于增進(jìn) 職工感情的事。正是依靠這份感情，該行業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，上 述情況大為改善，屢屢得到上級(jí)的表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。2、得到啟示激勵(lì)手段分為兩種， 一種是物質(zhì)上的， 主要的形式就是金錢 上的獎(jiǎng)勵(lì)；一種是精神上的，主要從員工的社會(huì)需求來激勵(lì)，情 感激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要形式。 單純

2、的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)， 會(huì)削弱員 工對(duì)工作意義和興趣的追求， 嚴(yán)重的會(huì)產(chǎn)生損害人的基本道德的 負(fù)作用。情感激勵(lì)能形成凝集力和向心力， 從上述 A 君的例子我 們可以看出， 他就是利用感情這根母線產(chǎn)生了疊加效應(yīng)， 通過感 情的力量鼓舞和激勵(lì)員工。中國(guó)有句俗話“受人滴水之恩，當(dāng)以 涌泉相報(bào)”。對(duì)大多數(shù)人來說，投桃報(bào)李是人之常情，而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下 級(jí)的動(dòng)情之舉，上級(jí)的回報(bào)就更強(qiáng)烈、更深沉、更長(zhǎng)久。情感激 勵(lì)不只是調(diào)節(jié)人的認(rèn)知方向， 調(diào)節(jié)人的行為， 而且當(dāng)人們的情感 有了更多的一致時(shí)， 會(huì)產(chǎn)生共同的心理體驗(yàn)和表達(dá)方式， 凝集力和向心力即成為不可抗拒的精神力量， 維護(hù)集體的責(zé)任感和使命 感也就成了每個(gè)員工的立場(chǎng)，自

3、然會(huì)促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)步。二、知識(shí)性員工激勵(lì)1、案例背景銀行業(yè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性， 屬于知識(shí)密集型行業(yè)， 激勵(lì)知識(shí) 型員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。 A 君是某重點(diǎn)大學(xué) 畢業(yè)的雙學(xué)士， 并且取得注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格證， 進(jìn)入銀行后被分配 到柜臺(tái)工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉 悶無聊，不久，領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要 求一周內(nèi)完成， 結(jié)果一周后上交材料離領(lǐng)導(dǎo)要求較大， 被訓(xùn)斥和 責(zé)備，他反駁認(rèn)為至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成， 之后憤而辭職。2、分析原因知識(shí)型員工喜歡承擔(dān)具有挑 枯燥乏味的或與興趣相左的 最終導(dǎo)致其離開。 上述案例 并且領(lǐng)導(dǎo)分配工作也

4、不能一是對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣。 戰(zhàn)性并且能夠充分發(fā)揮潛力的工作。 工作只能桎梏知識(shí)型員工的創(chuàng)造力， 中，柜臺(tái)工作，重復(fù)勞動(dòng)顯然不適合， 讓他發(fā)揮 CPA 的專業(yè)知識(shí)。二是對(duì)管理方式不滿。對(duì)于知識(shí)型員工而言，其個(gè)人、知識(shí) 和工作本身是合而為一的。 一位知識(shí)型員工和組織的關(guān)聯(lián)， 不是 一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中固定的職位或頭銜， 而是一個(gè)可以讓他的專長(zhǎng)知 識(shí)發(fā)揮貢獻(xiàn)的任務(wù)。 作為領(lǐng)導(dǎo)者， 不再是行使指揮和監(jiān)督的權(quán)威， 而是想辦法使下屬有意愿和能力去擔(dān)當(dāng)任務(wù)，為自己的績(jī)效負(fù) 責(zé)，并且能夠發(fā)展新知識(shí)和新技能。三是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同。 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有非常清晰的短期 與長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo)， 并且經(jīng)常安排領(lǐng)導(dǎo)和普通員工參加

5、聚會(huì)， 以便 通過這種交流，團(tuán)隊(duì)上下能夠就公司的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。四是缺乏個(gè)人成就感。 知識(shí)型員工不能容忍總是默默耕耘卻 沒有任何榮譽(yù)回報(bào)。 榮譽(yù)對(duì)于每一個(gè)優(yōu)秀員工來說， 既是必要的 酬勞，更是有效的激勵(lì)，可以使他們的工作更出色。3、得到啟示對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)， 不能以金錢刺激為主， 而應(yīng)以滿足其 個(gè)人發(fā)展和挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感為主。一是培養(yǎng)員工對(duì)工作的興趣。 興趣是一個(gè)人努力工作的最持 久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。為了培養(yǎng)及保持知識(shí)型員工對(duì)工作的興趣， 首先應(yīng)實(shí)施員工內(nèi)部流動(dòng)制度。 員工可以根據(jù)自己的興趣愛好以 及特長(zhǎng)不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感， 增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力； 另一方面

6、了解團(tuán)隊(duì)工作更多的環(huán)節(jié)， 也 有助于建立一種有益于整體的觀念； 特別是可以使人為的不當(dāng)工 作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配置人力資源。其次，要對(duì)員 工定期實(shí)施培訓(xùn)，因?yàn)榕d趣的培養(yǎng)及保持需要一定的投入。二是創(chuàng)造寬松的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。知識(shí)型員工削弱了 “命令支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)。為了保持其競(jìng)爭(zhēng)力，團(tuán)隊(duì) 的組織結(jié)構(gòu)將扁平化， 分權(quán)和自治將更加重要。 知識(shí)型員工的一 個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕， 知識(shí)層次高； 這決定了他們創(chuàng)造 欲望高，創(chuàng)造能力強(qiáng)，喜歡并能夠自我管理。團(tuán)隊(duì)工作因而成為 有效的工作方式讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。 為了讓每一名知識(shí) 型員工都發(fā)揮自己的作用， 團(tuán)隊(duì)必須將自己的總體目

7、標(biāo)細(xì)化， 使 每一個(gè)員工都有自己明確的工作目標(biāo)， 并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考 核的標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)要注意兩點(diǎn)：一是符合員工的興趣，二是要 有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)， 他才會(huì)感到自己在團(tuán)隊(duì)是“有用的人”，才愿意在團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期地工作。三是要建立合理化建議制度， 建立長(zhǎng)期與短期相結(jié)合的激勵(lì) 機(jī)制等。三、問題員工激勵(lì)1、案例背景A 女是某行業(yè)務(wù)發(fā)展部主任， B 男是該部門客戶經(jīng)理，他時(shí) 常鬧獨(dú)立情緒，但其考勤、工作績(jī)效等方面十分突出，由于業(yè)務(wù) 發(fā)展任務(wù)重， 時(shí)間緊張， 他特立獨(dú)行的行為在該部門顯得非常不 和諧，他出去營(yíng)銷客戶，不會(huì)主動(dòng)向上司匯報(bào)完成情況，但卻非 常喜歡與辦公室其它同

8、事閑扯， 討論非工作內(nèi)容。 對(duì) A 主任來講， B 經(jīng)理的行為不僅反映了他個(gè)人對(duì)部門規(guī)則與流程的不屑， 同時(shí) 也意味著他并不想做更多的工作， 承擔(dān)更多的責(zé)任， 她決定單獨(dú) 與他溝通，策略是想通過加強(qiáng)他對(duì)部門工作責(zé)任感來激發(fā)他的工 作熱情。面談時(shí)，她做了詳細(xì)的分析與事實(shí)說明，要求他接受合 理的工作安排與流程。 他也同意她的要求， 答應(yīng)會(huì)按她所說去完 成工作，但她并沒有得到她想要的結(jié)果， B 經(jīng)理依然如故，她的 觀點(diǎn)顯然對(duì)他沒造成影響。 A 主任由此懷疑他是否已經(jīng)找到其他 工作想跳槽。 她決定在考核評(píng)估時(shí)給他一個(gè)正式警告， 讓他知道 目前的狀態(tài)。 即降低對(duì)他的工作要求， 或是將其降級(jí)甚至申請(qǐng)調(diào) 離

9、或辭退處理。2、分析原因 為什么會(huì)出現(xiàn)上述案例中的情況？作為管理者， 怎樣才能使 這些有才華卻又個(gè)性特強(qiáng)的員工跟著自己走？怎樣才能使他們 全身心投入到主導(dǎo)工作中， 而不僅僅是支持， 還要主動(dòng)起堅(jiān)決執(zhí) 行？3、得到啟示首先，不能激勵(lì)這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激 勵(lì)自己， 管理人員的工作是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)激勵(lì)環(huán)境， 驅(qū) 使大家朝一個(gè)可完成的目標(biāo)前進(jìn)。 這要求管理者要有一個(gè)全新的 思路，而不僅僅是履行一個(gè)管理者的角色。其次，作為管理人員， 多數(shù)采取與問題員工單獨(dú)溝通的方式， 讓他了解企業(yè)的愿景、 價(jià)值觀和工作的意義， 試圖改變他們的態(tài) 度。問題是每個(gè)人都有其獨(dú)特的價(jià)值觀和偏見， 對(duì)一

10、些事情有自 己不同的觀點(diǎn)。 抱著這種想法溝通， 只會(huì)讓溝通變成一個(gè)無效而 冗長(zhǎng)的游戲。管理者一而再、 再而三的將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工， 藉此激勵(lì)他們，員工則極力逃避上司的壓力。正如 B 經(jīng)理逃避 A 主任一樣，最終結(jié)果又回到起點(diǎn)，員工沒有發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)改變。最 基本的管理規(guī)則告訴我們： 你不可能改變?nèi)藗兊奶匦耘c性格， 甚 至不能控制他們多數(shù)時(shí)間下的行為， 至于對(duì)其內(nèi)部的個(gè)性變化更 是一點(diǎn)都不可能。因此，不要把這類員工當(dāng)作一個(gè)問題來解決，而是看作“一 個(gè)被理解的人”。4、解決思路 管理者要轉(zhuǎn)換狹隘的思維，以一個(gè)新的角度來看待問題員 工，處理方式有采取以下方式：第一步，深入了解員工低績(jī)效的原因。首先，

11、了解問題員工 的問題出在什么地方， 是什么驅(qū)使他努力工作的？這些驅(qū)動(dòng)因素 有了什么障礙？如果這些障礙移開后會(huì)發(fā)生什么事？作為管理 者，與問題的出現(xiàn)緊密相關(guān)的。不管用什么方法，掌握更多關(guān)于 問題員工的信息十分重要， 可以通過一系列的非正常談話進(jìn)行了 解，站在一個(gè)員工的角度分析他的期望與心愿， 過去經(jīng)歷對(duì)他的 磨煉。什么樣的熱情能控制他的選擇。其次，認(rèn)真審視試圖解決 這些問題時(shí)自己所扮演的角色， 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 對(duì)上司的不滿是員工 鬧情緒與離崗的主要原因。 因?yàn)槟骋灰蛩兀?在想幫助員工解決問 題時(shí)，管理者的出現(xiàn)反而使問題變得更壞而不是更好。最后，分 析所獲信息。 對(duì)團(tuán)隊(duì)來說， 目前所發(fā)生的這樣事情會(huì)帶

12、來越來越 壞的情況嗎？ A 主任有太多的問題要面對(duì)， 而 B 經(jīng)理的行為困擾 了她，導(dǎo)致她做出面談的決定，結(jié)果面談失敗，激化矛盾，調(diào)離 或解聘。問題是， A 主任采取這樣極端的方式有效嗎？一方面這 個(gè)決定對(duì) B 經(jīng)理來說是荒謬的， 另一方面也增加了團(tuán)隊(duì)其他成員 的壓力，引起惡性循環(huán)。第二步，正視沖突。在員工管理中，沖突不可避免，在搜集 到全面的信息后，管理者可以開始與問題員工進(jìn)行一次正式談 話。要求做好非常談細(xì)謹(jǐn)慎的準(zhǔn)備，首先確定一個(gè)談話的底線， 之前要員工大約談什么， 強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)正式的評(píng)估會(huì)議， 也是回 顧和檢查自身工作的一次機(jī)會(huì)。 開始要肯定員工過去與未來對(duì)團(tuán) 隊(duì)的價(jià)值，抱有很大期望，希望能談出個(gè)結(jié)果，同時(shí)要非常坦率 地把目前存在的問題列舉出來，告訴員工如果這些問題繼續(xù)存 在，明天彼此的共同發(fā)展也很難說。 面談要避免變成一種言辭激 烈的說教， 或演變?yōu)闆_撞與激烈的辯論。 管理者的目的就是在簡(jiǎn) 短的談話中洞悉員工隱藏的不滿， 這種流露出的不滿有助于了解 新的情況，甚至為激發(fā)員工作的工作激情提供新的機(jī)會(huì)。第三步，重構(gòu)目標(biāo)。溝通結(jié)束后，可以考慮為問題員工重新 設(shè)立