xx地產(chǎn)推廣有限責任公司咨詢診斷報告

1、xx地產(chǎn)推廣有限責任公司xx地產(chǎn)推廣有限責任公司咨詢診斷報告陜西xx人力資源有限公司二零一一年五月目 錄一、概 述3二、外部競爭分析4三、內(nèi)部資源狀況5四、內(nèi)部管理診斷7五、管理改進建議14六、總 結(jié)14一、概 述根據(jù)xx地產(chǎn)推廣有限責任公司（以下簡稱品牌公司）同陜西xx人力資源有限公司，雙方簽署的xx地產(chǎn)推廣有限責任公司銷售流程優(yōu)化及績效考核管理咨詢合同要求，陜西xx公司的咨詢顧問組經(jīng)過為期近兩個多月的時間，通過同集團總公司高層管理者訪談、品牌公司各級管理者和員工訪談及問卷調(diào)查、公司客戶，準客戶訪談及問卷調(diào)查、外部競爭對手調(diào)查、行業(yè)標桿企業(yè)資料收集、內(nèi)部管理報告溝通等咨詢公司流程，經(jīng)過咨詢小

2、組成員的分析討論，在陜西xx管理專家團隊的指導(dǎo)下，形成了xx地產(chǎn)推廣有限責任公司的內(nèi)部診斷報告。本診斷報告首先對xx地產(chǎn)推廣有限責任公司面臨的外部競爭狀況、公司內(nèi)部資源狀況進行簡單分析，了解公司現(xiàn)在及未來銷售業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨的同業(yè)競爭威脅和自身的資源劣勢。然后重點對公司內(nèi)部管理上，尤其是人力資源管理上存在的：品牌公司戰(zhàn)略及定位、同股份公司其他分子公司的分工協(xié)作、公司組織架構(gòu)及崗位設(shè)置、基礎(chǔ)管理制度、績效考核制度、銷售隊伍建設(shè)及溝通渠道完善等七個問題進行剖析，旨在幫助xx地產(chǎn)推廣公司發(fā)現(xiàn)自身存在的管理缺陷，盡快在管理專家的幫助下完善管理“短板”提升公司的綜合競爭能力。由于前期提交的內(nèi)部診斷報告

3、已經(jīng)對相關(guān)問題進行了詳細的定量和定性分析，因此本報告不再贅述。二、外部競爭分析xx公司作為陜西房地產(chǎn)市場的首家上市公司成立以來一直在西安的地產(chǎn)市場具有很強的競爭優(yōu)勢，隨著上海綠地、和記黃埔、復(fù)地置業(yè)、中海發(fā)展、珠江地產(chǎn)、上海大華等一大批具有較大規(guī)模和品牌知名度地產(chǎn)開發(fā)公司陸續(xù)進入西安，使得西安的房地產(chǎn)市場競爭更加激烈；此同時本地的一些中小地產(chǎn)公司憑借差異化客戶定位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢也在不斷的蠶食著公司的市場份額。通過對公司的外部競爭情況進行分析可以清楚的了解公司目前的威脅，為了便于比較公司外部競爭情況主要按照公司核心銷售資源“楓林綠洲項目”，按照客戶定位一致性和區(qū)位一致性進行比較（一）客戶定位一致

4、性 目前品牌公司主要的銷售樓盤為楓林綠洲項目，均價在四千元左右，戶型面積在140平方米以上；類似的樓盤綠地世紀城均價4000、占地面積1160畝、建筑面積120萬平方米，主要的競爭優(yōu)勢是上海綠地的品牌優(yōu)勢和社區(qū)的景觀優(yōu)勢；中海華庭均價4200以上，項目占地面積82畝，總建筑面積14.7萬平方米，是中海地產(chǎn)在西安的首部力作，項目位于西安市南二環(huán)西段，北臨占地400畝的豐慶公園，西側(cè)緊鄰80畝規(guī)劃綠地和180米寬唐延路延伸段，它具有社區(qū)成熟、地理位置好等特點，但由于項目啟動較早已經(jīng)面臨尾盤。紫薇臻品均價3800以上，項目位于高新區(qū)科技路與團結(jié)路十字西北角。項目總占地面積約93畝，總建筑面積22萬平

5、米。主要銷售優(yōu)勢以文化和人文為理念，以中國式的院落為賣點，戶型以80-130平方米為主力戶型，同時兼有有少量的40-70平米的小戶型產(chǎn)品。此外還有和記黃浦的逸翠園，目前正在進行項目的推介和客戶積累，和記黃浦將其項目推廣地點放在世紀金花高新店內(nèi)可見期客戶定位之高，同時對于客戶關(guān)系管理和客戶的鎖定也是具有獨到的運作方式，和記黃浦西安公司置業(yè)顧問對于了解項目的客戶，在客戶留下詳細資料后公司也對客戶進行篩選，對公司的準客戶在1520天內(nèi)將“和記黃浦尊貴卡”郵寄客戶。從此可以看出公司在項目前期就非常重視利用計算機軟硬件對客戶關(guān)系管理和客戶資源整合。（二）競爭區(qū)位一致性目前高新區(qū)及周邊的樓盤較多，圍繞楓林

6、綠洲項目的主要有新西蘭、中華世紀城、西港花園、唐南香榭、中天花園、夏日景色、陽光曼哈頓、紫薇馨苑等房地產(chǎn)項目，均價在3400元以上，而這些項目也很好的避開了同楓林綠洲項目在社區(qū)環(huán)境、社區(qū)配套、社區(qū)規(guī)模、開發(fā)商實力上的競爭，而主要是利用在價格上的優(yōu)勢、中小戶型的選擇上的優(yōu)勢，吸引處于中等收入的客戶群。對楓林綠洲項目的推介也起到一定的威脅作用。三、內(nèi)部資源狀況內(nèi)部資源主要是品牌公司現(xiàn)正在銷售的樓盤資源，從xx地產(chǎn)推廣公司目前的銷售資源上來看，寫字樓項目：數(shù)碼大廈轉(zhuǎn)交xx不動產(chǎn)公司進行經(jīng)營、信息大廈沒有啟動、杰座廣場已經(jīng)到尾盤清盤階段；住宅項目：天幕闊景高檔住宅銷售沒有完全啟動、曲江華府項目正在認購

7、中，周邊的高檔住宅及別墅項目同曲江華府有一定的競爭，而且目前整個曲江的配套及居住環(huán)境還不成熟，客戶也多以投資為主。目前公司住宅項目主要銷售對象為楓林綠洲，楓林綠洲項目現(xiàn)可售資源為700余套，基本上面積在140平方米以上、而且房源主要分布在靠近馬路或西戶的樓盤上，銷售難度較大。由此也可以看出品牌公司內(nèi)部資源狀況不容樂觀，需要代理新開發(fā)樓盤來緩解品牌公司的資源壓力。內(nèi)部資源其次就是品牌公司擁有的人力資源，目前公司共有3個銷售項目部和5個業(yè)務(wù)支持部門，公司員工46人（不含工勤、臨聘人員），沒有過多的人力負擔；員工平均年齡在28歲，整體員工比較年輕且學歷全部在?？萍耙陨?，此外有近半數(shù)的員工在xx地產(chǎn)公

8、司（銷售部）有著多年的工作經(jīng)驗，熟悉公司的運作方式和工作流程，這些都為品牌公司的發(fā)展奠定了良好的人力基礎(chǔ)。xx的品牌資源也是品牌公司擁有的內(nèi)部資源之一，xx股份公司是陜西首家上市的房地產(chǎn)公司，而且作為高科集團旗下的上市公司，在陜西市場有著相當強的品牌知名度和品牌影響力，加之股份公司剛剛榮獲“2006中國房地產(chǎn)百強企業(yè)百強之星”的稱號，公司在全國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力排名躍上48位，這對品牌公司在陜西房地產(chǎn)銷售市場的定位確立也有重要的作用。四、內(nèi)部管理診斷（一）品牌公司的戰(zhàn)略和定位不明公司戰(zhàn)略是著眼于長遠、適應(yīng)公司內(nèi)外形勢而作的指導(dǎo)性發(fā)展規(guī)則，它指明了在競爭環(huán)境中公司的生存態(tài)勢、經(jīng)營方針和發(fā)展方向，

9、進而決定公司未來最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。著名管理學家德魯克認為，公司戰(zhàn)略回答的是兩個最基本的問題：我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?公司戰(zhàn)略的制定對于企業(yè)的成敗十分重要。在訪談我們發(fā)現(xiàn)由于股份公司的整體戰(zhàn)略剛剛確定，因此品牌公司目前還沒有在股份公司的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下形成自身明確的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略的缺失使得公司失去了未來發(fā)展的明確方向，同時也使得公司不能夠明確未來在整個股份公司中的定位。簡而言之目前品牌公司不明確35年之后公司發(fā)展方向和公司規(guī)模，即公司未來是向單純銷售代理型公司發(fā)展還是向銷售管理型公司發(fā)展；不能夠明確公司未來是成為一家只為代理股份公司內(nèi)部開發(fā)項目的銷售公司還是朝專業(yè)型代理銷售公司方

10、向前進；不能夠明確當股份公司其他省市開發(fā)項目實施之后自身在異地開發(fā)項目銷售推廣過程中應(yīng)該承擔的角色，是對異地銷售項目進行銷售管理還是僅僅銷售技術(shù)指導(dǎo)或者只是專注于陜西本地房地產(chǎn)項目的銷售不干涉公司異地項目的銷售?！八悸窙Q定出路”只有現(xiàn)在確定品牌公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠為其在組織架構(gòu)、市場競爭、品牌宣傳、人力資源管理等子戰(zhàn)略的明確和制定奠定基礎(chǔ)。（二）品牌公司承擔開發(fā)公司的部分職責且分子公司之間的協(xié)作有待改善作為專業(yè)的房地產(chǎn)銷售公司，其主要的目標就是按照代理合同約定，在公司的代理權(quán)限和代理期限內(nèi)，將委托方的房屋盡可能多的銷售出去，獲取代理銷售傭金。品牌推廣公司作為獨立的法人，應(yīng)該在公司的戰(zhàn)略指

11、導(dǎo)下有著清晰的工作職責。通過對同業(yè)公司職責研究、品牌公司崗位調(diào)查、內(nèi)部員工訪談，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，品牌公司在代理銷售過程還承擔了開發(fā)公司的相關(guān)職責。例如，預(yù)測、預(yù)售證辦理、銷售中心及樣板間裝修、交房等職責，這些額外的職責對公司的主要業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的影響。雖然按照總公司的發(fā)展思路，品牌公司不僅要承擔銷售職責，還要承擔公司品牌宣傳、推廣的責任，但是在承擔職責的同時也要給予其充分的授權(quán)，才能保證相應(yīng)的職責能夠順利的實現(xiàn)。此外品牌公司在同其他分子公司、總公司相關(guān)部門在業(yè)務(wù)協(xié)作過程中也常常會出現(xiàn)一些由于公司之間配合不暢導(dǎo)致的效率降低。（三）品牌公司的核心崗位設(shè)置需要加強；人員兼崗現(xiàn)象普遍通過同同業(yè)標桿公司進

12、行對比分析，目前品牌公司的組織架構(gòu)比較完善，基本能夠滿足公司當前的發(fā)展需要，但是還是有一些部門相關(guān)的崗位有所缺失，一些核心的業(yè)務(wù)部門沒有得到很好的加強，尤其是公司的營銷策劃部，營銷策劃部是一家銷售公司的靈魂，公司代理樓盤的特點、客戶定位，以及客戶購買欲望的發(fā)掘、公司品牌推廣都是通過營銷策劃部開展的媒體選擇、廣告投放、營銷創(chuàng)意、業(yè)主聯(lián)誼等一系列活動來實現(xiàn)的，但從目前營銷策劃部的人員構(gòu)成和工作職能來看，僅僅是完成了一家銷售公司營銷策劃部應(yīng)該具備的基礎(chǔ)職能，即外部合作廣告公司選擇和策劃活動組織的職能，這同xx地產(chǎn)公司的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的發(fā)展方向是不相符的，而且營銷策劃費用支出也是任何一家銷售公司主要的

13、支出項目，如何充分發(fā)揮策劃費用的最大效能，更好的為一線銷售服務(wù)；如何監(jiān)督好策劃費用的支出，保證費用使用的安全、合理和規(guī)范。這也要求策劃部在崗位設(shè)置上，人員選配上要立即加強。此外公司目前的住宅項目銷售由一名副總直接負責，寫字樓項目由另一名副總負責，使得項目銷售資源被分割，而且在前期公司項目不多的情況下，主管副總有精力去協(xié)調(diào)處理一些項目的具體事務(wù)，但當公司開發(fā)項目較多的情況下，這不利于其將主要精力集中在考慮各個項目整體發(fā)展運作、項目之間的資源調(diào)配等戰(zhàn)略層面。此外由于公司處在發(fā)展前期，公司兼崗現(xiàn)象比較普遍。在公司發(fā)展初期，公司規(guī)模較小，一人多崗現(xiàn)象并不會對公司的管理造成太大的影響，一人多崗表面上看似

14、降低了公司的人力成本。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，崗位勞動強度的增加容易引起員工的不滿，甚至可能會影響公司團隊的穩(wěn)定。而且大量兼崗現(xiàn)象的存在也會降低了員工的工作效率。因此公司的人力資源管理崗位要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況適時對相關(guān)崗位進行人力補充。（四）品牌公司的基礎(chǔ)管理不甚完善在本次的調(diào)研中咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，由于公司成立時間不長因此許多基礎(chǔ)的管理制度有待完善，首先在公司崗位職責方面，品牌公司目前雖然有各部門的崗位職責但崗位職責內(nèi)容比較寬泛，沒有對不同崗位的職責進行清晰界定，不便于各崗位工作人員了解自己應(yīng)該從事的工作任務(wù)，同時由于工作職責不清晰也使得根據(jù)工作職責和工作內(nèi)容進行的績效考核由于缺乏可衡量的標準而流

15、于形式。不能夠起到指導(dǎo)員工工作和輔助績效考核實施的作用。其次，在公司核心業(yè)務(wù)流程方面，公司的核心業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)，沒有制式化書面化的銷售流程指導(dǎo)，員工的工作主要依據(jù)經(jīng)驗，這不利于公司對員工的工作過程進行指導(dǎo)和監(jiān)控，同時由于沒有標準的流程為依據(jù)，工作隨意性大，工作效率低；最重要的是由于缺少標準的核心業(yè)務(wù)工作流程，也使得新員工在入司后很難在較短的時間內(nèi)適應(yīng)工作，增加了公司培養(yǎng)的難度和培養(yǎng)成本。第三、公司一線的置業(yè)顧問的薪酬調(diào)整變化頻繁，過于靈活。任何公司的薪酬福利政策都是比較嚴肅的一旦制定輕易不會調(diào)整，因為這會涉及到公司薪酬政策的一致性、公平性和管理層的管理權(quán)威性。從目前看來，由于銷售公司市場化強的特

16、點薪酬政策相對來說比較靈活，但從長遠來將，置業(yè)顧問的底薪、提成要有相對的穩(wěn)定性，可以保持團隊成員心態(tài)的穩(wěn)定，同時也要根據(jù)市場的變化適當采取一些激勵方案來刺激銷售增長，完全將銷售提成的激勵作用發(fā)揮出來。（五）品牌公司的績效考核指標設(shè)計過粗，考核過程流于形式項目組在面談的過程中發(fā)現(xiàn)，在績效考核方面，管理層和置業(yè)顧問對公司實施的績效考核都不滿意，但原因卻有所不同。首先，置業(yè)顧問普遍認為公司兩次出臺的績效考核方案均不合理，深究其中的原因，第一、因為考核方案的出臺沒有和置業(yè)顧問進行溝通，置業(yè)顧問對目標實現(xiàn)缺乏信心。第二、公司在制定各項激勵政策時沒有充分了解一線置業(yè)顧問的需求。第三、由于考核方案的結(jié)果和以

17、前的置業(yè)顧問的心理預(yù)期有一定差距。第四、公司一直強調(diào)給置業(yè)顧問提供的“四險”福利，錯誤的將“四險”的保健因素當成激勵因素，夸大了“四險”的激勵作用。第五、雖然以前有考核退出機制，但考核淘汰從未執(zhí)行，考核流于形式，導(dǎo)致公司置業(yè)顧問隊伍長期沉滯，心態(tài)疲憊，缺乏活力和動力。其次，公司管理人員對績效考核方案滿意度不高，許多員工覺得公司的績效考核制度有平均主義的嫌疑，沒有真正實現(xiàn)“按勞分配和多勞多得”。原因是：第一，公司沒有明確的崗位職責作為考核依據(jù)，考核指標設(shè)計比較簡單，沒有完全和公司整體銷售目標的達成、個人工作職責相結(jié)合，因此對公司任務(wù)達成沒有直接促進作用。第二，原有的目標責任書只考核到部門而沒有考

18、核到具體崗位，部門內(nèi)部的考核是按照月末報下月計劃，下月初對上月計劃執(zhí)行情況進行考核的方式進行的，考核缺乏前瞻性和系統(tǒng)性。第三，績效考核沒有專業(yè)和專門的人員去負責研究、組織、實施和追蹤，在考核過程缺乏有效的監(jiān)督，考核也常常流于形式。第四，績效考核指標僅僅是對各部門個人，沒有對該崗位同部門內(nèi)部其他崗位、其他部門之間的配合情況進行考核。 （六）品牌公司沒有系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度；置業(yè)顧問銷售技能偏弱，且單兵作戰(zhàn)缺乏團隊合作精神；公司對置業(yè)顧問缺乏職涯規(guī)劃由于品牌公司前期一直未有專門的人力資源管理人員，因此教育培訓(xùn)工作也一直借助總公司的培訓(xùn)力量，參加總公司制定的各項培訓(xùn)活動。公司管理人員的培訓(xùn)僅僅是借助總

19、公司的條件，培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性；而作為公司直接面向客戶的置業(yè)顧問，他們是品牌公司的形象，也是培訓(xùn)的主要對象，應(yīng)該由專門的培訓(xùn)師資和系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程幫助他們提高她們的銷售技能和人際溝通能力。在楓林綠洲賣場的現(xiàn)場觀察時項目組發(fā)現(xiàn)，一些置業(yè)顧問銷售能力較弱，缺乏對客戶的分析、判斷能力和影響能力，同時在接待禮儀、同客戶的溝通方式、語言表達方式都有許多值得改善的地方，需要經(jīng)過系統(tǒng)化的培訓(xùn)幫助他們提高綜合素質(zhì)。在一線的賣場觀察中咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，銷售賣場中置業(yè)顧問往往單兵作戰(zhàn)，在遇到比較麻煩的客戶時，沒有其他的伙伴去積極的幫助和配合促成，團隊合作也只是僅僅停留在相互的義務(wù)接待客戶上，這不利于整個公司團隊氛

20、圍的形成。同時沒有團隊精神和團隊氛圍，置業(yè)顧問也缺乏對團隊的歸屬感和公司也缺乏對置業(yè)顧問的吸引力和凝聚力。置業(yè)顧問在向客戶提供銷售服務(wù)的同時也再向客戶傳遞著公司的經(jīng)營理念和xx的企業(yè)文化。銷售公司的全部利潤來源于置業(yè)顧問的辛勤工作，置業(yè)顧問作為公司利潤創(chuàng)造者對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃一方面可以調(diào)動置業(yè)顧問的工作熱情，讓他們看見自己未來的發(fā)展方向，堅定對公司的認同；另一方面也有利于置業(yè)顧問在對客戶提供銷售服務(wù)時能夠有更加長遠的眼光，同時對置業(yè)顧問進行職涯規(guī)劃也可以為公司業(yè)務(wù)發(fā)展培養(yǎng)核心團隊。本次咨詢中發(fā)現(xiàn)目前品牌公司沒有對置業(yè)顧問進行職涯規(guī)劃，一些在管理或銷售技巧上具有突出優(yōu)勢的置業(yè)顧問找不到自己未來

21、的定位，因此大家在工作中都抱著吃“青春飯”的想法，這無論是對公司的發(fā)展還是個人的發(fā)展都是不利的。咨詢顧問建議公司的置業(yè)顧問隊伍既要保持適度的流動性，同時對于優(yōu)秀的置業(yè)顧問也要保持相對的穩(wěn)定性，形成公司的核心團隊。只有給優(yōu)秀的置業(yè)顧問合適的職涯規(guī)劃，幫助他們明確自身未來的發(fā)展方向和企業(yè)一起成長，才能在核心團隊建設(shè)上形成公司的競爭力。（七）品牌公司內(nèi)部溝通機制沒有完善本次調(diào)研時也發(fā)現(xiàn)，一線的置業(yè)顧問在公司內(nèi)部管理、營銷策劃等諸多方面能夠提出有價值的見解，但是目前公司尚未建立有效的溝通機制，溝通方式以會議為主形式單一，在會議上由于溝通方式比較正式不利于一線員工向品牌公司管理層直接表達真實的主張和感受，導(dǎo)致公司非正式溝通不暢，時間較長之后就會引發(fā)越級匯報等管理問題的發(fā)生。咨詢顧問建議品牌公司在完善周例會、營銷例會等正式溝通途徑的同時，管理層應(yīng)該同一線建立更會直接和簡單的溝通機制，使得基層、一線的員工能夠定期的將自己的意見、建議傳遞給公司管理層，即使管理層能夠及時了解一線的需