年終績效考核與薪酬激勵、績效面談務(wù)實(155頁)

1、年終績效考核、薪酬激勵與績效面談技巧年終績效考核、薪酬激勵與績效面談技巧主講：丁堅主講：丁堅(Kevin Ding)2課程內(nèi)容課程內(nèi)容一、年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)一、年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)二、年終績效考核的目標(biāo)制定二、年終績效考核的目標(biāo)制定三、年終績效考核的實戰(zhàn)技巧三、年終績效考核的實戰(zhàn)技巧四、年終績效考核與薪酬激勵策略四、年終績效考核與薪酬激勵策略五、年終績效輔導(dǎo)與面談技巧五、年終績效輔導(dǎo)與面談技巧3 3第一單元第一單元 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)4 4HRM2012年終回眸年終回眸 績效與薪酬績效與薪酬成為企業(yè)最大挑戰(zhàn)成為企業(yè)最大挑戰(zhàn)

2、5 5“績效思維績效思維”, ,理念先行理念先行 員工不僅是員工不僅是“資源資源”、更是、更是“資資本本”。 敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。 8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。6 62007年年1月，索尼前董事月，索尼前董事天外伺朗天外伺朗對外宣稱：對外宣稱：“績效主義毀了索尼績效主義毀了索尼 ”7 7中國經(jīng)營報中國經(jīng)營報：GE杰克杰克韋爾奇創(chuàng)制出了韋爾奇創(chuàng)制出了“活力曲線活力曲線”，為為“末位淘汰制度末位淘汰制度”奠定了基礎(chǔ)。奠定了基礎(chǔ)。也可以說，在也可以說，在GEGE，績效考核、，績效考核、強制末位淘汰制度是成功的。強制末位淘汰制度是成功的。 8 8學(xué)員思考一：

3、學(xué)員思考一：年終考核與平時考核的區(qū)別年終考核與平時考核的區(qū)別? ?9 9學(xué)員思考二：學(xué)員思考二：判斷判斷企業(yè)推行績效考核的成功企業(yè)推行績效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么標(biāo)準(zhǔn)是什么? ?1010學(xué)員思考三：學(xué)員思考三：為什么年終考核的實施這么難？為什么年終考核的實施這么難？1111企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥一、年初績效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立一、年初績效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理（脫離實際，尤其偏高）；不合理（脫離實際，尤其偏高）；1212目標(biāo)編制的目標(biāo)編制的SMART原則原則SpecificSpecific具體的具體的MeasurableMeasurable可以衡量的可以衡量的At

4、tainmentAttainment可以達到的可以達到的RelevantRelevant戰(zhàn)略聯(lián)動性的戰(zhàn)略聯(lián)動性的TimeTime有時間性的有時間性的 1313SMART目標(biāo)舉例目標(biāo)舉例例例1：提高企業(yè)經(jīng)濟效益：提高企業(yè)經(jīng)濟效益例例2：加大培訓(xùn)力度：加大培訓(xùn)力度例例3：激發(fā)員工士氣：激發(fā)員工士氣例例4：降低成本：降低成本100萬元萬元例例5：在本年度要完成銷售額：在本年度要完成銷售額5000萬，其中新萬，其中新客戶客戶10個，且新客戶銷售額不少于個，且新客戶銷售額不少于1000萬；萬；1414企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥二、平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核二、平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)

5、慣，年終考核沒有客觀依據(jù)；沒有客觀依據(jù)；15日式管理VS美式管理1616企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的依賴員工的良心與責(zé)任心良心與責(zé)任心，缺乏績效過程的檢查、輔，缺乏績效過程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；導(dǎo)與行為糾偏；1717目標(biāo)執(zhí)行落地的目標(biāo)執(zhí)行落地的“兩個武器兩個武器”-“至上而下的至上而下的糾偏；至下而上的；至下而上的反饋”作為員工作為員工,工作中出現(xiàn)問題要主動反饋工作中出現(xiàn)問題要主動反饋,“你你不講不講,領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情”，發(fā)揚香蕉文化發(fā)揚香蕉文化; ;作為管理者作為管理者,要掌握要掌握“行為糾偏行為

6、糾偏”的必要的必要性性, 學(xué)會學(xué)會“走動式管理走動式管理”1818企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥四、運營性部門（如生產(chǎn)、銷售）考核指標(biāo)相對四、運營性部門（如生產(chǎn)、銷售）考核指標(biāo)相對容易衡量，但扣分概率往往較大；容易衡量，但扣分概率往往較大；支持性部門（如行政、財務(wù)）考核指標(biāo)難支持性部門（如行政、財務(wù)）考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；1919企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥五、只關(guān)注員工本人績效，而忽視五、只關(guān)注員工本人績效，而忽視企業(yè)總企業(yè)總體績效體績效、部門組織績效部門

7、組織績效與與員工個人績效員工個人績效的的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門前雪，不管他人瓦戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。上霜。2020企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥六、打分時的“灰色文化灰色文化”：老板被迫選老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；2121企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥七、績效指標(biāo)設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜，七、績效指標(biāo)設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；且難以執(zhí)行；2222企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的

8、十大病癥八、考核結(jié)果與績效獎金掛鉤過松或過嚴(yán)，八、考核結(jié)果與績效獎金掛鉤過松或過嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；工負(fù)面情緒更大；2323企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥九、九、績效面談：績效面談：針對考核結(jié)果，缺乏針對針對考核結(jié)果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立建立通過考核實現(xiàn)管理改進通過考核實現(xiàn)管理改進的意識；的意識；2424企業(yè)年終考核的十大病癥企業(yè)年終考核的十大病癥十、公司各部門的中高層干部認(rèn)為年終考十、公司各部門的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情，消極應(yīng)

9、付；核是人力資源部的事情，消極應(yīng)付；2525學(xué)員小組討論學(xué)員小組討論換位思考換位思考 結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門干部，結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動績效考核應(yīng)該如何與人力資源部共同推動績效考核工作？工作？ 各自在績效考核中的職責(zé)分工如何各自在績效考核中的職責(zé)分工如何?26如何不讓年終考核流于形式如何不讓年終考核流于形式 -考核的全程管理考核的全程管理2 2、全過程績效數(shù)據(jù)記錄、全過程績效數(shù)據(jù)記錄3 3、全過程績效輔導(dǎo)、全過程績效輔導(dǎo)4 4、績效打分、績效打分5 5、績效面談、績效面談6 6、實施改進計劃、實施改進計劃1 1、績效目標(biāo)、績效目標(biāo)設(shè)立設(shè)立2

10、727第二單元第二單元 年終績效考核的目標(biāo)制定年終績效考核的目標(biāo)制定28高績效團隊的基本特征高績效團隊的基本特征1+12共同的團隊目標(biāo)共同的團隊目標(biāo) 互補的角色定位互補的角色定位融洽的溝通關(guān)系融洽的溝通關(guān)系2929討論：你如何理解這個案例？討論：你如何理解這個案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量訪問量”。于是它買來了一套昂。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)

11、。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜少花蜜-花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊花蜜越多，釀的蜜也越多。于是

12、它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年過去

13、了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 3030總目標(biāo)總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)策略策略策略策略策略策略目標(biāo)分解的工具：目標(biāo)分解的工具：將上級的將上級的“策略策略”化為下級的化為下級的“目標(biāo)目標(biāo)”，滾動細(xì)化，滾動細(xì)化 。3131目標(biāo)制定和分解圖例目標(biāo)制定和分解圖例降低費用5%，（節(jié)省2.5億元）降低制造成本5%（節(jié)省2億元）降低銷售費用5%（節(jié)省0.5億元）降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元3232編制年終考核目標(biāo)卡的六步法編制年終考核目標(biāo)卡的六步法 第一步，歸納考核項目；第一步，歸納考

14、核項目； 第二步，界定項目內(nèi)涵；第二步，界定項目內(nèi)涵； 第三步，協(xié)商項目目標(biāo)；第三步，協(xié)商項目目標(biāo)； 第四步，權(quán)重項目配分；第四步，權(quán)重項目配分； 第五步，制定評分規(guī)則；第五步，制定評分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來源；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；3333課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解3434第一步，歸納考核項目第一步，歸納考核項目3535歸納考核項目的三種來源歸納考核項目的三種來源1.從職責(zé)描述中歸納；從職責(zé)描述中歸納；2.從工作計劃中歸納；從工作計劃中歸納；3.從管理改進中歸納；從管理改進中歸納；3636工作標(biāo)準(zhǔn)編制的工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則三大原則1.1. 能量

15、化的盡量量化；能量化的盡量量化；2.2. 不能量化盡量細(xì)化；不能量化盡量細(xì)化；3.3. 不能細(xì)化的盡量報告化。不能細(xì)化的盡量報告化。-職責(zé)的見證文檔，表格與行為職責(zé)的見證文檔，表格與行為 3737重點：重點：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)1.自己寫；自己寫；2.本部門內(nèi)部審閱；本部門內(nèi)部審閱；3.上級主管審閱；上級主管審閱；4.其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；5.正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。正式下發(fā)，人手一冊，并予公示。3838在多項工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項目的在多項工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項目的三個原則三個原則 體現(xiàn)崗位核心價值的項目；體現(xiàn)崗位核心價值的項目；

16、花費工作時間較多的項目；花費工作時間較多的項目； 達到結(jié)果難度較大的項目。達到結(jié)果難度較大的項目。3939從工作計劃中選擇關(guān)鍵項目的原則從工作計劃中選擇關(guān)鍵項目的原則 1、影響較大，重要緊急的工作；、影響較大，重要緊急的工作；重要性重要性-緊急性矩陣分析工具緊急性矩陣分析工具 2、必須完成且很難完成的工作。、必須完成且很難完成的工作。4040管理改進的項目來源管理改進的項目來源 1、前期考核扣分比較重的項目；、前期考核扣分比較重的項目； 2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實現(xiàn)組織、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項目；戰(zhàn)略要求的管理提升項目；4141第二步，界定項目內(nèi)涵第二步，界定

17、項目內(nèi)涵4242為什么必須界定項目內(nèi)涵為什么必須界定項目內(nèi)涵-案例案例1：銷售額：銷售額 銷售額是成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)； 銷售額是客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)； 銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)； 銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。 . .4343為什么必須界定項目內(nèi)涵為什么必須界定項目內(nèi)涵-案例案例2：采購及時供應(yīng)率：采購及時供應(yīng)率 生產(chǎn)部認(rèn)為：生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時； 采購部認(rèn)為：采購部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時間及時； 品管部認(rèn)為：品管部

18、認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時供應(yīng)。.4444界定項目內(nèi)涵的操作步驟界定項目內(nèi)涵的操作步驟1. 提出需要界定的疑問點；提出需要界定的疑問點；2. 列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；3. 共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；免沖突；4. 書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；理解界定的內(nèi)涵；5. 必要時可以增加詳細(xì)的說明附件。必要時可以增加詳細(xì)的說明附件。4545量化定性量化定性K

19、PI： 現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于現(xiàn)實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標(biāo)，大部分甚至崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性全部都是定性KPI，定性，定性KPI的考核又成為一些管理的考核又成為一些管理者繞不開的問題。者繞不開的問題。 思考：思考：“如何進行量化定性如何進行量化定性KPI的考核？的考核？”4646量化定性指標(biāo)的兩大步驟：量化定性指標(biāo)的兩大步驟： 第一、多維度分解定性第一、多維度分解定性KPI 時間維度：時間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；

20、 質(zhì)量維度：質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個等級； 成本維度：成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個等級。 4747第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法： 等級描述法等級描述法 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 確定里程碑法確定里程碑法48481、等級描述法、等級描述法 人事部門制定招聘制度人事部門制定招聘制度-任務(wù)性的定性任務(wù)性的定性KPI49492、關(guān)鍵事件法、關(guān)鍵事件法

21、關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。 例如：某企業(yè)單位實施財務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各某企業(yè)單位實施財務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項，可以對評單位網(wǎng)點的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項，可以對評分規(guī)定為：分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項0項為項為100分，分，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項，否決當(dāng)期績效。不符合項，否決當(dāng)期績效。 這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴(yán)重不符這里，

22、無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴(yán)重不符合項形成了關(guān)鍵事件。合項形成了關(guān)鍵事件。50503、確定里程碑法、確定里程碑法 企業(yè)要申報某投資項目的立項工作，此任務(wù)是今年公司的一個重要的工作。企業(yè)要申報某投資項目的立項工作，此任務(wù)是今年公司的一個重要的工作。5151案例討論案例討論: 如何如何量化考核量化考核研發(fā)工程師的技改項目的完成情況研發(fā)工程師的技改項目的完成情況? 如何如何量化考核量化考核會計的財務(wù)分析報告的完成情況會計的財務(wù)分析報告的完成情況? 如何如何量化考核量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作人力資源主管的培訓(xùn)工作? 如何如何量化考核量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)現(xiàn)場的5S工作工作?5252關(guān)于指

23、標(biāo)量化的深度思考關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考 理論上如果公司投入足夠的資源，理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；所有指標(biāo)都可以量化； 然而在實際方案設(shè)計中，考慮到效益成本然而在實際方案設(shè)計中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對的，而的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對的，而不是絕對的。不是絕對的。5353第三步，協(xié)商項目目標(biāo)第三步，協(xié)商項目目標(biāo)5454目標(biāo)設(shè)立的方式：目標(biāo)設(shè)立的方式： 由上而下：由上而下： 優(yōu)點？；優(yōu)點？； 缺點？；缺點？； 由下而上：由下而上： 優(yōu)點？；優(yōu)點？； 弱點？；弱點？； 上下互動，共同協(xié)商：上下互動，共同協(xié)商： 優(yōu)點？；優(yōu)點？； 缺點？；缺點？；請思考：

24、哪種方式最優(yōu)？5555目標(biāo)定義的三種水平線：目標(biāo)定義的三種水平線： 最低目標(biāo)最低目標(biāo)（達不到（達不到0分，達到分，達到60分分電網(wǎng)基準(zhǔn)值）電網(wǎng)基準(zhǔn)值） 參考值：去年同期水平參考值：去年同期水平*0.8 考核目標(biāo)（考核目標(biāo)（100分分目標(biāo)值）；目標(biāo)值）； 參考值：員工自報數(shù)字參考值：員工自報數(shù)字*1.2 挑戰(zhàn)目標(biāo)（挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分分-超額另外獎勵）超額另外獎勵） 參考值：主管期望值水平參考值：主管期望值水平5656案例分析案例分析 假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬，萬，今年討論目標(biāo)時，他本人提出今年討論目標(biāo)時，他本人提出1200萬目萬目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成標(biāo)

25、，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬。萬。 如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？5757關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考 讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工了解組織可以接受的最低限度； 讓員工最終得分可以突破讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；分，綜合考核； 為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎奠定基礎(chǔ)；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎奠定基礎(chǔ)； 便于利用數(shù)學(xué)公式，計算績效得分。便于利用數(shù)學(xué)公式，計算績效得分。5858第四步，權(quán)重項目配分第四步，權(quán)重項目配分5959權(quán)重配分的原則權(quán)重配分的原則 體現(xiàn)項目的重要程度；體現(xiàn)項目的重要程度； 根據(jù)項目完成的難度，越難

26、的項目配分要越高；根據(jù)項目完成的難度，越難的項目配分要越高； 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向； 體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動性，與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目配分要高； 工作花費時間較多的項目；工作花費時間較多的項目； 要多個部門協(xié)調(diào)的項目；要多個部門協(xié)調(diào)的項目； 業(yè)績指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性；業(yè)績指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性； 單一項目的權(quán)重適度（單一項目的權(quán)重適度（5%-50%）6060權(quán)重項目配分的兩種方法權(quán)重項目配分的兩種方法1.歷史經(jīng)驗法；歷史經(jīng)驗法；2.權(quán)值因子判斷法；權(quán)值因子判斷法；6161課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法權(quán)值因子判

27、斷法”設(shè)計權(quán)重設(shè)計權(quán)重1. 根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于要考核指標(biāo)（不少于6項）；項）；2. 并利用并利用“權(quán)值因子判斷法權(quán)值因子判斷法”對上述考核對上述考核指標(biāo)的權(quán)重進行配分設(shè)計。指標(biāo)的權(quán)重進行配分設(shè)計。6262權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點 1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點，動態(tài)調(diào)整重點，動態(tài)調(diào)整銷售銷售旺季旺季考核項目考核項目權(quán)重權(quán)重銷售目標(biāo)達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售銷售淡季淡季考核項目考核項目權(quán)重權(quán)重銷售目標(biāo)達成率3

28、5%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%6363權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點權(quán)重項目配分的兩個關(guān)鍵點 2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達到、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的績效改進的目的考核項目考核項目（2012年度）年度）（2013年度）年度）權(quán)重權(quán)重得分得分權(quán)重權(quán)重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%6464第五步，制定評分規(guī)則第五步，制定評分規(guī)則6565制定評分規(guī)則的方法制定評分規(guī)則的方法1.經(jīng)驗增減法；經(jīng)驗增減法；2.分段增減法；分段增減法；3.等值比例法；等值比例法；4.難易折線法；難易折線法；5.扣分

29、制法；扣分制法；6.關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；66661、經(jīng)驗增減法、經(jīng)驗增減法考核項目考核項目目標(biāo)目標(biāo)配分配分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達成率95%50分每比目標(biāo)值1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值100%,得70分；當(dāng)100%實績99%,得65分；當(dāng)99%實績97%,得60分；當(dāng)97%實績95%,得57分；當(dāng)95%實績90%,得50分；當(dāng)90%實績85%,得30分；當(dāng)85%實績80%,得10分；當(dāng)80%實績，得0分；學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？68683、等值比例法、等值比例法考核項目考核項目目標(biāo)目標(biāo) 配分配分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達成率95%

30、50分實際得分=50*實際目標(biāo)達成率/95%學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？69694、難易折線法、難易折線法考核項目考核項目最最低低目目標(biāo)標(biāo)考考核核目目標(biāo)標(biāo)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標(biāo)標(biāo)配配分分評分規(guī)則評分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達成率80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理換算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎勵學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？70705、扣分法、扣分法 適用于范圍：適用于范圍： 比較重大，禁止發(fā)生比較重大，禁止發(fā)生的項目；的項目； 事件發(fā)生概率比較小事件發(fā)生概率比較小的項目；的項目； 統(tǒng)計

31、全過程數(shù)據(jù)的成統(tǒng)計全過程數(shù)據(jù)的成本太高的項目；本太高的項目； 三種扣分原則：三種扣分原則： 扣分最高不超過本項扣分最高不超過本項配分；配分； 扣分可以超過配分，扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；但規(guī)定上限； 本項本身不配分，但本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有可以倒扣分，且沒有最高上限。最高上限。學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？學(xué)員思考：這種評分規(guī)則的優(yōu)劣分析？71716、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法 總體原則： 即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。被考核者也要扣分。（如績效評分時，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因為其他人員

32、，則該考核項目的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其他人員承擔(dān)，20%由被考核者承擔(dān)。） 出現(xiàn)問題，提倡主動建立內(nèi)部溝通機制。出現(xiàn)問題，提倡主動建立內(nèi)部溝通機制。倫理型倫理型效率型效率型人際型人際型7272第六步，定位數(shù)據(jù)來源第六步，定位數(shù)據(jù)來源7373如何定位數(shù)據(jù)來源；如何定位數(shù)據(jù)來源；1. 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人，同部門；避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人，同部門；2. 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗證；多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗證；3. 把及時準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；把及時準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；4.工具：工具：各部門關(guān)聯(lián)提供績效數(shù)據(jù)表各部門關(guān)聯(lián)提供績效數(shù)據(jù)表74

33、747575企業(yè)年終考核目標(biāo)卡企業(yè)年終考核目標(biāo)卡回顧總結(jié)回顧總結(jié)7676第三單元第三單元 年終績效考核的實戰(zhàn)技巧年終績效考核的實戰(zhàn)技巧77打分客觀：打分客觀： 為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？沒有事先確定目標(biāo)？沒有事先確定目標(biāo)？沒有日常紀(jì)錄？沒有日常紀(jì)錄？沒有過程反饋與糾偏？沒有過程反饋與糾偏？當(dāng)然無法打分；當(dāng)然無法打分；78年終考核時的八大心理誤區(qū)：年終考核時的八大心理誤區(qū)：1.光環(huán)效應(yīng)：光環(huán)效應(yīng)：2.平均主義；平均主義；3.個人情結(jié)；個人情結(jié)；4.公司政治；公司政治；5.標(biāo)桿印象：標(biāo)桿印象：6.近視偏見：近視偏見：7.從眾心理：從眾心理：8.思維定勢：思維定勢：79

34、79五大典型的年終考核工具分析五大典型的年終考核工具分析1.360度測評度測評德能勤績德能勤績2.行為考核法行為考核法3.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 4.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法MBO5.平衡計分卡平衡計分卡BSC8080工具之一：工具之一：360度測評度測評德能勤績德能勤績8181工具之二：工具之二：行為考核法行為考核法；-某企業(yè)大堂經(jīng)理考核細(xì)則 營業(yè)大廳宣傳資料,客戶意見簿及各類業(yè)務(wù)憑證等資料不 齊備的,發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人 1 分. ATM自助設(shè)備在正常狀態(tài)下發(fā)現(xiàn)因無現(xiàn)鈔等造成不能正常運轉(zhuǎn),發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人 1 分. 所需辦公用品(如產(chǎn)品介紹,表格,憑條等)不齊備的, 發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人 1

35、分 不能按要求分流疏導(dǎo)客戶造成大廳大量客戶擁擠,秩序混 亂,致使客戶等候時間加長的,發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人 2 分. -8282工具之三：工具之三：KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)8383工具之四：工具之四：MBO 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法8484工具之五：工具之五：BSC 平衡計分卡平衡計分卡財務(wù)財務(wù)客戶客戶流程流程學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長85 平衡計分卡平衡計分卡-何謂何謂“平衡平衡”外部外部財務(wù)財務(wù)領(lǐng)先領(lǐng)先結(jié)果結(jié)果定量定量短期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部內(nèi)部非財務(wù)非財務(wù)滯后滯后過程過程定性定性 長期目標(biāo)長期目標(biāo)86課堂討論課堂討論 討論：公司討論：公司“全年品質(zhì)目標(biāo)全年品質(zhì)目標(biāo)”如何用如何用平衡記分卡來分解？平衡記分

36、卡來分解？ 財務(wù)方面？財務(wù)方面？ 客戶方面？客戶方面？ 流程方面？流程方面？ 學(xué)習(xí)與成長方面？學(xué)習(xí)與成長方面？87年終考核工具的使用總結(jié)年終考核工具的使用總結(jié) 針對企業(yè)總經(jīng)理，副總，事業(yè)部負(fù)責(zé)人：針對企業(yè)總經(jīng)理，副總，事業(yè)部負(fù)責(zé)人： 平衡計分卡平衡計分卡+管理述職；管理述職； 針對企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人：針對企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人： MBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理+KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)； 針對一般員工：針對一般員工：行為考核行為考核 通用素質(zhì)測評考核：通用素質(zhì)測評考核：360度評估度評估88員工季度最終員工季度最終考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)某企業(yè)員工年終考核的掛鉤模型某企業(yè)員工年終考核的掛鉤模型員工月度

37、考核表3個月部門主管述職會季度公司對部門總體業(yè)績評分季度相關(guān)平行部門的綜合評價季度部門BSC考核分?jǐn)?shù)季度個人考核分?jǐn)?shù)權(quán)重占權(quán)重占50%權(quán)重占權(quán)重占40%權(quán)重占權(quán)重占70%權(quán)重占權(quán)重占30%員工能力素質(zhì)考核表季度權(quán)重占權(quán)重占10%公司年度公司年度BSC考核考核年度年度成績成績權(quán)重占權(quán)重占70%權(quán)重占權(quán)重占30%8989為什么績效考核推行困難為什么績效考核推行困難-企業(yè)變革管理的規(guī)律曲線企業(yè)變革管理的規(guī)律曲線時間時間團隊參與團隊參與熱情熱情9090績效工具之一績效工具之一 ：理論考試：理論考試考試內(nèi)容：考試內(nèi)容：1 1、目標(biāo)管理與績效考核的基本理念、目標(biāo)管理與績效考核的基本理念2 2、目標(biāo)管理與績

38、效考核的操作流程、目標(biāo)管理與績效考核的操作流程3 3、目標(biāo)管理與績效考核的主要內(nèi)容、目標(biāo)管理與績效考核的主要內(nèi)容4 4、本公司考核體系的核心要點、本公司考核體系的核心要點5 5、本公司考核與薪酬，以及其他結(jié)果運用說明、本公司考核與薪酬，以及其他結(jié)果運用說明9191績效工具之二：部門獎勵基金設(shè)立績效工具之二：部門獎勵基金設(shè)立9292績效工具之三：績效工具之三：“年度績效之星年度績效之星”評選評選 評選范圍：評選范圍：除中高層以外的所有基層員工。 評選條件評選條件（至少符合下述兩個條件）：（至少符合下述兩個條件）：當(dāng)年享受到本部門獎勵基金至少一次；當(dāng)年享受到本部門獎勵基金至少一次；當(dāng)年考核成績在本

39、部門居優(yōu)秀級別（部門內(nèi)部員工分當(dāng)年考核成績在本部門居優(yōu)秀級別（部門內(nèi)部員工分?jǐn)?shù)至高到低排序，前數(shù)至高到低排序，前10%屬于優(yōu)秀級別）；屬于優(yōu)秀級別）；當(dāng)年本部門有特別杰出貢獻的人員。當(dāng)年本部門有特別杰出貢獻的人員。 評選細(xì)則（略）評選細(xì)則（略）9393績效工具之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名績效工具之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名9494績效工具之五：績效工具之五：考核工資掛鉤的馬太效應(yīng)換算表考核工資掛鉤的馬太效應(yīng)換算表考核收入考核收入=個人考核系數(shù)個人考核系數(shù)*績效工資基數(shù)績效工資基數(shù)+其他獎罰其他獎罰9595績效工具之六：績效工具之六：看板管理看板管理 公司層面：公司層面：月度公司目標(biāo)公開

40、月度公司目標(biāo)公開 員工層面：員工層面：每周員工行為紀(jì)錄；每周員工行為紀(jì)錄；月度考核分?jǐn)?shù)公開月度考核分?jǐn)?shù)公開；看板管理看板管理威力無窮威力無窮！讓一切過程讓一切過程目視化！目視化！9696績效工具之七：績效工具之七：合理使用考核分?jǐn)?shù)合理使用考核分?jǐn)?shù) 考核分?jǐn)?shù)需要與員工績效獎金掛勾時，考核分?jǐn)?shù)需要與員工績效獎金掛勾時，跨部門跨部門的共同使用要盡量避免；的共同使用要盡量避免； 通常為部門考核成績決定部門績效總額，然后通常為部門考核成績決定部門績效總額，然后由部門主管考核下屬，并參考貢獻系數(shù)，形成由部門主管考核下屬，并參考貢獻系數(shù)，形成績效分配原則?？冃Х峙湓瓌t。員工績效工資員工績效工資部門績效工資總

41、額部門績效工資總額本部門人員崗位貢配值本部門人員崗位貢配值考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)本人崗位貢配值本人崗位貢配值考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)9797 年終考核公司總排序，可以用年終考核公司總排序，可以用，以最大限度減少跨部門主管之間，以最大限度減少跨部門主管之間評分的不均衡性。評分的不均衡性。9898績效工具之八：績效工具之八：管理改進管理改進-成立績效變革推行小組成立績效變革推行小組設(shè)立跨部門小組設(shè)立跨部門小組負(fù)責(zé)實施考核發(fā)負(fù)責(zé)實施考核發(fā)現(xiàn)的問題解決與現(xiàn)的問題解決與改進方案改進方案客戶組客戶組產(chǎn)品組產(chǎn)品組信息組信息組流程組流程組人事組人事組.跨部門組織；跨部門組織；自愿參加；自愿參加；業(yè)余時間工作；業(yè)余時間工作；

42、專項津貼補助；專項津貼補助；集中區(qū)域辦公；集中區(qū)域辦公；9999第四單元第四單元 年終績效考核與薪酬激勵策略年終績效考核與薪酬激勵策略100大多數(shù)員工的心聲大多數(shù)員工的心聲 最討厭什么？_ 最向往什么？ _ 最希望什么？ _ 最炫耀什么？ _ 101薪酬激勵體系的設(shè)計薪酬激勵體系的設(shè)計看芝加哥公牛隊如何薪資激勵？看芝加哥公牛隊如何薪資激勵？1 1、固定年薪、固定年薪800800萬美元萬美元新的激勵合同：新的激勵合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050萬美元，其中僅有萬美元，其中僅有450450萬是有保障的；萬是有保障的；2 2、參加所有付費的比賽可得、參加所有付費的比賽可得10

43、0100萬；萬；3 3、再次獲得、再次獲得“籃板王籃板王”稱號再加稱號再加5050萬；萬；4 4、第、第6060場開始每場出場費提高到場開始每場出場費提高到18.518.5萬；萬；5 5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加1010萬；萬；1 1、8282場常規(guī)賽只參加了場常規(guī)賽只參加了5555場場2 2、為缺席的、為缺席的2727場比較支付了場比較支付了300300萬美元萬美元3 3、公牛隊失去本賽季冠軍、公牛隊失去本賽季冠軍1 1、8282場常規(guī)賽參加了場常規(guī)賽參加了8080場場2 2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個“籃板王籃板王”稱號

44、稱號3 3、得到了、得到了10101010萬美元總薪酬萬美元總薪酬4 4、公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆、公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆, ,羅德曼本羅德曼本人也很滿意人也很滿意原來的激勵合同：原來的激勵合同：102年終績效評估與工資調(diào)整的五種模式年終績效評估與工資調(diào)整的五種模式1.老板決定模式；老板決定模式；2.集體商討模式；集體商討模式；3.專家咨詢模式；專家咨詢模式；4.個別談判模式；個別談判模式；5.綜合設(shè)計模式。綜合設(shè)計模式。張經(jīng)理的困惑？張經(jīng)理的困惑？-年終績效考核與調(diào)薪關(guān)系年終績效考核與調(diào)薪關(guān)系 張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，最近他非常困惑：張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，

45、最近他非常困惑：張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司內(nèi)部一張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司內(nèi)部一部分員工加薪，這原是個皆大歡喜的好事，但實部分員工加薪，這原是個皆大歡喜的好事，但實施年終加薪的結(jié)果老板不滿意，員工也不滿意。施年終加薪的結(jié)果老板不滿意，員工也不滿意。 為什么會有加薪的困惑？為什么會有加薪的困惑？104員工薪酬調(diào)整的三大公平原則員工薪酬調(diào)整的三大公平原則內(nèi)部公平內(nèi)部公平 外部公平外部公平自我公平自我公平崗位價值評估崗位系數(shù)，績效考核-個人勝任能力（考核分?jǐn)?shù)）薪酬水平調(diào)查-工資總額增長105如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“外部公平外部公平”-薪酬調(diào)研薪酬調(diào)研薪酬對比的標(biāo)桿崗

46、位，在選擇時應(yīng)要求薪酬對比的標(biāo)桿崗位，在選擇時應(yīng)要求1. 類似行業(yè)調(diào)查類似行業(yè)調(diào)查2. 了解別人公司政策及規(guī)模了解別人公司政策及規(guī)模3. 不同級別的崗位都要包含不同級別的崗位都要包含4. 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有5. 崗位是相對穩(wěn)定的崗位是相對穩(wěn)定的6. 有詳細(xì)的描述與界定有詳細(xì)的描述與界定106小組討論：小組討論：通過以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析通過以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析M公司公司的薪酬問題？的薪酬問題？圖圖1：M公司員工公司員工總收入總收入的市場競爭力的市場競爭力回歸分析回歸分析圖圖2：M公司員工公司員工固定收入固定收入的市場競爭力的市場競爭力回歸分析回歸

47、分析107崗位評價體系中：價值評估指標(biāo)的一般要求崗位評價體系中：價值評估指標(biāo)的一般要求 基于各個崗位的共同特點 要素相互獨立而不重疊 易于定義和評估 清晰劃分多個層次 對崗位而非對人對崗位而非對人如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“內(nèi)部公平內(nèi)部公平”-崗位價值評估崗位價值評估最通用的崗位評價體系最通用的崗位評價體系滿分滿分500分分-因素因素評估法，評估法，對與崗位相關(guān)的對與崗位相關(guān)的7 7個要素、個要素、1313項指標(biāo)進行評價項指標(biāo)進行評價要素一：對企業(yè)的影響要素一：對企業(yè)的影響125125指標(biāo)指標(biāo)1 1：對企業(yè)的影響：對企業(yè)的影響要素二：管理監(jiān)督要素二：管理監(jiān)督7575指標(biāo)指標(biāo)2 2：直

48、接管理對象：直接管理對象指標(biāo)指標(biāo)3 3：管理人數(shù)：管理人數(shù)要素三：職責(zé)范圍要素三：職責(zé)范圍5050指標(biāo)指標(biāo)4 4：責(zé)任范圍：責(zé)任范圍指標(biāo)指標(biāo)5 5：工作獨立性：工作獨立性要素四：解決問題的難度要素四：解決問題的難度125125指標(biāo)指標(biāo)6 6：工作復(fù)雜性：工作復(fù)雜性指標(biāo)指標(biāo)7 7：工作創(chuàng)造性：工作創(chuàng)造性要素五：溝通協(xié)調(diào)要素五：溝通協(xié)調(diào)5050指標(biāo)指標(biāo)8 8：內(nèi)部溝通：內(nèi)部溝通指標(biāo)指標(biāo)9 9：外部溝通：外部溝通要素六：任職資格要素六：任職資格 5050指標(biāo)指標(biāo)1010：任職學(xué)歷要求：任職學(xué)歷要求指標(biāo)指標(biāo)1111：任職經(jīng)驗要求：任職經(jīng)驗要求要素七：環(huán)境條件要素七：環(huán)境條件2525指標(biāo)指標(biāo)1212：工

49、作環(huán)境：工作環(huán)境指標(biāo)指標(biāo)1313：工作危險性：工作危險性要素指標(biāo)109說明：以下職位評估結(jié)果是根據(jù)說明：以下職位評估結(jié)果是根據(jù)以往學(xué)員代表以往學(xué)員代表的練習(xí)得出，僅供參考。的練習(xí)得出，僅供參考。110如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“自我公平自我公平”主要內(nèi)容主要內(nèi)容07年年08年年09年年10年（預(yù)期）年（預(yù)期）本人全年總收入本人全年總收入本人年終考核成績本人年終考核成績崗位勝任力自評崗位勝任力自評崗位勝任力主管評價崗位勝任力主管評價111績效成功，理念先行績效成功，理念先行 在商業(yè)社會里在商業(yè)社會里, ,績效考核的公平性只能是相績效考核的公平性只能是相對的對的, ,而不會是絕對的。而不

50、會是絕對的。 員工的薪酬調(diào)整的主要決定的內(nèi)部因素：員工的薪酬調(diào)整的主要決定的內(nèi)部因素：本崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對貢獻價值；本崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對貢獻價值；任職崗位價值系數(shù)任職崗位價值系數(shù)本人從事崗位的勝任能力素質(zhì)；本人從事崗位的勝任能力素質(zhì)；員工個人考核分?jǐn)?shù)員工個人考核分?jǐn)?shù)112案例：年終考核與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)示范案例：年終考核與薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)示范年終評分年終評分*崗位價值系數(shù)崗位價值系數(shù)強制比例強制比例薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整優(yōu)秀優(yōu)秀5%晉升晉升2級工資級工資良好良好15%晉升晉升1級工資級工資合格合格50%-改進改進20%降低降低1級工資級工資較差較差10%降低降低2級工資級工資113案例分析：典型人員

51、薪酬結(jié)構(gòu)模型設(shè)計要點案例分析：典型人員薪酬結(jié)構(gòu)模型設(shè)計要點v中高層管理干部年薪制v技術(shù)人員的項目獎金制v銷售人員業(yè)務(wù)提成制v生產(chǎn)現(xiàn)場人員計件制v行政支持類的崗位績效制114薪資橫向定級的核心原則薪資橫向定級的核心原則 薪資定級的總體原則要剛性量化，盡可能減少人為因素；薪資定級的總體原則要剛性量化，盡可能減少人為因素； 以崗位評價結(jié)果為主，決定縱向職等以崗位評價結(jié)果為主，決定縱向職等; 以本人內(nèi)部技術(shù)職稱以本人內(nèi)部技術(shù)職稱(專業(yè)技能專業(yè)技能+學(xué)歷學(xué)歷)、工齡及小部門職務(wù)為、工齡及小部門職務(wù)為主，決定橫向薪級。主，決定橫向薪級。 重點：重點：企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)職稱評定辦法企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)職稱評定辦法

52、（包括管理序（包括管理序列、技術(shù)序列、營銷序列、工勤序列等）列、技術(shù)序列、營銷序列、工勤序列等）115薪酬調(diào)整與獎金分配薪酬調(diào)整與獎金分配-如何看待學(xué)歷、如何看待學(xué)歷、 資歷和工齡因素資歷和工齡因素? 模式一：素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬體系模式一：素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬體系 強調(diào)員工的學(xué)歷、 資歷和工齡因素設(shè)計調(diào)整薪酬。 模式二：業(yè)績導(dǎo)向型薪酬模式模式二：業(yè)績導(dǎo)向型薪酬模式 把員工的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績因素用價值化的形式體現(xiàn)出來，員工根據(jù)所擁有的綜合素質(zhì)技能與業(yè)績因素的多少，來確定其薪酬水平。116素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬模式的利弊素質(zhì)導(dǎo)向型薪酬模式的利弊優(yōu)勢：優(yōu)勢：把員工的薪資提升與專業(yè)技把員工的薪資提升與專業(yè)技術(shù)能力提高

53、聯(lián)系起來，調(diào)動術(shù)能力提高聯(lián)系起來，調(diào)動員工的專業(yè)學(xué)習(xí)積極性；員工的專業(yè)學(xué)習(xí)積極性；把員工薪資提升與職業(yè)發(fā)展把員工薪資提升與職業(yè)發(fā)展結(jié)合，拓展員工的職業(yè)晉升結(jié)合，拓展員工的職業(yè)晉升渠道。渠道。促進員工專業(yè)技術(shù)與職位管促進員工專業(yè)技術(shù)與職位管理的并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型理的并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型人才。人才。劣勢：劣勢：過分強調(diào)技能素質(zhì)提升本身，過分強調(diào)技能素質(zhì)提升本身，而忽略技能素質(zhì)提升是否帶而忽略技能素質(zhì)提升是否帶來經(jīng)濟價值；來經(jīng)濟價值；沒有建立員工技能素質(zhì)發(fā)展沒有建立員工技能素質(zhì)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟效益的因果驅(qū)動與企業(yè)經(jīng)濟效益的因果驅(qū)動關(guān)系；關(guān)系；對企業(yè)內(nèi)部技術(shù)職稱的評定對企業(yè)內(nèi)部技術(shù)職稱的評定規(guī)則的完整

54、性、系統(tǒng)性與科規(guī)則的完整性、系統(tǒng)性與科學(xué)合理性提出復(fù)雜要求。學(xué)合理性提出復(fù)雜要求。117如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動爭議如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動爭議平時平時系統(tǒng)的績效考核體系系統(tǒng)的績效考核體系+年終考核年終考核相結(jié)合相結(jié)合做好有關(guān)員工做好有關(guān)員工績效表現(xiàn)的記錄績效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，及時面談反饋及時面談反饋給員工給員工建立任職者的建立任職者的勝任力素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型薪酬激勵與考核機制相匹配，薪酬激勵與考核機制相匹配，加減并重加減并重118討論 張先生張先生20072007年年5 5月進入某合資公司工作，月進入某合資公司工作，20092009年年9 9月離職。月

55、離職。20122012年春節(jié)前，年春節(jié)前， 張先生得知公司發(fā)放張先生得知公司發(fā)放 20092009年年終獎，認(rèn)為年年終獎，認(rèn)為自己也應(yīng)至少拿到自己也應(yīng)至少拿到50%50%獎金。公司不同意，說只有發(fā)放年終獎獎金。公司不同意，說只有發(fā)放年終獎時仍然在冊的員工才能享受年終獎，而張先生已經(jīng)離職，無時仍然在冊的員工才能享受年終獎，而張先生已經(jīng)離職，無權(quán)再拿年終獎。張先生不服，向勞動爭議仲裁委員會提起仲權(quán)再拿年終獎。張先生不服，向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁。裁。 雙方的爭議焦點就在于：中途離職員工是否有權(quán)領(lǐng)取年終獎雙方的爭議焦點就在于：中途離職員工是否有權(quán)領(lǐng)取年終獎? ? 你認(rèn)為調(diào)解或裁決結(jié)果是什么你認(rèn)為

56、調(diào)解或裁決結(jié)果是什么? ?119年終績效評估與年終獎分配年終績效評估與年終獎分配120年終獎分配的七大策略原則年終獎分配的七大策略原則第一、公司年度財務(wù)業(yè)績?yōu)榍疤?；第一、公司年度財?wù)業(yè)績?yōu)榍疤幔坏诙?、公平的程序和結(jié)果；第二、公平的程序和結(jié)果；第三、制度公開第三、制度公開,數(shù)字保密；數(shù)字保密；第四、第四、“文官給名，武官給錢文官給名，武官給錢”；第五、薪酬就是第五、薪酬就是“溝通溝通” ；第六、事先約定；第六、事先約定；第七、預(yù)防第七、預(yù)防“春晚現(xiàn)象春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。的心理飽厭。121案例：某企業(yè)年終獎激勵的實戰(zhàn)技巧案例：某企業(yè)年終獎激勵的實戰(zhàn)技巧1. 1. 間歇強化發(fā)放法間歇強化發(fā)放法2.

57、 2. 化整為零法化整為零法3. 3. 發(fā)給精神獎發(fā)給精神獎122年終績效評估與福利計劃年終績效評估與福利計劃v找出員工的最大需求，靈活掌握，找出員工的最大需求，靈活掌握，按需獎勵。按需獎勵。v做到因人而異；做到因人而異；給其最好的不如給給其最好的不如給其最需要的。其最需要的。 成功激勵的個性化：成功激勵的個性化：人之欲，施于人人之欲，施于人123年終績效評估與員工晉升年終績效評估與員工晉升 職位升降規(guī)則的公平，公開與公正性；職位升降規(guī)則的公平，公開與公正性； 強調(diào)強調(diào)360度評估結(jié)果的運用；度評估結(jié)果的運用； 管理與技術(shù)雙軌晉升制的新思考；管理與技術(shù)雙軌晉升制的新思考； 業(yè)務(wù)人員與管理者的角

58、色區(qū)別；業(yè)務(wù)人員與管理者的角色區(qū)別； 剛性條件：晉升者是否可以找到剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人接班人”；124案例：某企業(yè)年終績效評估與員工晉升制度示范案例：某企業(yè)年終績效評估與員工晉升制度示范職員晉升主辦職級者，考績分?jǐn)?shù)年終必須在考績分?jǐn)?shù)年終必須在90分（含）以上者；分（含）以上者；主辦級晉升主管職級者，考績分?jǐn)?shù)年終必須在90分（含）以上者；主管級晉升副部長職級者，考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在主管級晉升副部長職級者，考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分（含）以上者；分（含）以上者；副部長晉升部長職級者，考績分?jǐn)?shù)連續(xù)兩年在90分（含）以上者；部長晉升副總經(jīng)理職級者，在任部長期間相關(guān)部門平級輪崗在任部長期間相

59、關(guān)部門平級輪崗1-2個部門者，并且個部門者，并且考績分?jǐn)?shù)連續(xù)三年在考績分?jǐn)?shù)連續(xù)三年在90分（含）以上；分（含）以上；副總經(jīng)理級晉升總經(jīng)理者，在任副總經(jīng)理期間相關(guān)部門平級輪崗在任副總經(jīng)理期間相關(guān)部門平級輪崗3-4個部門者，個部門者，并且考績分?jǐn)?shù)連續(xù)五年在并且考績分?jǐn)?shù)連續(xù)五年在90分（含）以上；分（含）以上；總經(jīng)理級晉升董事者，在任總經(jīng)理期間帶領(lǐng)經(jīng)營團隊超額完成董事會所訂經(jīng)營目標(biāo)，連續(xù)五年給社會和公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益可衡量其價值者；連續(xù)五年給社會和公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益可衡量其價值者；特殊人才及表現(xiàn)突出者，視其情況報請總經(jīng)理或董事會核準(zhǔn)后，可不受年限、考績分?jǐn)?shù)限制，跨級晉升。125討論：討論

60、：企業(yè)如何運行企業(yè)如何運行“末位淘汰制末位淘汰制” ？浙江某鋼鐵貿(mào)易公司案例 潘石屹在潘石屹在SOHO現(xiàn)代城現(xiàn)代城的銷售代表中，實施強的銷售代表中，實施強制制“末位淘汰末位淘汰”，每個，每個月，排在最后一名的銷月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。售代表都要離開公司。 其結(jié)果是，引發(fā)了兩個其結(jié)果是，引發(fā)了兩個現(xiàn)象：其一是現(xiàn)代城銷現(xiàn)象：其一是現(xiàn)代城銷售的紅紅火火，其二是售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的后來的整個銷售部門的集體跳槽風(fēng)波集體跳槽風(fēng)波。 126年終考核，企業(yè)合法運用年終考核，企業(yè)合法運用“末位淘汰制末位淘汰制”的技巧的技巧（1 1）科學(xué)公正的績效考核體系；）科學(xué)公正的績效考核