領(lǐng)導力的研究報告PPT課件

1、2021-8-6 1 pwld領(lǐng)導力研究報告領(lǐng)導力研究報告 2021-8-6 2 團隊合作與野雁飛行的啟示團隊合作與野雁飛行的啟示 成群成群飛飛行的野雁比行的野雁比單飛單飛的野雁的野雁 增加增加70%的空中浮力的空中浮力 亦即可延亦即可延長長70%的的續(xù)續(xù)航力航力 精誠團結(jié)的高層領(lǐng)導團隊就好比成群飛行的野雁精誠團結(jié)的高層領(lǐng)導團隊就好比成群飛行的野雁 而各自為政的高層領(lǐng)導群體就比單飛的野雁而各自為政的高層領(lǐng)導群體就比單飛的野雁 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 3 建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程 團隊終

2、止團隊終止 對照目標衡量成就對照目標衡量成就 確立團隊要求確立團隊要求 核心組核心組 招集關(guān)鍵的人招集關(guān)鍵的人 團隊發(fā)現(xiàn)團隊發(fā)現(xiàn) 定義目標和范圍定義目標和范圍 識別技能識別技能 團隊發(fā)布團隊發(fā)布 團隊形成團隊形成 慶賀成功慶賀成功 重新指派團隊重新指派團隊 成員成員 回顧和學習回顧和學習 角色分類角色分類 改進流程改進流程 及時培訓及時培訓 評估團隊評估團隊 行動計劃行動計劃 業(yè)績評價業(yè)績評價 演練沖突管理演練沖突管理 確定團隊確定團隊 運作指南運作指南 確定方向確定方向 決定責任制還決定責任制還 是自制的團隊是自制的團隊 定義角色和職責定義角色和職責 團隊訓練團隊訓練 監(jiān)控進度與目標監(jiān)控進度

3、與目標 的對比情況的對比情況 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 4 pwld高層領(lǐng)導團隊評估高層領(lǐng)導團隊評估 我們在哪里我們在哪里 何時我們需要達到目的地何時我們需要達到目的地 我們需要做什么我們需要做什么 什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達到目的地什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達到目的地 什么將對于達到目的地有幫助什么將對于達到目的地有幫助? 磨合磨合 規(guī)范規(guī)范 順從順從 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 執(zhí)行執(zhí)行 階段一階段一 階段二階段二 階段三階段三 形成形成 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 5 公司經(jīng)營目標如何設(shè)立，對團隊導向及終極目標有很大的影響公司經(jīng)營目標

4、如何設(shè)立，對團隊導向及終極目標有很大的影響 目標肯定環(huán) 目標否定環(huán) 共同目標 共同向前 聯(lián)合成一體 信任和依賴 相互協(xié)作相互協(xié)作 互不相容 低調(diào)&微弱成功 戰(zhàn)勝&避開 猜疑&懷疑 相互競爭相互競爭 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 pwld整體測評指標距離本年度各項目標有較大差距，原因之一是年度目標整體測評指標距離本年度各項目標有較大差距，原因之一是年度目標 并沒有得到高層領(lǐng)導團隊的有效認同，在某種程度上，并沒有得到高層領(lǐng)導團隊的有效認同，在某種程度上，pwld今天已經(jīng)進入今天已經(jīng)進入 了一個了一個“相互競爭相互競爭”的的“目標否定環(huán)目標否定環(huán)”。 2021-8-6 6 整體 現(xiàn)狀與

5、問題 個體 行為特征 改善建議 沒有共同目標的團隊肯定不會有優(yōu)秀的整體表現(xiàn)沒有共同目標的團隊肯定不會有優(yōu)秀的整體表現(xiàn) 2021-8-6 7 高效領(lǐng)導團隊特征高效領(lǐng)導團隊特征 清晰的清晰的 目標目標 恰當?shù)那‘數(shù)?領(lǐng)導領(lǐng)導 內(nèi)部內(nèi)部 支持支持 應變應變 技能技能 相互相互 的信任的信任 相關(guān)相關(guān) 的技能的技能 一致的一致的 承諾承諾 良好的良好的 溝通溝通 外部外部 支持支持 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 藍色字體表示：pwld高層領(lǐng)導團隊目前較為欠缺的部分 黑色字體表示：pwld高層領(lǐng)導團隊目前表現(xiàn)較好的部分 2021-8-6 8 高效團隊建設(shè)原則高效團隊建設(shè)原則 序號特征表現(xiàn)與

6、定義pwld現(xiàn)狀 1相互的信任 用語言和行動來支持自己的團隊 開誠布公 公平 ？ 2一致的承諾 團隊要形成得到全體成員的共同承認的承諾 明確、力所能及、共識、未來潛力 ？ 3開放的溝通 創(chuàng)造一個便于溝通的環(huán)境 利用先進的交流工具 端正溝通態(tài)度：毫無顧忌 團隊領(lǐng)導帶頭 ？ 4相關(guān)的技能 高效團隊存在的基礎(chǔ) 團隊成員之間的技能要有互補性 團隊內(nèi)部要互相學習彼此的技能 創(chuàng)造學習型組織 ？ 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 9 高效團隊建設(shè)原則高效團隊建設(shè)原則 序號特征表現(xiàn)與定義pwld現(xiàn)狀 5恰當?shù)念I(lǐng)導 善于溝通、有想象力、視野廣闊、專心、合作精神 （內(nèi)在素質(zhì)） 先見之明

7、、自信、守諾、正直、有勇氣（外在素質(zhì)） 搞好與外部人員關(guān)系，為團隊的發(fā)展清除障礙 ？ 6有效的結(jié)構(gòu) 不同技能成員的角色定位 明確個人責任和組織責任 ？ 7清晰的目標 具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團隊 確定并把握核心的任務和目標 方便確定事情的輕重緩急 能為團隊成員指引方向和提供動力 ？ 8分享成果 明確工作的成果是什么 根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵 以群體為基礎(chǔ)進行績效評估 ？ 9外部支持目標分享、讓外部認同、不斷溝通、吸收創(chuàng)新想法 ？ 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 10 工作組 組織決策做什么 怎么做是通過個人工 作成果 個人對個人的工作負 責 人事

8、職能在個體的組 織內(nèi) 有指導的工作團隊自我表現(xiàn)指導的工作團隊 自我管理的工作團隊 主管決定做什么并 且給出怎么做的結(jié) 構(gòu) 主管對團隊的成功 負責 人事職能由主管處 理 主管決策做什么 團隊決定怎么做 主管和團隊負有 責任 人事職能由主管和 團隊共同處理 團隊決策做什么和 怎么做 團隊成員彼此負責 所有人事職能由團 隊處理 區(qū)域市場業(yè)務人員研究所研發(fā)項目組高層管理團隊 行業(yè)內(nèi)不同類別的高效實體 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 11 目前公司大部分員工是一個在指導下工作的團隊目前公司大部分員工是一個在指導下工作的團隊 工作組指導下的工作團隊自我指揮的工作團隊自我管理的

9、各種團隊 今天今天明天明天將來將來 pwld高層領(lǐng)高層領(lǐng) 導團隊現(xiàn)狀導團隊現(xiàn)狀 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 12 在生命周期里所有團隊都通過同樣的調(diào)整階段在生命周期里所有團隊都通過同樣的調(diào)整階段 形成形成磨合磨合 規(guī)范規(guī)范 執(zhí)行執(zhí)行 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 順從順從 階段階段II階段階段III 階段階段I 成功成功/ / 復雜性復雜性 時間時間/ /努力努力 形成期形成期磨合期磨合期(pwld)規(guī)范期規(guī)范期執(zhí)行期執(zhí)行期轉(zhuǎn)變期轉(zhuǎn)變期順從期順從期 團隊缺乏共同的愿 景和目的感 談話存有戒心 團隊成員間的信任 水平較低 團隊領(lǐng)導被視為計 劃和決策制定者 團隊缺乏共同工作 所需的正

10、式模式 團隊成員對其他成 員特有的智慧和智 能一無所知 團隊缺乏靈活性和 適應性 關(guān)于團隊目標 、領(lǐng)導、類型 和工作關(guān)系的 觀念沖突 溝通，較公開 地，經(jīng)常導致 意見相左 聚焦在個人和 小組的需求 共同的愿景、目的和目標 開始產(chǎn)生 溝通較開放，團隊成員敢 于面對問題 信任在建立 團隊成員在確保領(lǐng)導作用 上顯示出主動性 共同工作的各種方式被測 試和使用 特殊的智慧、技能和方式 為團隊成員所認同 靈活性和適應性仍處在較 低水平 總結(jié)經(jīng)驗的能力較低 明確了一個共同的愿景和目的 觀念 溝通相對開放 信任度相對較高 團隊成員分擔并接受領(lǐng)導責任 確定了共同工作的程序并動態(tài) 調(diào)整 高度認可每個人的才干、技能

11、 和工作風格 在共同認可的工作模式內(nèi)又有 靈活性和適應性 在公認和可接受的運作模式內(nèi) 持續(xù)進行團隊學習 共同的愿景和目的觀念是被 分享的 溝通是開放的 信任度達到高的層次 團隊成員分擔領(lǐng)導責任 工作程序是靈活有效的 杰出的才干被綜合來提高整 個團隊的績效 團隊具有靈活性和適應性并 且對改進是開放的 思想超越現(xiàn)有的參照標準范 圍而增加新的精力與激情 缺乏激動人 心的共同愿 景和目的觀 念 信任、相互 尊重和開放 的溝通都開 始褪減 工作的程序 開始變得低 效 團隊的思想 和變化被限 制在現(xiàn)有的 參照標準范 圍內(nèi) 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 13 pwld高級領(lǐng)

12、導團隊現(xiàn)狀 pwld高層領(lǐng)導團隊行為曲線高層領(lǐng)導團隊行為曲線 工作群體 偽團隊 潛在的團隊 真正的團隊 表現(xiàn)出色的團隊 團隊績效 工 作 表 現(xiàn) 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 14 5分優(yōu)秀這類員工的工作表現(xiàn)一貫能超越對其的期望值 4分較優(yōu)秀這類員工能完成其工作，有時能超越對其的期望值 3分一般這類員工一般能夠完成其工作，員工承擔責任的能力得到肯定 2分較差這類員工能部分完成其工作，經(jīng)常落后 1分差這類員工經(jīng)常不能完成任務 0分不適用/未觀察 本報告所有數(shù)據(jù)來源于2004年第一季度管理人員周邊績效評價問卷的最終 結(jié)果。 本次共對4名高級管理人員領(lǐng)導力進行測評分析

13、； 高級管理人員的平均得分按下屬評價占40%權(quán)重、同僚評價占60%權(quán)重計算； 測評分值說明： 南京南京pwld高級管理人員領(lǐng)導力測評分析高級管理人員領(lǐng)導力測評分析 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 15 主要能力主要能力 2 2領(lǐng)導能力：領(lǐng)導能力： 2.1根據(jù)管理目標領(lǐng)導下屬工作 2.2縱觀全局，明確其部門在全局中所起的作用 2.3有效分配工作 2.4鼓勵集體民主決定 2.5定期給下屬反饋信息 2.6指導并幫助下屬充分發(fā)揮其潛能 2.7善于激發(fā)他人的創(chuàng)意 2.8動員相關(guān)人員參與計劃與決定的制定 2.9準確指出他人的長處和有待發(fā)展之處 2.10使本部門成員的角色和責任

14、分明 2.11根據(jù)情況的需要有效地調(diào)整領(lǐng)導方法 2.12讓工作有成績的人了解自己的成效 2.13創(chuàng)造性地融合別人的想法和觀點 2.14被視為下屬仿效的榜樣 圈出所選數(shù)值圈出所選數(shù)值 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0

15、1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 16 pwld高層領(lǐng)導風格與集體滿意度高層領(lǐng)導風格與集體滿意度 相對滿意非常滿意 非常不滿意 不滿意 1任務導向任務導向9 9 關(guān)關(guān) 系系 導導 向向 1 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 高級管理人員領(lǐng)導力單項平均最差 指標是：“被視為下屬仿效的榜樣” 2021-8-6 17 0 41 23 個人目

16、標 個人績效 個體化 隨機的或不同的 團隊和個人目標 集體和個人績效 個體的和共同的 相互補充的 工作群體工作團隊 pwld高級領(lǐng)導團隊介于工作群體與真正的工作團隊之間高級領(lǐng)導團隊介于工作群體與真正的工作團隊之間 5位高管，聯(lián)系數(shù)量10條， 60%不通暢，40%無法聯(lián)系 未認同的團隊和個人目標未認同的團隊和個人目標 個人與集體績效不掛鉤個人與集體績效不掛鉤 個體之間不能有效協(xié)同配合個體之間不能有效協(xié)同配合 相互補充的技能相互補充的技能 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 18 1.1“貧乏”經(jīng)理(pwld個別) 冷淡 不求進取 難合作 9.1“生產(chǎn)或枯萎”經(jīng)理 壓力

17、處罰 勝利就是一切 1.9“俱樂部”經(jīng)理 保持士氣 鼓勵 向快樂的方向努力 9.9“團隊”經(jīng)理 管理自我控制 促進創(chuàng)新 管理參與和投入 5.5“中間型”經(jīng)理(pwld整體) 折中 胡蘿卜與大棒 保持平衡 1任務導向任務導向9 9 關(guān)關(guān) 系系 導導 向向 1 從領(lǐng)導導向看從領(lǐng)導導向看pwld高層領(lǐng)導類型高層領(lǐng)導類型 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 19 GOOD 良好 POOR 不好 HIGH 高 LOW 低 SWSWSWSW HIGH 高 LOW 低 非常滿意非常滿意非常不滿意非常不滿意 領(lǐng)導成員關(guān)系領(lǐng)導成員關(guān)系 任務結(jié)構(gòu)任務結(jié)構(gòu) 地位權(quán)利地位權(quán)利 領(lǐng)導形勢種類領(lǐng)

18、導形勢種類 有效領(lǐng)導在領(lǐng)導特性和地位上都是權(quán)變的有效領(lǐng)導在領(lǐng)導特性和地位上都是權(quán)變的 關(guān)系導向的管理者多數(shù)在關(guān)系導向的管理者多數(shù)在有效有效 任務導向的管理者多數(shù)在任務導向的管理者多數(shù)在或或有效有效 通過領(lǐng)導成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和地位權(quán)利來識別通過領(lǐng)導成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和地位權(quán)利來識別pwld高層領(lǐng)導位置高層領(lǐng)導位置 整體 領(lǐng)導 形勢 分管 領(lǐng)導 形勢 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 20 從管理者素質(zhì)分析從管理者素質(zhì)分析pwld高層領(lǐng)導團隊高層領(lǐng)導團隊 l評價管理者的最終標準是以他們通過對員工的創(chuàng)造性管理取得的成績?yōu)橐?據(jù)的，而不是根據(jù)管理者個人所掌握的專業(yè)技術(shù)知識

19、的多寡。 l管理者所必備的專業(yè)知識只需保證讓他們監(jiān)督好下屬就行。 l如果下屬某項工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下屬把這項工作做好，和下屬展開競爭是注定要失敗的。 l管理下屬時，管理者沒有任何專業(yè)技術(shù)知識和有著豐富的專業(yè)技術(shù)知識之 間是有著很大的差異的。 l如果所有的管理者對于下屬工作的每一個方面都比下屬知道的要多，這當 然是件好事，但這是非常不現(xiàn)實的，尤其是當前的科學技術(shù)日益更新。 l它也可能對下屬的自尊有著不利的影響。 l重點是要確保技術(shù)專家保持和提高他們的技能，而不是讓管理者努力做到 這一點。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 21 管理

20、者組織技能模型管理者組織技能模型 l組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種 技能，即：技術(shù)、人際和概念技能， 但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。 l對高級領(lǐng)導而言，最重要的是概念 技能，其次是人際技能，最后才是 技術(shù)技能。 lpwld所有的高級領(lǐng)導都不缺乏技術(shù) 技能，但概念技能和人際技能卻是 極待改善。 l對pwld部分中層管理者而言，人際 技能的改善最為迫切。 l管理者職位升遷以后，其相應的組 織技能也應及時作出調(diào)整。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 22 pwld領(lǐng)導力問題：新的團隊領(lǐng)導者領(lǐng)導力問題：新的團隊領(lǐng)導者 l胡工原來屬于非管理階層，他主要 需要的是技術(shù)技能，由于

21、他的軟件 技術(shù)在公司較好，他在本團隊中績 效較好，總工當然對他的工作最放 心。 l提升胡工為團隊的負責人之后，胡 工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的 問題是質(zhì)量總監(jiān)認為胡工是一位優(yōu) 秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的 團隊領(lǐng)導者，沒有對胡工采用合適 和改變的領(lǐng)導風格，仍采用以前的 風格，當然會出問題。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 23 pwld領(lǐng)導力問題：新的團隊領(lǐng)導者領(lǐng)導力問題：新的團隊領(lǐng)導者 l根據(jù)圖一，胡工提升為主管階層， 他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn) 變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能 需要提升；而他責怪團隊成員沒有 他技術(shù)好是不合適的，他應該幫助 團隊成員提高

22、技術(shù)，并主要關(guān)注內(nèi) 外客戶需求計劃和管理的相關(guān)事宜。 l質(zhì)量總監(jiān)應負擔主要責任，胡工的 角色發(fā)生變化后，質(zhì)量總監(jiān)也應根 據(jù)胡工在新的崗位的需求來領(lǐng)導和 開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導 致客戶和員工的滿意度下降。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 24 pwld領(lǐng)導力問題：專業(yè)技術(shù)人員的管理沖突領(lǐng)導力問題：專業(yè)技術(shù)人員的管理沖突 l對于專業(yè)工程師而言，無論是他們沒有完全發(fā)揮專業(yè)技能的工作，還是他們感到不能勝任的工 作，他們都覺得不滿意。 l專業(yè)技術(shù)人員一般對自己所從事的專業(yè)領(lǐng)域情有獨鐘，并且深信經(jīng)過幾年的正規(guī)培訓之后能在 該領(lǐng)域有所作為。 l對于一個在專業(yè)技術(shù)環(huán)境中工

23、作的管理者來說，他接受了多年的專業(yè)培訓但管理培訓卻只有寥 寥幾天，并且他對于管理培訓和綜合素質(zhì)的提高也不夠熱衷。 l通常，管理者總是過多地把精力放在他們喜歡做的事情上（比如他們的專業(yè)）。 l專業(yè)技術(shù)管理者往往以犧牲他們工作中的管理責任為代價，以便他們能夠集中精力做他們喜歡 做能夠做的事。 l專業(yè)技術(shù)文化（專業(yè)技術(shù)工作比管理工作更重要也更有地位）是影響高效率管理的最大障礙。 l由于公司很難提供其他的職業(yè)發(fā)展方向，技術(shù)專家被迫進入管理層的窘境加劇了。 l通過明確哪些管理性質(zhì)的活動需要技術(shù)專家介入，可以理順專業(yè)技術(shù)工作和管理工作之間的沖 突關(guān)系。因此技術(shù)專家需要成為綜合型管理人才，要承擔專業(yè)技術(shù)工作

24、和管理工作。 l即使獲得了適當?shù)闹С?，技術(shù)專家擔任管理者的難處仍然是一人普遍存在的問題。 l最可怕的事情就是提拔一些人承擔管理工作卻讓他們認為他們無需認真對待管理責任。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 25 pwld高層領(lǐng)導團隊個體素質(zhì)高層領(lǐng)導團隊個體素質(zhì) 我們的高層領(lǐng)導團隊 最欠缺的 是水面以下的隱性素質(zhì) 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 26 l管理與領(lǐng)導 l管理 2.1導致管理推諉的四個基本原因 2.2管理推諉的補救措施 l領(lǐng)導 3.1什么是領(lǐng)導 3.2成功的領(lǐng)導戰(zhàn)略 3.3在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征

25、 改善建議 pwldpwld領(lǐng)導力改善領(lǐng)導力改善 2021-8-6 27 1. 管理與領(lǐng)導管理與領(lǐng)導 類別管理領(lǐng)導 定義 意味著導致完成、主持工作 或者承擔責任以及指揮等 影響和指明方向、方針、行為和觀念 行為正確做事，解決日常難題從事正確的行動，尋覓難題 風格 關(guān)注提高日常管理工作的效 率 在規(guī)劃遠景和評價工作中體現(xiàn)其影響力 焦點 注意力局限在“怎樣去做” 或是“一個蘿卜一個坑”的 事情上 l以組織的遠景為導向，從各個方面關(guān)注其所在的 組織、關(guān)注它如何成長為優(yōu)秀的團體 l考慮所要采取的行動應該具有的特點，尤其是那 些與客戶的需求、創(chuàng)新的培育以及組織成員的培 訓和開發(fā)有關(guān)的事情 整體 現(xiàn)狀與問

26、題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 28 2.1 導致管理推諉的四個基本原因?qū)е鹿芾硗普喌乃膫€基本原因 l工作定義 l管理者的選拔 l培訓和發(fā)展 l有效的監(jiān)督 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 推諉與管理不 善是pwld目前 最嚴重的管理 痼疾 2021-8-6 29 2.2 管理推諉的補救措施管理推諉的補救措施 l對管理工作的準確定義 l當管理者不愿承擔管理責任時，一項關(guān)鍵的補救措施就是明晰責任。 l如果其他的補救措施選拔、培訓和發(fā)展、監(jiān)督要想發(fā)揮效力，也必 須首先做到這一點。 l工作明晰是選拔工作不可缺少的部分，對于職位申請者和候選者來說， 強調(diào)工作中的管理責任是十分

27、必要的。 l明確準確定義管理工作的必要性，并把它視為公司和個人的首要任務 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 30 2.2 管理推諉的補救措施管理推諉的補救措施 l高效的管理選拔 錯誤1：沒有以工作中的管理責任為依據(jù)選拔管理者 選擇管理者最簡單的方式就是看他們以前的工作業(yè)績，并在這一基礎(chǔ)上決 定是否任命。 然而這種做法的危險是，一個人過去承擔的責任和他將來要承擔的責任 之間可能有著很大的差異，令人遺憾的是，這一點沒有人予以合理的把 握。 不管怎樣，評價一個人過去的業(yè)績總是比預測一個人的管理潛力要容易 得多。這就好比統(tǒng)計一個職業(yè)足球運動員參加國際比賽的次數(shù)要比判斷 他們

28、是否具有管理一家足球俱樂部所需要的技能簡單得多。 如果選拔者把任命看做是對從前的專業(yè)成就的獎勵而不是為將來選拔合 格人才的需要，那選拔錯誤的可能性就會大大增加。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 31 2.2 管理推諉的補救措施管理推諉的補救措施 l高效的管理者選拔 錯誤2：選拔者不稱職 l管理者的任命有時候非常隨意。選拔者的能力有時意味著那些兼有技術(shù) 和管理潛力的候選者是否會被首先選中，通常是一個運氣問題 l每一個職位遲早會被一位不能勝任其責任的員工擔任 l工作總是由那些還沒有充分發(fā)揮其才能的員工完成。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6

29、 32 2.2 管理推諉的補救措施管理推諉的補救措施 l適當、充分的管理培訓和發(fā)展 l管理培訓是頗受關(guān)注的一個重要領(lǐng)域，可培訓工作開展的數(shù)量和質(zhì)量經(jīng)常被忽視。 l在英國人眼里，管理畢竟就像是生兒育女，很重要，但無需經(jīng)過培訓、準備，也 沒有資格的限制。這就是說經(jīng)驗是惟一可能的老師，性格是惟一可能的限制。 l管理培訓的質(zhì)量不高通常是由許多原因造成的，其中包括對培訓需要的錯誤評估、 選拔失誤、預算不足以及令人不滿意的培訓。 l管理培訓中尤其值得注意的一個問題是，接受培訓的人應該將所學到的知識和自 己的本職工作結(jié)合起來。 l管理者有責任確保他們自己的培訓與發(fā)展與員工的培訓和發(fā)展融為一個整體，績 效管理

30、、在職學習、評估、輔導和正式培訓都要結(jié)合在一起。 l上司還得負責保證那些被賦予管理責任的人能夠通過評估、咨詢和輔導獲得幫助， 尤其當他們邁出踏進管理階梯的關(guān)鍵一步時，這一點顯得特別有必要。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 33 2.2 管理推諉的補救措施管理推諉的補救措施 l對身兼管理責任的人進行有效的監(jiān)督 l當管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監(jiān)督十分有效 l如果沒有有效的監(jiān)督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都 不可能輕而易舉地完成 l管理者也許會通過學習或反復實驗找出問題的癥結(jié)，然而培訓和業(yè)績監(jiān) 督有助于保證管理者一切都不致于學得太困難，甚至根

31、本不用學。 l令人遺憾的是，如果一家公司的技術(shù)文化氛圍過于濃厚，那么那些身兼 管理責任的人就很有可能認識不到監(jiān)督和糾正下屬以及自身行為的需要。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 34 3.1 什么是領(lǐng)導什么是領(lǐng)導 l經(jīng)理人員可以通過任命的方式產(chǎn)生，但經(jīng)理人員的領(lǐng)導地位必須自己在工作中樹立。 l領(lǐng)導不是組織中的某一個職位，而是一種積極的、有影響的力量。 l領(lǐng)導地位的獲得不是基于某個職位或身份，而是基于領(lǐng)導者的威信和聲望。 l領(lǐng)導地位可能來自于個人的熱情、權(quán)威、可信、知識、技能或者超凡的魅力簡而言之，它 來自于領(lǐng)導者對其下屬所產(chǎn)生的影響力。 l組織中的某些領(lǐng)導者可能處理

32、日常事務的能力非常出色，然而他們從來不去想一想，這些日常 事務是否就是必須做的呢？ l在今天的國際管理中，判斷領(lǐng)導者的領(lǐng)導是否成功，就要看他能否在最大程度上，給予了公司 上上下下的人發(fā)展的機會。 l人們不希望經(jīng)理人員把難做的事推給別人，而把容易的事留給他自己；人們希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 l一個人真正的革命在于盡責，而不在于統(tǒng)治阿爾伯特愛因斯坦 l領(lǐng)導即教育。偉大的成功領(lǐng)導者，譬如韋爾奇和格羅夫，無不把教育當成他們的主要工作，并 投入大量的時間從事這項工作。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 35 l富有遠見卓識，抓好工作重點 l善于溝通

33、交流，準確表達意圖 l通過職位安排，建立信任關(guān)系 l充分予以尊重，確立自信 3.2 成功的領(lǐng)導戰(zhàn)略成功的領(lǐng)導戰(zhàn)略 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 36 l組織中每件與領(lǐng)導者的責任和作用相關(guān)的工作都應該更快、更好、 更可靠地去完成，并且還要減少失誤，盡量以較小的代價去完成， 這是領(lǐng)導要遵循的關(guān)鍵之處。 l領(lǐng)導要不斷地尋覓難題，而不是僅僅去解決那些擋在人們眼前的 難題。 l遠見卓識，決定了工作重點 l領(lǐng)導者具有想像力的遠見卓識，加之員工的奉獻精神，對組織影 響的程度之強是令人興奮和極具感染力的（汪力成）。 富有遠見卓識，抓好工作重點富有遠見卓識，抓好工作重點 整體 現(xiàn)

34、狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 37 善于溝通交流，準確表達意圖善于溝通交流，準確表達意圖 l領(lǐng)導力的一個基本要素是能夠影響和規(guī)劃人們的意圖。 l成功的領(lǐng)導者需要有一定的表達能力，要能將從事的事業(yè)描述成讓人無法 不相信的美好藍圖這種藍圖能激發(fā)出人們的熱情和奉獻精神。 l組織的存在依賴于組織內(nèi)部共同的目標和對現(xiàn)實相同的解釋，這些共同的 東西能促進組織的協(xié)調(diào)行動。 l對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，領(lǐng)導者要能 給予明確而又清晰有力地說明；然后，他們還要提出對未來的展望，以使 將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。 l領(lǐng)導者形成并傳遞意圖的方法會有很

35、多的變化；領(lǐng)導者的意圖在形成時的 內(nèi)涵同他給人們傳遞之后的內(nèi)涵相比，通常會有所出入，而且領(lǐng)導者的意 圖不是僅僅集中于事實情況或知識上的。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 38 通過職位安排，建立信任關(guān)系通過職位安排，建立信任關(guān)系 l信任含有負責任、可預知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使產(chǎn)品得以售出、組織能夠保 持運轉(zhuǎn)。 l信任是組織保持完整的基礎(chǔ)。 l職位安排體現(xiàn)了領(lǐng)導者的遠見卓識所需要的一系列工作，即領(lǐng)導者的遠見是以設(shè)置合適的職位 體現(xiàn)出來的。 l在管理上，領(lǐng)導者不僅要頭腦清醒，而且還要有堅定的信念、持久耐力和值得信賴的品質(zhì)。 l通過恰當?shù)穆毼话才哦腋鼮橹?/p>

36、要的是保持職位的連續(xù)性領(lǐng)導者同其下屬建立了信任 關(guān)系。 l通過合適的職位安排，可以建立信任關(guān)系。這一過程的關(guān)鍵，是領(lǐng)導者要具有正直的品質(zhì)。 l這種正直的品質(zhì)反映在組織的行動方針所體現(xiàn)出的誠實和真誠之中，包括完美無暇、道德高尚、 誠實、不受腐敗的影響或不搞腐敗、可預知地嚴格履行合同以及履行職責。 l對領(lǐng)導者而言，最需要的是正直的品質(zhì)和忠誠于職責。 1)正直的品質(zhì)只不過是一個人內(nèi)在的東西，在某種程度上，它是指可以確信某人所見的、所說的， 而不必先經(jīng)過查證。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 39 充分予以尊重，樹立自信心充分予以尊重，樹立自信心 l樹立自信心的關(guān)鍵因素在

37、于積極的注重自我，進行創(chuàng)造性的自我調(diào)整。 l對自己實力的認識 l培育和開拓自己實力的能力 l識別個人的實力和弱點與組織需要之間結(jié)合的能力 l尊重的意思是“重視的價值” 如果你征求他人的意見，就要做好這樣的準備，不僅要歡迎他們提出，而且可能 還得按他們的意見辦 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 40 性能性能/表現(xiàn)能力動機表現(xiàn)能力動機 l組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，與其說是因為能力不足還不如說是因為動 機上存在問題。 l由于工作對人的能力要求太高而使人筋疲力盡的情況并不常見，更為常見的是， 人們由于遭受了挫折而對他們的工作感到厭倦（覺得工作沒有意義，或者所做的

38、工作并不是他們想做的事情）。 l個人的以及組織中的這些挫折妨礙了其潛能的發(fā)揮。 l工作動機方面存在的問題由多重原因引起，一方面在于組織的管理和文化，另一 方面在于人的個性。歸根結(jié)底，是這二者在何處能達到一致。 1)制造麻煩的人很少是沒有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他們覺得自己 受到限制，不能適當?shù)亍⒎e極地發(fā)揮能力。非但如此，在整個組織及其他的不良 氛圍中，他們甚至可能充當破壞者。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 41 激勵激勵 l人們在受其本能趨使時，總是精力充沛。 l要做到長期的懶散是不容易的那些在被認為是工作懶散的人對于他們愛好的 東西，可能表現(xiàn)出巨大

39、的積極性。 l人們不需要激勵因為在他們的本性里存在動機。 l管理者面對的問題是，如何獲得使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的產(chǎn)出而努力的激勵或動力。 l通過管理，激勵和動機可以得到發(fā)展，也可能被窒息。激勵存在于每個人的心中， 而不受上級的壓力的影響。 l如果不滿足一個人內(nèi)在的動機，外界是沒有辦法和技巧給他以激勵的。 l采用薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的， 是非常有效的。 1)如果薪酬是隨意支付，而不是基于績效的話，那么所產(chǎn)生的問題比它們所能解決 的問題還多。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 42 要獎勵業(yè)績好的人，但永遠不要讓錯誤悄悄溜走要獎勵業(yè)績

40、好的人，但永遠不要讓錯誤悄悄溜走 l我可以發(fā)獎金，發(fā)汽車，但請你 不要悄悄蒙上我的眼睛 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 43 處處 理理 問問 題題 要要 對對 事事 不不 對對 人人 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 44 3.3 在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力 l領(lǐng)導力的重要性領(lǐng)導力的重要性 l有力的領(lǐng)導是組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。 l整個企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。 l領(lǐng)導力發(fā)展已成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關(guān)重要的一部分。 l領(lǐng)導力是短缺資源，并因為這種短缺

41、，許多企業(yè)難以適應全球競爭加劇的時代。 全球范圍內(nèi)領(lǐng)導力開發(fā)的需求增長迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）實施的一項針對5000名人力資源領(lǐng)導者的最新調(diào)查顯示，高達82%的 企業(yè)都難以找到合格的領(lǐng)導者，而兩年前的數(shù)值是74%。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 45 3.3 在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力 l領(lǐng)導力發(fā)展觀領(lǐng)導力發(fā)展觀 l領(lǐng)導力發(fā)展是一個沒有終點的過程，也不是單個的孤立事件，必須吸納組 織各級人員的參與。 l領(lǐng)導力發(fā)展被看作是長期投資，需要對各級經(jīng)理人作持續(xù)培訓、指導、輔 導、獎勵

42、，并提供源源不斷的發(fā)展機會。 l領(lǐng)導力需要隨時事的轉(zhuǎn)化而改變，企業(yè)必須隨時準備好，重新塑造它們所 發(fā)展的領(lǐng)導力的內(nèi)容和重點。 l領(lǐng)導力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬，它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導能力， 而且指整個組織領(lǐng)導思維方式的發(fā)展。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 46 3.3 在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導力 l發(fā)展領(lǐng)導力的作用和方式發(fā)展領(lǐng)導力的作用和方式 l領(lǐng)導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及 企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話，實施變革。 l發(fā)展領(lǐng)導力最常用的方式是個人準備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式

43、學 習領(lǐng)導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 47 情景領(lǐng)導的理念情景領(lǐng)導的理念 l情境領(lǐng)導的核心是強調(diào)行為（就像 俗語說的，聽其言不如觀其行）。 l“領(lǐng)導者對跟隨者的行為表現(xiàn)而定， 而非根據(jù)對方的思維做猜測或根據(jù) 傳言下定論?！弊罱K達到領(lǐng)導者與 跟隨者的雙贏。 l情境領(lǐng)導者關(guān)心的是員工和績效， 是組織的成功。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 48 情景領(lǐng)導的理念情景領(lǐng)導的理念 l對號入座：狀態(tài)決定行為對號入座：狀態(tài)決定行為 l在運用情境領(lǐng)導模式時，其最重要的一點要準確判斷被領(lǐng)導者的準備度，

44、這是運用 情境領(lǐng)導模式的基礎(chǔ)。 l在領(lǐng)導或管理公司、團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而 不斷調(diào)整。 l核心是領(lǐng)導者的管理模式或風格一定要因人而宜，最終要適應跟隨者的行為，強調(diào) 變化下的管理創(chuàng)新。 l準確判斷下屬在執(zhí)行某一項任務時所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動力），通 常叫做狀態(tài)，進而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導模式。 l狀態(tài)是一個變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務時所處的狀態(tài)都是不 同的，狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化（比如一個銷售人員做銷售工作是R4，但調(diào)到 營銷部門便是R2或R1）。 1)當員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時，作為情境領(lǐng)導因該敢于冒風險改變自己原有的領(lǐng)導 模式

45、，去適應員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 49 情景領(lǐng)導模式情景領(lǐng)導模式 l經(jīng)過30年的實踐和開發(fā)，全球100多個國家1000萬職業(yè)經(jīng)理人接受和采用了 情境領(lǐng)導模式培訓。 l全球500強中有400多家企業(yè)接受過該中心的培訓。 l“情境領(lǐng)導”課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、蘋果電腦、微軟等 公司高級經(jīng)理人的常年必選課程。 l在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓，而且，該課程是微軟 高級經(jīng)理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領(lǐng)導” 的人，是無法進入微軟高層的。 l在工作中應用情境領(lǐng)導模式對我們開發(fā)員

46、工，提高領(lǐng)導能力和提高團隊績 效是有實質(zhì)性幫助的。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 50 情景領(lǐng)導模式情景領(lǐng)導模式 員工成長過程典型特征領(lǐng)導模式 第一 階段 沒把握， 沒能力 員工剛進公司 “告知式”-引導并指示員 工 第二 階段 有把握， 沒能力 新員工經(jīng)過領(lǐng)導者激勵 “推銷式”-解釋工作從而 勸服員工 第三 階段 沒把握， 有能力 員工漸漸離開領(lǐng)導者的覆庇， 獲得授權(quán)更多，時常自己作 決定，出現(xiàn)信心不足的情況 “參與式”-激勵員工并幫 助員工解決問題 第四 階段 有把握， 有能力 完全授權(quán) “授權(quán)式”-將工作交付給 員工，領(lǐng)導者只需作監(jiān)控和 考察的工作 難點：

47、如何通過員工的言行來判斷員工在何階段難點：如何通過員工的言行來判斷員工在何階段 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 51 情景領(lǐng)導的要點情景領(lǐng)導的要點 l針對員工在一特定工作下將員工的成長過 程分為四個階段 l第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的 階段 l第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信” l第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安” l第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 l相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導者也應 采取四種不同的領(lǐng)導風格。 l當員工在第一階段R1時，領(lǐng)導者要采取 “告知式”來引導并指示員工； l當員工在第二階段R2時，領(lǐng)導者要采取 “推銷式”來

48、解釋工作從而勸服員工； l當員工在第三階段R3時，領(lǐng)導者要采取 “參與式”來激勵員工并幫助員工解決問 題； 2.當員工到了第四階段R4，領(lǐng)導者則要采取 “授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導者 只需作監(jiān)控和考察的工作。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 52 情景領(lǐng)導的要點情景領(lǐng)導的要點 l領(lǐng)導者采用的領(lǐng)導行為為工作行為和 關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為 的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導 風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于 不同階段（準備度）R，采用相應的 領(lǐng)導風格S。 l使用情境領(lǐng)導模式的步驟 l確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動； l評估該工作被領(lǐng)導者（比如員

49、工等） 所擁有的準備度（階段）； l針對被領(lǐng)導者準備度的需要選擇恰當 的領(lǐng)導行為。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 53 確定狀態(tài)，是實施情境領(lǐng)導的第一步驟確定狀態(tài)，是實施情境領(lǐng)導的第一步驟 l狀態(tài)包含能力和意愿。 l能力就是知道如何做（知識）、曾經(jīng)做過（經(jīng)驗）和相關(guān)技能（正在學習），最終 的判斷結(jié)果是“有”或“無”能力。 l意愿表示能做（信心）、將會做（承諾）和想做（動機），最終的判斷結(jié)果是“有” 或“無”愿意或信心。 l員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能 力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。 l當被要求完成某一

50、項具體任務時，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。R1處于低狀態(tài) 水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好， 因為，員工在被要求做不同任務時，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會懸殊。 1)在一個組織完成某項目具體任務時，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對 號入座。作為該組織的領(lǐng)導，應該準確無誤地確定每個人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還 沒搞清楚，甚至搞錯，那情景領(lǐng)導實施就完全風馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 54 領(lǐng)導者行為是實施情境領(lǐng)導的第二步驟領(lǐng)導者行為是實施情境領(lǐng)導的第二步驟 l按照不同的維度將“行為”分解成

51、兩個變量，即職責（任務）行為和關(guān)系行為，進而產(chǎn)生四 個象限。 l任務行為即領(lǐng)導者為下屬決定工作角色，告之該做什么，以及何時何地，由何人來做表現(xiàn)為 確立目標，實施組織、確定時間進度、指導、控制。 l關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導者在進行雙向（或多向）的溝通時，所采取的傾 聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋 等。 1)任務行為就是指導的行為，或者是指點、指揮雇員。換一句話說，任務行為就是你告訴雇員 應該做什么，如何去做，以及應該在什么時間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完成。這 個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點的內(nèi)容。從另一個方面來說，關(guān)

52、系行為是一種雙 向溝通，輔導的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個 人關(guān)系的方式來實施。重要的是應該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 55 應用情境領(lǐng)導模式進行員工開發(fā)應用情境領(lǐng)導模式進行員工開發(fā) l當被領(lǐng)導者處于較低的準備度水平時，領(lǐng)導者必須承擔傳統(tǒng)的管理 責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導者角色是團隊 的監(jiān)督者 l當領(lǐng)導者開發(fā)出被領(lǐng)導者的潛能時，使他們處于較高的準備度水平 后，被領(lǐng)導者可以承擔大部分日常傳統(tǒng)的管理職責，此時領(lǐng)導者的 角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將

53、團隊和公司 發(fā)展壯大。 l通過人員開發(fā)，培訓員工自己發(fā)展，領(lǐng)導者可以將時間更多地用于 “高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合 作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團隊的績效。 整體 現(xiàn)狀與問題 個體 行為特征 改善建議 2021-8-6 56 招聘員工和開發(fā)招聘員工和開發(fā) l在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有 表現(xiàn)出來，可能有潛能。 l關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。 l為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工？關(guān)鍵在于領(lǐng)導者是如何領(lǐng)導他 的新員工的。 l對于新員工，他們的準備度是R2 l一般不恰當?shù)念I(lǐng)導者，認為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經(jīng)驗和學歷，便放手讓 他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實際運作，沒有得 到領(lǐng)導的明確的工作指導，其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時間，表現(xiàn)成不安的R1，如果仍 然得不到領(lǐng)導幫助，會下滑到?jīng)]有意愿的R1。 l作為情境領(lǐng)導者，了解到新員工是R2，即使來之前有