培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式

1、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式【課程名稱】 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式 【課程編號(hào)】 c06 【所屬體系】 戰(zhàn)略類 【主講專家】 史東明 【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程4講，vcd光盤(pán)2張，cd-rom2張，文字教材與工具表單1套（北京大學(xué)出版社） 【全套定價(jià)】 300元本課程講義（節(jié)選）由時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址：電話64391343；傳真手機(jī)址：上海市凱旋路3500號(hào)華苑大廈2號(hào)樓23層b座（近上海體育館）課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（一）1.佳能模式2.本田模

2、式3.英特爾模式4.微軟模式第二講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（二）1.nec模式2.ibm模式3.麥當(dāng)勞模式第三講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（三）1.引言2.海爾價(jià)值觀產(chǎn)生的源泉3.海爾核心價(jià)值觀的層次第四講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（四）1.引言2.聯(lián)想發(fā)展歷史回顧3.發(fā)展核心能力矩陣第1講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（一）【本講重點(diǎn)】佳能模式本田模式英特爾模式微軟模式佳能模式佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品?！景咐考涯芄境闪⒅趺麨槿毡窘?jīng)濟(jì)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，主要生產(chǎn)照相機(jī)。在半個(gè)多世紀(jì)中，它由一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團(tuán)

3、公司，這都要?dú)w功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎(jiǎng)。經(jīng)過(guò)幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來(lái)了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)的大幅遞增。佳能正是通過(guò)拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來(lái)。圖11 佳能模式核心技術(shù)專長(zhǎng)同心圓結(jié)構(gòu)佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)核心技術(shù)專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，有效拓展市場(chǎng)，成功地輻射照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)和數(shù)字控制辦公系統(tǒng)

4、等領(lǐng)域，生產(chǎn)出300多類最終產(chǎn)品，建立了具有極高信譽(yù)的全球品牌。佳能就是通過(guò)核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得了巨大的回報(bào)。本田模式本田的核心競(jìng)爭(zhēng)力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。它所堅(jiān)持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)?！景咐勘咎锕境闪⒂?0世紀(jì)四五十年代，最初只是一家家庭小企業(yè)。本田公司發(fā)展起來(lái)以后，為了開(kāi)發(fā)新技術(shù)，拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，于1960年成立了株式會(huì)社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長(zhǎng)。他們的目的有兩個(gè)：一方面通過(guò)研究所來(lái)開(kāi)發(fā)新技術(shù)，提高新技術(shù)研發(fā)能力；另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司

5、人事和銷(xiāo)售，他與本田各負(fù)其責(zé)，默契配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長(zhǎng)都是研究所培養(yǎng)出來(lái)的。1969年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。本田技術(shù)研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發(fā)動(dòng)機(jī)代替空冷發(fā)動(dòng)機(jī)，可以降低排污量，但社長(zhǎng)本田宗一郎堅(jiān)持認(rèn)為水冷技術(shù)還不成熟，采用空冷發(fā)動(dòng)機(jī)同樣可以達(dá)到政府的汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。久米是志沒(méi)有因?yàn)閷?duì)方是社長(zhǎng)而屈服，為此罷工一個(gè)月，并躲入一家修道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動(dòng)，出于對(duì)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，放棄了自己的觀點(diǎn)，虛心地把久米是志請(qǐng)了回來(lái)。后來(lái)的事實(shí)表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，本田公司也因此得

6、到了更大的發(fā)展。久米是志后來(lái)成為本田的第三任社長(zhǎng)。無(wú)論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個(gè)案例告訴我們，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，為了相同的目標(biāo)不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。本田的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，恰恰就是企業(yè)精神的完美體現(xiàn)。英特爾模式美國(guó)英特爾公司是世界最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界85%的個(gè)人電腦上都打著“內(nèi)裝英特爾”的標(biāo)志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場(chǎng)份額。英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制?！景咐吭谝?guī)模和技術(shù)層面上，沒(méi)有哪一家公司能和英特爾媲

7、美。英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在微處理器開(kāi)發(fā)和制造方面，而這種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于它的創(chuàng)新思維和先進(jìn)的人才觀。（1）芯片對(duì)制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個(gè)芯片報(bào)廢的可能性約有3040%。英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到自己在加工制造上存在的不足，他們通過(guò)學(xué)習(xí)日本，讓自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝完美結(jié)合，生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品。英特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并始終走在創(chuàng)新的前列。（2）英特爾有著嚴(yán)格的人才挑選和管理機(jī)制。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機(jī)制。英特爾招收精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)試。圖12 英特爾公司的人才機(jī)制（3）英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如

8、摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹(shù)立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。英特爾開(kāi)發(fā)出了286、386、486、586、奔騰、奔騰、奔騰、奔騰等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。微軟模式美國(guó)的微軟公司家喻戶曉，世界產(chǎn)業(yè)的頭號(hào)巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領(lǐng)域具備一流的競(jìng)爭(zhēng)力，兩者資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互推動(dòng)。微軟的經(jīng)營(yíng)模式和英特爾截然不同，它所制定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！景咐抗驹诤臀④浌镜男录夹g(shù)競(jìng)爭(zhēng)中元?dú)獯髠?，損失慘重。蘋(píng)果公司、網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公司也都在和微軟的競(jìng)爭(zhēng)中遭

9、受了重創(chuàng)，特別是首先開(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力，但為了爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)至高點(diǎn)，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標(biāo)準(zhǔn)，而是在后面篡改網(wǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國(guó)在線收購(gòu)。這個(gè)案例表明，在當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，難度最大的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，并且競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷。實(shí)力的簡(jiǎn)單對(duì)比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對(duì)自身實(shí)力有了清醒的認(rèn)識(shí)和定位后，再來(lái)考慮是否參與角逐和競(jìng)爭(zhēng)。步步為營(yíng)、謀略得當(dāng)，才不至于被競(jìng)爭(zhēng)浪潮吞沒(méi)?！咀詸z】試做以下連線題，看看你是否了解以下企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1佳能模

10、式創(chuàng)新思維、廣納才俊2本田模式合理運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則，發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢(shì)，以智取勝3英特爾模式拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品4微軟模式合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀見(jiàn)參考答案11整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為依托，拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場(chǎng)。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育模式進(jìn)行整合，并把它描述成一棵成長(zhǎng)的樹(shù)苗。圖13 整合后的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖“以人為本”的

11、理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本（樹(shù)根），根基穩(wěn)固才能談及成長(zhǎng)與發(fā)展；以核心技術(shù)專長(zhǎng)為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹(shù)干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實(shí)體；茂盛的樹(shù)枝就如同以核心技術(shù)專長(zhǎng)輻射出來(lái)的品種繁多的最終產(chǎn)品；合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹(shù)苗）健康成長(zhǎng)的外部因素，起著不可忽視的巨大作用?！颈局v小結(jié)】本講主要講述了佳能模式、本田模式、英特爾模式和微軟模式。佳能模式的特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長(zhǎng)，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品；本田模式的特點(diǎn)是堅(jiān)持合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀；英特爾模式的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制；微軟模式是制定同行業(yè)中共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！拘牡皿w會(huì)】

12、_第2講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（二）【本講重點(diǎn)】模式模式麥當(dāng)勞模式模式模式的典型特征是技術(shù)整合。主要通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)出其特有的新技術(shù)。分別代表計(jì)算機(jī)和通信兩個(gè)單詞的開(kāi)頭字母，表示這兩種技術(shù)的結(jié)合?！景咐抗驹谕ㄐ藕陀?jì)算機(jī)領(lǐng)域建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把業(yè)務(wù)拓展到公共配電系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、移動(dòng)電話、傳真機(jī)、便攜式計(jì)算機(jī)以及各種各樣的電子產(chǎn)品，并且在辦公室自動(dòng)化領(lǐng)域中也占有很大的優(yōu)勢(shì)。在成立之初，的規(guī)模和技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢(shì)。因此，它非常注重吸收和借鑒，它的核心技術(shù)專長(zhǎng)是通過(guò)舉辦知識(shí)聯(lián)盟吸收的。為了學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)，做了許多聯(lián)盟合作項(xiàng)目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行

13、合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)；后來(lái)又與日本的公司、德國(guó)西門(mén)子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。他們把通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，開(kāi)發(fā)出核心技術(shù)。在技術(shù)整合中，還培育了核心價(jià)值觀，并在實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的過(guò)程中，進(jìn)行了有效的組織創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)公司的技術(shù)研究所、技術(shù)開(kāi)發(fā)部以及一般的產(chǎn)品職能部門(mén)的三次改革，使其產(chǎn)品越來(lái)越貼近市場(chǎng)。組織創(chuàng)新對(duì)開(kāi)發(fā)核心技術(shù)專長(zhǎng)起到了促進(jìn)作用。的模式表明，培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要有自己獨(dú)特的風(fēng)格，那就是注重技術(shù)整合和結(jié)構(gòu)整合，融各家所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新穎而實(shí)用的產(chǎn)品。模式繁榮了一個(gè)世紀(jì)的，之所以能夠長(zhǎng)盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是分不開(kāi)的，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于

14、自身多種能力的整合。先進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對(duì)這兩種能力的整合，即是所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀?！景咐康募夹g(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá)12萬(wàn)，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。樹(shù)立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。通過(guò)多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到100%的滿意，從而樹(shù)立起有口皆碑的信譽(yù)。的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說(shuō)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西

15、?！碧岢觥肮芾韯?chuàng)新”的理念，它要求技術(shù)開(kāi)發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營(yíng)銷(xiāo)代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營(yíng)銷(xiāo)人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識(shí)、保險(xiǎn)知識(shí)、交通運(yùn)輸知識(shí)等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù)和不斷創(chuàng)新的精神，整合為特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖21 完善的服務(wù)體系麥當(dāng)勞模式麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，它的經(jīng)營(yíng)方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中90%是來(lái)自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營(yíng)方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。圖22 麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是

16、以快餐業(yè)為龍頭，帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個(gè)行業(yè)抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來(lái)定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞90%的利潤(rùn)是來(lái)自于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場(chǎng)，為自己帶來(lái)更多的盈利機(jī)會(huì)。中國(guó)的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競(jìng)

17、爭(zhēng)力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過(guò)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)到底要看有沒(méi)有核心價(jià)值觀的支撐，有沒(méi)有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)?！咀詸z】你對(duì)整合模式如何看待，你是否認(rèn)為整合模式更費(fèi)精力和難以掌握？_【本講小結(jié)】整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。通過(guò)對(duì)國(guó)外企業(yè)幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒(méi)有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營(yíng)方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹(shù)立企業(yè)的核心價(jià)值觀，以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)?！拘?/p>

18、得體會(huì)】_麥當(dāng)勞模式麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，它的經(jīng)營(yíng)方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中90%是來(lái)自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營(yíng)方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。圖22 麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是以快餐業(yè)為龍頭，帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個(gè)行業(yè)抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來(lái)定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞90%的利潤(rùn)是來(lái)自于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的

19、表現(xiàn)。麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場(chǎng)，為自己帶來(lái)更多的盈利機(jī)會(huì)。中國(guó)的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競(jìng)爭(zhēng)力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過(guò)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)到底要看有沒(méi)有核心價(jià)值觀的支撐，有沒(méi)有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)?！咀詸z】你對(duì)整合模式如何看待，你是否認(rèn)為整合模式更費(fèi)精力和難以掌握？_【本講小結(jié)】整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。通過(guò)對(duì)國(guó)外企業(yè)

20、幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒(méi)有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營(yíng)方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹(shù)立企業(yè)的核心價(jià)值觀，以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（三）【本講重點(diǎn)】先進(jìn)的理念、超前的行為內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化海爾的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)為中國(guó)廣大企業(yè)所熟知，海爾的產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)暢銷(xiāo)，而且在世界市場(chǎng)上也占有一定的份額。海爾提出在2006年打入世界500強(qiáng)，現(xiàn)在看來(lái)日程將會(huì)大大提前。海爾的競(jìng)爭(zhēng)力不

21、僅國(guó)內(nèi)人人皆知，在國(guó)際上也享有盛譽(yù)。海爾的價(jià)值觀是海爾產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉，海爾的價(jià)值觀分為3個(gè)層次：先進(jìn)的理念、超前的行為在20世紀(jì)的后50年，世界市場(chǎng)的主角是美國(guó)和日本兩個(gè)國(guó)家。表31 20世紀(jì)后半葉美日兩國(guó)市場(chǎng)策略從打“固定靶”、打“移動(dòng)靶”到提前預(yù)見(jiàn)“移動(dòng)目標(biāo)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，整整經(jīng)過(guò)了半個(gè)世紀(jì)的更替。海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗(yàn)，因循國(guó)際大環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，提出了“打飛靶”的市場(chǎng)戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)這一能力，海爾采取了一系列積極的舉措：【案例】海爾的洗衣機(jī)產(chǎn)品“小小神童”開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，很多廠家都來(lái)模仿這一產(chǎn)品，于是海爾又開(kāi)發(fā)第2代、第3代現(xiàn)在已經(jīng)到了第9代“小小神童”。海爾就像一名長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，有超前的

22、能力把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。1998年海爾成立了中央研究院，它提出的目標(biāo)是達(dá)到“三性”，即超前性、國(guó)際性和整體性?，F(xiàn)在海爾不僅在電冰箱上有自己的核心產(chǎn)品，而且擴(kuò)展到洗衣機(jī)、空調(diào)等等。199年美國(guó)家電雜志公布，海爾的增長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了通用電氣和西門(mén)子等世界名牌企業(yè)，名列世界榜首，是世界增長(zhǎng)幅度最大的家電企業(yè)。內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制海爾對(duì)企業(yè)實(shí)行鏈?zhǔn)降墓芾矸绞剑窗咽袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)

23、力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。海爾集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部采用全方位優(yōu)化管理，即“”管理法，它的精髓就是全方位的對(duì)每段時(shí)間每人做的每件事情進(jìn)行控制、清理的管理。這一原則得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的高度肯定和認(rèn)同?！啊笔怯⑽?的縮寫(xiě)。表32 “”管理法“”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高?！啊惫芾矸ㄓ?個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)海爾把生產(chǎn)過(guò)程的上道工序和下道工序的關(guān)系變?yōu)橐环N市場(chǎng)關(guān)系時(shí)，遵守3個(gè)原則：在海爾“0”管理法中，每人每天工作不僅要“日清”，還要“日高”，即今天的工作永遠(yuǎn)要比昨天做得更好，其結(jié)果是許許多多的

24、不現(xiàn)實(shí)與不可能在海爾人手中變成了現(xiàn)實(shí)和可能。如果說(shuō)海爾今天的成功有什么秘訣的話，或許就是“追求卓越”這4個(gè)字所代表的企業(yè)理念吧！從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化海爾的先進(jìn)理念和價(jià)值觀體系，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品多元化有很重要的促進(jìn)作用。如圖31海爾的價(jià)值觀、核心理念在核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制中的主導(dǎo)作用體現(xiàn)在以下3個(gè)層次：第一層次第一層次是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”，它是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所賴以支撐的核心價(jià)值觀的最高表現(xiàn)形式。第二層次第二層次分為6個(gè)項(xiàng)目：第一（惟一）理念，“創(chuàng)造市場(chǎng)”理念，“信譽(yù)第一”理念，“用戶總是對(duì)的”理念，“先造人后造產(chǎn)品”理念，“精細(xì)化、零缺陷規(guī)則”理念。圖31 海爾核心價(jià)值觀的層次（資料來(lái)源

25、：管亦忻戰(zhàn)略創(chuàng)新一文，1999年12月）第三層次第三層次是第二層次各項(xiàng)理念的進(jìn)一步拓展和具體化，它像表示核心能力之樹(shù)的最終產(chǎn)品一樣，代表著核心價(jià)值理念的各子項(xiàng)理念，分別主導(dǎo)著各個(gè)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展，代表了作為核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)散的末梢競(jìng)爭(zhēng)力。這3個(gè)層次的價(jià)值理念是海爾真正的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?！咀詸z】海爾經(jīng)驗(yàn)對(duì)你有何啟發(fā)？_見(jiàn)參考答案31【本講小結(jié)】海爾作為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，以其全新的經(jīng)營(yíng)理念，超前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，先進(jìn)的管理機(jī)制，在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，引領(lǐng)潮流。海爾人認(rèn)為：一家企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂；品牌是一家企業(yè)的文化和一個(gè)

26、民族精神的體現(xiàn)。海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的奮斗，創(chuàng)造了“海爾，中國(guó)造”的名牌，創(chuàng)新是海爾的核心價(jià)值觀，是海爾最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，可以用海爾總裁張瑞敏的一句話來(lái)概括海爾模式的成功經(jīng)驗(yàn)：中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。他的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓?！拘牡皿w會(huì)】_第4講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（四）【本講重點(diǎn)】聯(lián)想發(fā)展歷史回顧發(fā)展核心能力矩陣聯(lián)想發(fā)展歷史回顧聯(lián)想誕生于20世紀(jì)80年代末90年代初，最初是一家由中科院的幾個(gè)研究人員合作辦起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己的品

27、牌和市場(chǎng)，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，通過(guò)發(fā)展“顧客偏好技術(shù)”，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的“貿(mào)工技”之路，逐步建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)過(guò)程：圖41 聯(lián)想的發(fā)展1通過(guò)貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實(shí)力聯(lián)想一方面通過(guò)開(kāi)展貿(mào)易快速積累資本，另一方面對(duì)國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實(shí)力。聯(lián)想剛開(kāi)始進(jìn)行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，板卡很快也打入國(guó)際市場(chǎng)，這就為將來(lái)生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實(shí)力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開(kāi)發(fā)，自主發(fā)展的

28、快車(chē)道。2“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。1992年4月5日聯(lián)想首先在深圳建立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來(lái)又在美國(guó)硅谷建立了發(fā)展研究中心，形成了“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持四條原則：學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場(chǎng)沒(méi)有需求的產(chǎn)品不做。人人都能做、人人都在做的不做。決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。定下的目標(biāo)一定要按時(shí)按質(zhì)完成。3選擇國(guó)際市場(chǎng)，選擇主板聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其他零部件。整機(jī)生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先的技術(shù)開(kāi)發(fā)潮

29、流，這些條件聯(lián)想當(dāng)時(shí)都不具備。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開(kāi)發(fā)成本也比較低，可以迅速打開(kāi)市場(chǎng)，及時(shí)跟蹤世界最新技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。主板果然實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想的目標(biāo)，打入國(guó)際市場(chǎng)，逐步擴(kuò)大了知名度，又建立了國(guó)際銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，學(xué)會(huì)了大批量的制造技術(shù)，有效地降低了成本，銷(xiāo)售利潤(rùn)很快反饋回來(lái)用于開(kāi)發(fā)新技術(shù)，所以主板項(xiàng)目的選擇對(duì)聯(lián)想的成長(zhǎng)和事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響?！咀詸z】聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否只適用于企業(yè)？談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。_見(jiàn)參考答案41第4講 培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式（四）【本講重點(diǎn)】聯(lián)想發(fā)展歷史回顧發(fā)展核心能力矩陣聯(lián)想發(fā)展歷史回顧聯(lián)想誕生于20世紀(jì)80年代末90年代初，最初是一家由中科院的幾個(gè)研究人員

30、合作辦起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場(chǎng)，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，通過(guò)發(fā)展“顧客偏好技術(shù)”，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的“貿(mào)工技”之路，逐步建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)過(guò)程：圖41 聯(lián)想的發(fā)展1通過(guò)貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實(shí)力聯(lián)想一方面通過(guò)開(kāi)展貿(mào)易快速積累資本，另一方面對(duì)國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實(shí)力。聯(lián)想剛開(kāi)始進(jìn)行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，板卡很快也打入國(guó)際市場(chǎng)，這就為將來(lái)生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好的基礎(chǔ)。

31、在有了管理經(jīng)驗(yàn)和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實(shí)力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開(kāi)發(fā)，自主發(fā)展的快車(chē)道。2“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。1992年4月5日聯(lián)想首先在深圳建立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來(lái)又在美國(guó)硅谷建立了發(fā)展研究中心，形成了“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持四條原則：學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場(chǎng)沒(méi)有需求的產(chǎn)品不做。人人都能做、人人都在做的不做。決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。定下的目標(biāo)一定要按時(shí)按質(zhì)完成。3選擇國(guó)際市場(chǎng)，選擇主板聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其他零部件。整機(jī)生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先的技術(shù)開(kāi)發(fā)潮流，這些條件聯(lián)想當(dāng)時(shí)都不具備。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開(kāi)發(fā)成本也