計劃管理流程

1、計劃管理流程、1. 目的規(guī)范計劃管理流程；加強(qiáng)計劃編制的科學(xué)性及執(zhí)行的嚴(yán)肅性；明確經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)專業(yè)協(xié)同，提高公司整體運(yùn)作效率。2. 適用范圍適用于地產(chǎn)公司的三年經(jīng)營計劃、項目開發(fā)控制計劃的制定、執(zhí)行與動態(tài)監(jiān)控、評估反饋、變更的全流程。3. 術(shù)語和定義3.1. 計劃：包括經(jīng)營目標(biāo)及達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的具體措施、行動方案。3.2. 一級計劃：公司三年經(jīng)營計劃。3.3. 二級計劃：3.3.1. 項目計劃：項目開發(fā)控制計劃、目標(biāo)成本管理指引書、項目營銷費用預(yù)算；3.3.2. 職能計劃：土地儲備指導(dǎo)書、人力資源指導(dǎo)書、資金管理指導(dǎo)書、銷售目標(biāo)與計劃。3.4. 三級計劃：項目開發(fā)作業(yè)計劃、部門職能計劃、銷售開

2、盤專項計劃、產(chǎn)品交付專項計劃。3.5. 部門職能計劃：各部門計劃中與項目開發(fā)工作無關(guān)的職能性計劃，通常以年度為單位編制（與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)性計劃納入相應(yīng)項目的開發(fā)控制/作業(yè)計劃）。3.6. a/b類計劃劃分：3.6.1. a類計劃：作為部門計劃執(zhí)行情況評估依據(jù)的關(guān)鍵計劃，包括：一、二級計劃和項目三級計劃中的指定工作，公司領(lǐng)導(dǎo)要求完成的任務(wù)，部門間接口工作（工作成果需要提交其他部門的），公司級會議決議事項。3.6.2. b類計劃：a類計劃的細(xì)化及不在a類范圍內(nèi)的部門內(nèi)非關(guān)鍵、臨時工作安排等計劃，不屬于部門計劃執(zhí)行情況評估依據(jù)，可作為部門對個人考核的依據(jù)。4. 職責(zé)各項管理職責(zé)見下表：成本管理部 財

3、務(wù)管理部項目負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公室分管副總/總監(jiān)總經(jīng)理三年經(jīng)營計劃-報審、發(fā)布監(jiān)控審核批準(zhǔn)項目開發(fā)控制計劃-報審審核審核、發(fā)布監(jiān)控審核批準(zhǔn)項目開發(fā)作業(yè)計劃銷售開盤專項計劃產(chǎn)品交付專項計劃-報審審核監(jiān)控審核、發(fā)布監(jiān)控總辦視情況定土地儲備指導(dǎo)書人力資源指導(dǎo)書部門職能計劃-審核、發(fā)布監(jiān)控審核批準(zhǔn)目標(biāo)成本管理指引書項目營銷費用預(yù)算資金管理指導(dǎo)書銷售目標(biāo)與計劃報審監(jiān)控發(fā)布-審核批準(zhǔn)5. 工作程序5.1. 計劃制定5.1.1. 制定流程a) 總經(jīng)理辦公室于每年11月開始，通過組織有關(guān)部門進(jìn)行公司內(nèi)外環(huán)境總結(jié)分析、廣泛征求各專業(yè)及其分管領(lǐng)導(dǎo)的意見、管理評審會討論等方式，編制未來三年區(qū)域及公司經(jīng)營計劃，具體參見三

4、年經(jīng)營計劃編制指引；為提高效率，土地儲備、人力資源、資金管理、銷售目標(biāo)等二級計劃的初稿可與一級計劃并行編制。b) 一級計劃發(fā)布后，總辦組織各部門依據(jù)公司一級計劃的要求，定稿發(fā)布二級計劃、依據(jù)一二級計劃編制三級計劃；若當(dāng)時的項目開發(fā)控制計劃及作業(yè)計劃不符合新發(fā)布的公司三年經(jīng)營計劃，則相應(yīng)修正項目計劃。c) 計劃文件表格的編號規(guī)則及版本管理參見質(zhì)量體系文件控制程序。5.1.2. 制定要求a) smart原則，經(jīng)營目標(biāo)本身應(yīng)滿足如下要求：n 具體(specific)：目標(biāo)可明確定義，可交付成果清晰。n 可測量(measurable)：目標(biāo)可驗證。n 行動導(dǎo)向(action-oriented)：目標(biāo)可

5、通過一系列的行動實現(xiàn)。n 現(xiàn)實的(realistic)：目標(biāo)的設(shè)定是科學(xué)合理、符合實際的。n 時效性(time-based)：目標(biāo)的達(dá)成有明確的時限。b) 全面分解：n 公司經(jīng)營目標(biāo)制定應(yīng)在業(yè)績、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展共四個維度展開，并制定相應(yīng)的實施策略。n 公司三年經(jīng)營計劃中的實施策略應(yīng)成為相應(yīng)責(zé)任部門的經(jīng)營導(dǎo)向，各部門應(yīng)在此基礎(chǔ)上制定并完善當(dāng)年度部門職能計劃；計劃中的各項工作應(yīng)分解落實到人，單項工作的時間跨度不得超過1個月。n 公司正式成立的各專項工作組，由負(fù)責(zé)人（總協(xié)調(diào)人）制定工作組的專項工作目標(biāo)，并制定工作執(zhí)行計劃。c) 上下一致：本級組織的計劃不得與上級組織的計劃相抵觸；并應(yīng)為上

6、級組織計劃的達(dá)成提供支持。d) 部門內(nèi)充分參與：本級組織的計劃制定過程是組織內(nèi)相關(guān)小組或個人充分參與的過程，應(yīng)認(rèn)真分析現(xiàn)狀、達(dá)成共識。計劃制定或執(zhí)行過程中如出現(xiàn)爭端，應(yīng)根據(jù)計劃管理相關(guān)作業(yè)指引的規(guī)定逐層上報、協(xié)調(diào)解決。e) 部門間協(xié)調(diào)：n 各部門應(yīng)在本部門計劃發(fā)布前明確需其他部門配合的前提工作，與配合部門溝通并努力達(dá)成一致意見。n 各部門收到工作計劃的配合要求，應(yīng)在2個工作日內(nèi)回復(fù)是否同意，逾期視為同意。接受配合要求的，配合部門應(yīng)將該項工作加入本部門工作計劃。n 雙方部門溝通后無法達(dá)成一致的，提出工作計劃配合的部門應(yīng)在2個工作日內(nèi)向本部門的分管領(lǐng)導(dǎo)或者對方部門的分管領(lǐng)導(dǎo)提請協(xié)調(diào)。經(jīng)雙方部門分管

7、領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)后仍不能達(dá)成一致的工作項，應(yīng)由工作計劃配合的提出部門在1個工作日內(nèi)提交公司總經(jīng)理或管理者代表裁決。n 重大、緊急工作的協(xié)調(diào)過程可以由提出部門視情況越級進(jìn)行。n 部門間工作計劃協(xié)調(diào)的過程可視監(jiān)控的必要性抄送總經(jīng)理辦公室運(yùn)營管理組。l 關(guān)注品質(zhì)：體系文件所規(guī)定進(jìn)行的營銷產(chǎn)品定位評審、重大設(shè)計方案評審、施工組織方案評審等活動，在計劃編制時必須考慮其所需的時間并作為計劃節(jié)點體現(xiàn)。l 劃分重點工作：項目開發(fā)作業(yè)計劃、部門職能計劃按月劃分a、b類計劃項。l 規(guī)范管理：公司各級計劃應(yīng)形成紙制或電子資料；總經(jīng)理辦公室保證其擁有通暢的獲取渠道及受控的閱讀范圍。計劃文件采用手工簽署或電子審批的方式。計劃編

8、制及變更的審核批準(zhǔn)權(quán)限如下表：計劃級別計劃類型擬稿審核批準(zhǔn)發(fā)放范圍批準(zhǔn)方式一級三年經(jīng)營計劃總辦分管副總總經(jīng)理經(jīng)理級及以上紙制二級土地儲備指導(dǎo)書項目發(fā)展部分管副總總經(jīng)理總經(jīng)理級、項目發(fā)展部及其分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)經(jīng)理電子銷售目標(biāo)與計劃銷售經(jīng)營部財務(wù)、分管副總總經(jīng)理總監(jiān)級及以上、財務(wù)部、銷售部電子資金管理指導(dǎo)書財務(wù)管理部分管副總總經(jīng)理部門第一負(fù)責(zé)人以上、財務(wù)部電子人力資源指導(dǎo)書人力資源部分管副總總經(jīng)理經(jīng)理級及以上、人力資源部電子項目開發(fā)控制計劃項目經(jīng)理部項目總經(jīng)理、總辦、分管總監(jiān)、副總總經(jīng)理公司全體電子目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書成本管理部分管副總總經(jīng)理總經(jīng)理級以上、項目總經(jīng)理、萬創(chuàng)和財務(wù)部第一負(fù)責(zé)人、成本部電子

9、項目營銷費用預(yù)算財務(wù)管理部分管副總總經(jīng)理部門第一負(fù)責(zé)人以上、銷售、財務(wù)、成本電子三級部門職能計劃本部門總辦分管副總公司全體電子項目開發(fā)作業(yè)計劃銷售開盤專項計劃產(chǎn)品交付專項計劃項目工作群項目總經(jīng)理、總辦總辦視情況定公司全體電子f) 上述各項除土地、資金、成本、銷售二級計劃外，均可授權(quán)總經(jīng)理辦公室運(yùn)營管理組查閱。5.2. 計劃的溝通計劃級別計劃類型溝通組織者溝通時機(jī)溝通形式溝通范圍一級三年經(jīng)營計劃總辦計劃發(fā)布/年中修訂后一個月內(nèi)會議全體職員不定期修訂時計劃發(fā)布經(jīng)理級及以上二級土地儲備指導(dǎo)書項目發(fā)展部計劃發(fā)布前討論會總經(jīng)理、項目發(fā)展部及其分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)經(jīng)理銷售目標(biāo)與計劃財務(wù)部計劃發(fā)布前討論會銷售和財

10、務(wù)相關(guān)人員、其分管領(lǐng)導(dǎo)資金管理指導(dǎo)書財務(wù)部計劃發(fā)布前討論會各項目、工程、成本、客服的部門負(fù)責(zé)人及資金對接人人力資源指導(dǎo)書總辦計劃發(fā)布時計劃發(fā)布經(jīng)理級及以上、人力資源部項目開發(fā)控制計劃總辦定期/不定期計劃更新前計劃發(fā)布項目工作群目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書成本部計劃發(fā)布時計劃發(fā)布總經(jīng)理級以上、項目總經(jīng)理、萬創(chuàng)和財務(wù)部第一負(fù)責(zé)人、成本部項目營銷費用預(yù)算財務(wù)部計劃發(fā)布前討論會各項目銷售、成本、財務(wù)負(fù)責(zé)人；銷售、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人項目開發(fā)作業(yè)計劃銷售開盤專項計劃產(chǎn)品交付專項計劃項目總經(jīng)理定期/不定期計劃更新前郵件/會議項目工作群部門職能計劃部門負(fù)責(zé)人計劃發(fā)布前會議本部門、分管領(lǐng)導(dǎo)部門職能計劃部門負(fù)責(zé)人計劃發(fā)布前會議

11、本部門、分管領(lǐng)導(dǎo)5.3. 計劃執(zhí)行、監(jiān)控、反饋5.3.1. 責(zé)任部門應(yīng)對計劃中具體工作的開展情況進(jìn)行定期總結(jié)與反饋。5.3.2. 責(zé)任部門應(yīng)按照數(shù)據(jù)分析程序的要求，對經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行定期分析與反饋。5.4. 計劃執(zhí)行的評估5.4.1. 總經(jīng)理辦公室、財務(wù)管理部、成本管理部應(yīng)按4規(guī)定的職責(zé)劃分，對公司一、二級計劃和三級計劃之a(chǎn)類計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行過程監(jiān)控，按月度匯總評述，維護(hù)計劃管理制度及計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性。5.4.2. 過程監(jiān)控可通過但不限于以下方式實現(xiàn)：a) 電話、郵件等形式咨詢、溝通業(yè)務(wù)現(xiàn)狀b) 跟進(jìn)公司級會議決議、督協(xié)辦等公司重大工作事項的落實c) 項目現(xiàn)場辦公d) 參加相應(yīng)部門工作會議e) 組織協(xié)調(diào)會議f) 要求書面形式反饋工作進(jìn)展g) 數(shù)據(jù)分析5.4.3. 公司計劃的整體達(dá)成情況于每年管理評審會議上進(jìn)行評審。5.5. 計劃變更5.5.1. 月度例行變更：三級計劃每月初滾動更新。5.5.2. 即時性變更：各級計劃根據(jù)實際情況變化，隨時變更。5.5.3. 計劃修訂審批方式：a) 項目開發(fā)控制/作業(yè)計劃的變更參見項目開發(fā)計劃管理作業(yè)