作業(yè)流程重組理論在急診護(hù)理管理中的應(yīng)用

1、作業(yè)流程重組理論在急診護(hù)理管理中的應(yīng)用 文章編號：1009-5519（2007）24-3783-02 中圖分類號：r19 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：b 隨著醫(yī)療保險市場競爭的需求和現(xiàn)代護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的護(hù)理管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求，在護(hù)理管理的環(huán)節(jié)上存在著人力、物力、財力、時間上未能做到高效、低耗的運用，影響著醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和病人滿意度的提高。對此，引入企業(yè)作業(yè)流程重組理論(business process reengineering，bpr)與方法，對急診護(hù)理管理模式進(jìn)行研究，是更新護(hù)理服務(wù)理念，體現(xiàn)護(hù)理人文關(guān)懷，實行醫(yī)院創(chuàng)新管理，增加醫(yī)院競爭力的重要問題。 1 我國急診護(hù)理管理的現(xiàn)狀分析 護(hù)理

2、質(zhì)量是臨床護(hù)理管理中的核心問題，也是醫(yī)院管理者所追求的根本目標(biāo)。它關(guān)系到病人的生命安危、生存質(zhì)量和健康水平，影響著醫(yī)院的運行和發(fā)展。長期以來，我國傳統(tǒng)的急診護(hù)理管理按照急診留觀量、常規(guī)輸液量、院前急救、全程陪護(hù)工作量及對護(hù)理人員采用現(xiàn)場觀察、記錄工作流程的方法開展工作，導(dǎo)致留觀病房管理缺乏規(guī)范化、系統(tǒng)化，管理難度加大；輸液大廳病人等候時間延長，留觀床位緊張，護(hù)理上表現(xiàn)出護(hù)理人員相對短缺現(xiàn)象；急診時間、工作人員配備人員數(shù)量不足；院前急救及急危重癥病人就診流程缺乏全方位服務(wù)，導(dǎo)致對護(hù)理人員滿意度降低，病人分流現(xiàn)象等情況經(jīng)常發(fā)生。 2 引入bpr，加強急診護(hù)理管理 2.1 bpr的內(nèi)涵：1993年，

3、美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（michael hammer）博士和csc index公司首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮(james champs)在公司重組：公司管理革命的宣言一書中首先提出了bpr的定義：“對經(jīng)營過程徹底地重新構(gòu)思，根本地重新設(shè)計，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面的顯著提高?！庇袑W(xué)者指出，作業(yè)流程重組是一種有關(guān)業(yè)務(wù)改善的哲學(xué)，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。總的來說，大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為它是對一個組織原有作業(yè)流程深刻理解和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，以顧客為導(dǎo)向，通過對原作業(yè)流程的系統(tǒng)性重新整合或重新設(shè)計，系統(tǒng)增加作業(yè)流程中有價值的內(nèi)容，減

4、少無價值的內(nèi)容，從而達(dá)到改善作業(yè)質(zhì)量，提高作業(yè)效率，降低作業(yè)成本的目的1。 作業(yè)流程重組有兩個基本方法：系統(tǒng)性重新整合和重新設(shè)計。作業(yè)流程的系統(tǒng)性重新整合是指在對原有作業(yè)流程深刻理解的基礎(chǔ)上，根據(jù)清除、簡化、合并和自動化的原則，對原有作業(yè)流程進(jìn)行系統(tǒng)性重組，以實現(xiàn)使顧客更加滿意、效率更高和成本更低的目標(biāo)。作業(yè)流程的重新設(shè)計則是對原有作業(yè)流程的根本性改行。它要求在對原有作業(yè)深刻理解的基礎(chǔ)上，擺脫常規(guī)、傳統(tǒng)的習(xí)慣做法的束縛，以突破性的思維在一定歷史條件下應(yīng)該做什么和如何去做，重新設(shè)計出能夠滿足顧客需要的新作業(yè)流程2。 2.2 bpr在急診醫(yī)療管理中的應(yīng)用：作業(yè)流程重組在美國醫(yī)院管理界的興起，企業(yè)的

5、作業(yè)流程重組要求對原有的體系和部門進(jìn)行完全徹底的改造，以形成更有效率的工作程序，但醫(yī)院里的實施力度比在企業(yè)中溫和得多。大部分醫(yī)院進(jìn)行的工作并沒有改變它們原有的體系結(jié)構(gòu)，僅在幾個部門進(jìn)行了改造。到1997年，有110家醫(yī)院啟動了作業(yè)流程重組計劃。我國在1999年開始將bpr引入醫(yī)療質(zhì)量管理。2000年，天津大學(xué)、天津醫(yī)科大學(xué)和加拿大阿爾伯塔大學(xué)聯(lián)合開展了醫(yī)院急癥病人醫(yī)療流程重組的研究。2004年，欽軍等人以某三級甲等醫(yī)院急診科建設(shè)為基礎(chǔ)，應(yīng)用bpr中的系統(tǒng)性重新整合的方法對急診接診流程進(jìn)行重組研究3。研究表明，通過實施bpr，顯著地改善了績效，增強了組織的競爭能力，使得前來醫(yī)院就診的病人增多，醫(yī)

6、院設(shè)備得到均衡利用，大大提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。 2.3 對急診護(hù)理管理引入bpr的思考：急診是醫(yī)院的窗口單位，護(hù)士的服務(wù)態(tài)度、工作效率從另一個側(cè)面可以反映出醫(yī)院護(hù)理隊伍的素質(zhì)。借鑒國內(nèi)外最新的管理理論和研究成果，根據(jù)醫(yī)院引入bpr實施改革的經(jīng)驗，優(yōu)化急診護(hù)理管理流程，積極探索適合我國國情的現(xiàn)代化醫(yī)院急診護(hù)理管理模式有著深刻的意義。醫(yī)院流程再造的本質(zhì)是醫(yī)院將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒虒?dǎo)向型醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。優(yōu)化急診護(hù)理流程就是以病人為中心，在轉(zhuǎn)變管理觀念、醫(yī)院經(jīng)營方式的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有護(hù)理流程“瓶頸”問題進(jìn)行重新整合，改變傳統(tǒng)護(hù)理服務(wù)模

7、式，更新護(hù)理服務(wù)理念，體現(xiàn)護(hù)理人文關(guān)懷4。優(yōu)化急診護(hù)理管理流程，應(yīng)注意以下幾方面的問題。 2.3.1 統(tǒng)一思想：在流程制定過程中所有護(hù)理人員都參與整個流程的重組，從中評價出最優(yōu)的管理流程運用在工作中，才會有事半功倍的效果。因此，必須統(tǒng)一思想，讓護(hù)理人員充分認(rèn)識在臨床護(hù)理中體現(xiàn)人文精神， 實行人性化服務(wù)的目的和意義，充分認(rèn)識更新護(hù)理服務(wù)流程的必然性和重要性。同時，運用多媒體講座、vcd片對參與優(yōu)化流程項目的護(hù)理人員進(jìn)行及一系列護(hù)理服務(wù)理念和軟技能的培訓(xùn)。這樣，在流程重組中，就形成一個從醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)到科主任、護(hù)士長、護(hù)士整合成一個團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)作，使流程重組取得顯著成效。 2.3.2 確定目標(biāo)：優(yōu)化護(hù)理

8、服務(wù)流程是為了更新護(hù)理服務(wù)理念，充分體現(xiàn)護(hù)理人文關(guān)懷。確定優(yōu)化服務(wù)流程的目標(biāo)，涉及到樹立“以人為本，以患者為中心”的護(hù)理理念，提高服務(wù)品質(zhì)，減少流程循環(huán)重復(fù)環(huán)節(jié)，減少病人等待時間、護(hù)理人員獲得信息的時間，增加效益，減少費用，提高病人滿意度等內(nèi)容。 2.3.3 分析問題：結(jié)合傳統(tǒng)急診護(hù)理服務(wù)流程， 分析目前護(hù)理工作流程中存在的問題，找出影響護(hù)理工作效率、護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)效果及效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。積極了解本地區(qū)乃至全國同類醫(yī)院特色護(hù)理服務(wù)， 學(xué)習(xí)先進(jìn)的護(hù)理服務(wù)模式和文化建設(shè)，在醫(yī)院管理層和科主任的支持下，大膽改革護(hù)理服務(wù)流程。 2.3.4 優(yōu)化舉措：根據(jù)病人的需求和傳統(tǒng)流程中存在的問題，對急診護(hù)理服務(wù)各

9、流程環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新審查， 組織優(yōu)化流程項目參與人員，把護(hù)理管理流程框架在bpr中，輸入科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，取消多余的環(huán)節(jié)，打破部門、人員的分割，提高護(hù)理服務(wù)效果。確定優(yōu)化流程的實施方法，建立新的業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行模擬，完善流程。例如，在對輸液室優(yōu)化流程時，從改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)、調(diào)整作息時間以及優(yōu)化流程入手，病人取藥后到輸液室，只需5 分鐘即可輸上液體。這樣不僅能讓病人安心舒適的完成輸液，還使護(hù)士可以輕松愉快，原本需要8個護(hù)士完成的工作量，現(xiàn)在6個人就能完成，并且日輸液量也有明顯遞增。通過bpr 提高了急診護(hù)理工作的運營效率4。 參考文獻(xiàn)： 1 李 航，梁成年.作業(yè)流程重組在醫(yī)院管理中的應(yīng)用j.中華醫(yī)院管理雜志，2003，7：402. 2 王 燕，陳俊國. 醫(yī)院引入“作業(yè)流程重組”理論的思考j.中國衛(wèi)生