房企人力資源管控路徑探討

1、房企人力資源管控路徑探討 筆者認(rèn)為內(nèi)部社會(huì)責(zé)任主要是對(duì)員工的責(zé)任,對(duì)員工的招聘,績(jī)效考核,薪酬福利,培訓(xùn),企業(yè)文化等方面,讓員工能自覺(jué)履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任,構(gòu)建良好的企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)軟文化實(shí)力。首先,在國(guó)外,舒勒對(duì)人力資源管理做了如下的定義:人力資源管理采用一系列管理活動(dòng)來(lái)保證對(duì)人力資源進(jìn)行有效管理,其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益。德斯勒認(rèn)為,人力資源管理即人事管理:為了完成管理工作中涉及任何人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。斯托瑞認(rèn)為,人力資源本質(zhì)上是為了躲避工會(huì)和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜管理方式。其次,在國(guó)內(nèi),可以講人力資源的概念歸納為四類(lèi):第一類(lèi)認(rèn)為人力資源僅僅是企業(yè)的一

2、個(gè)基本管理職能(余凱成,1997);第二類(lèi)是將人力資源管理分為量和質(zhì)兩部分來(lái)界定(張德,1998);第三類(lèi)認(rèn)為人力資源管理的作用對(duì)象是人這一特殊資源(趙曙明,2001);第四類(lèi)認(rèn)為人力資源管理主要研究組織管理職能中的任用職能(張一馳,2003)。通過(guò)上述對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者們相關(guān)文獻(xiàn)的回顧研究可以看出,雖然學(xué)者們關(guān)于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念還尚未達(dá)成統(tǒng)一的觀點(diǎn),但內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念有其發(fā)展的前景。我們可以清晰的看到內(nèi)部社會(huì)責(zé)任和人力資源管理兩者存在緊密的聯(lián)系。筆者認(rèn)為倡導(dǎo)引入內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念,從而有效提高房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的工作水平,為企業(yè)創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化,給企業(yè)帶來(lái)效益。 從內(nèi)部社會(huì)責(zé)任看房地產(chǎn)企業(yè)人力

3、資源管理存在的問(wèn)題 (一)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才緊缺,注重“選人”,人才流動(dòng)率高 房地產(chǎn)行業(yè)的暴利,大批房地產(chǎn)公司如雨后春筍一樣,在參差不齊的發(fā)展,從事房地產(chǎn)企業(yè)的人數(shù)驟增,但是真正的專(zhuān)業(yè)型、創(chuàng)新型能力的人才還頗為匱乏,要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的周期才能達(dá)到相當(dāng)條件,因此不可能在短期內(nèi)滿足房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展需要。房地產(chǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于它有大量的項(xiàng)目型工程,具有一次性特性,要求經(jīng)驗(yàn)、能力,人才的匱乏造成企業(yè)之間有大量的挖墻腳,多人才現(xiàn)象比比皆是。企業(yè)寧愿給能直接上崗的應(yīng)聘者多出正常薪資幾倍也不愿培養(yǎng)人才。另外,企業(yè)認(rèn)為把人才招來(lái)以后,讓其從事短期的、一次性的項(xiàng)目運(yùn)作,也沒(méi)有進(jìn)行更深層次的人力資源開(kāi)發(fā),難以留

4、住高薪招來(lái)的人才,造成原有的和招來(lái)的人才大量流失,給企業(yè)帶來(lái)雙層損失,企業(yè)的內(nèi)部社會(huì)責(zé)任就更無(wú)從談起。 (二)薪酬福利存在巨大差異 地區(qū)不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同以及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不一都會(huì)導(dǎo)致薪酬福利體系出現(xiàn)問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的房地產(chǎn)企業(yè)員工所拿的工資比內(nèi)陸地區(qū)的員工多幾倍都有可能。大型的房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略眼光比較長(zhǎng)遠(yuǎn),供員工發(fā)展的平臺(tái)也比較寬廣,同時(shí)也重視員工的潛力開(kāi)發(fā),能用其平穩(wěn)的高薪留住員工,大都實(shí)行職位能力工資制和技能工資制,薪酬等級(jí)非常明顯;小型項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司具有很強(qiáng)的目的性,即盈利,他們大多采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利、傭金的政策,其業(yè)務(wù)量有很大的起伏,因此平均薪酬水平較低。在同一企業(yè)內(nèi)

5、,考核標(biāo)準(zhǔn)的不同也是造成薪酬差異的影響因素之一。5 (三)未建立完善的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)制度僅停滯不前 目前,房地產(chǎn)行業(yè)不僅要求員工有能力,還要求有經(jīng)驗(yàn)處理突發(fā)事件。房地產(chǎn)企業(yè)員工對(duì)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)促進(jìn)自身成長(zhǎng)有巨大需求,都希望能有個(gè)好的平臺(tái)來(lái)發(fā)展自己。雖然專(zhuān)業(yè)型人才歷來(lái)比較匱乏,但是對(duì)在職人員的在培訓(xùn)仍然是那么無(wú)力。現(xiàn)有的培訓(xùn)也沒(méi)有什么針對(duì)性,培訓(xùn)方式太過(guò)單一,大都是找一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教師或者找一些有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行培訓(xùn);另外就是培訓(xùn)對(duì)象過(guò)于狹窄,普通員工難以成為培訓(xùn)對(duì)象,中高層管理者居多;培訓(xùn)的目的迷失,培訓(xùn)流于形式,忽視了內(nèi)部公共關(guān)系,推脫企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任。培訓(xùn)制度沒(méi)有什么創(chuàng)新,只是停滯原地,白白浪費(fèi)企

6、業(yè)資源,培訓(xùn)想進(jìn)行大幅度的提升就更無(wú)從談起。 (四)基于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念的企業(yè)文化明顯不足 自從1998年我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)至今,發(fā)展時(shí)間太短,除了幾個(gè)大的房地產(chǎn)企業(yè),其他的企業(yè)文化建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他行業(yè)。由于房地產(chǎn)的暴利,很多企業(yè)都紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),“半路出家”的房企根本沒(méi)有什么文化底蘊(yùn),造成整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的普遍缺失。沒(méi)有良好的企業(yè)文化,公司和員工價(jià)值觀偏離,看到公司內(nèi)部出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象也都會(huì)裝好人。像房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的建筑公司拖欠農(nóng)民工漲工資,房子出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,從內(nèi)部來(lái)說(shuō),都是由于關(guān)于社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。另外,人力資源部門(mén)也沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,部門(mén)的人員沒(méi)有什么創(chuàng)新性的措施,整天

7、從事整理檔案、工資、人事等基本工作,部門(mén)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,很難將企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任融入到企業(yè)文化中。 基于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念的人力資源管理 (一)通過(guò)績(jī)效管理,履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任 績(jī)效管理是對(duì)員工進(jìn)行考核和管理的手段,為員工的薪酬管理提供依據(jù),通過(guò)績(jī)效管理,調(diào)動(dòng)員工的積極性,開(kāi)發(fā)員工潛力,履行企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任。首先,改進(jìn)考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),考核工作計(jì)劃和目標(biāo)不能只用是否完成一個(gè)指標(biāo),而應(yīng)采用工作質(zhì)量、工作效率、工作負(fù)荷等多個(gè)指標(biāo),工作任務(wù)指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)還可以進(jìn)一步細(xì)化。其次是績(jī)效考核結(jié)果的使用上以鼓勵(lì)為主,不宜將員工的浮動(dòng)收入差距拉得過(guò)大,注重員工的內(nèi)在激勵(lì)。最后是新的績(jī)效考核制度修訂后

8、應(yīng)專(zhuān)門(mén)組織系列培訓(xùn),先轉(zhuǎn)變員工的觀念,再讓員工熟悉績(jī)效考核的理論和績(jī)效考核制度的內(nèi)容,讓員工清楚知道什么才是對(duì)公司重要的,各個(gè)績(jī)效因素的權(quán)重,有重點(diǎn)的發(fā)展自身。 (二)建立全面薪酬戰(zhàn)略體系 房地產(chǎn)企業(yè)要履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任,不僅要從外在激勵(lì)著手,更應(yīng)該深入到內(nèi)在激勵(lì)。首先,對(duì)外在激勵(lì)來(lái)說(shuō),企業(yè)要按時(shí)發(fā)放員工的基本工資、獎(jiǎng)金等短期的激勵(lì)薪酬,要想留住人才,在長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)方面,可以通過(guò)股票期權(quán)方式;福利方面,可以從失業(yè) 保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金等貨幣福利,也可從住房補(bǔ)貼或公司配車(chē)著手。通過(guò)硬性指標(biāo),使每個(gè)員工感到公平公正。其次,在內(nèi)在激勵(lì)方面,房企可以對(duì)員工的工作滿意度、完成工作所需要的工具、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提

9、高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、相互配合的工作環(huán)境、個(gè)人的表彰和升職等方面進(jìn)行激勵(lì),積極向員工公開(kāi)職位空缺信息,促進(jìn)員工思考和衡量自己的能力與未來(lái)的發(fā)展,學(xué)會(huì)管理自己的職業(yè)發(fā)展,協(xié)助人力資源開(kāi)發(fā)。 (三)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念下的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 在內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念下的另一個(gè)人力資源改善就是人力資源開(kāi)發(fā),即培訓(xùn)以及開(kāi)發(fā)員工的能力,素質(zhì)等。盡管員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)契約未必是長(zhǎng)期的,但是在員工為企業(yè)服務(wù)期間,企業(yè)就需要通過(guò)一定的資本投資活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化員工的就業(yè)能力,促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展,使員工始終保持一定的勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前,房企員工流動(dòng)率那么高,大部分原因就是由于人力資源開(kāi)發(fā)不完善,平臺(tái)不夠,鑒于此就應(yīng)為員工提供發(fā)展空

10、間,培訓(xùn)方式也不應(yīng)該單一化、形式化,培訓(xùn)應(yīng)該隨著社會(huì)環(huán)境和公司員工的現(xiàn)狀變化而變化,做到實(shí)時(shí)更新,只有把培訓(xùn)做扎實(shí),做到位,才能促使員工成長(zhǎng),這樣培訓(xùn)出來(lái)的員工歸屬感高,人才流失率會(huì)大大降低。 (四)樹(shù)立內(nèi)部社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化,培養(yǎng)企業(yè)文化的凝聚力 房地產(chǎn)企業(yè)文化的普遍匱乏,建立企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身,建立具有自身特點(diǎn)的企業(yè)文化,并將該企業(yè)文化完整的傳遞給企業(yè)的每個(gè)員工。企業(yè)也要樹(shù)立內(nèi)部社會(huì)責(zé)任意識(shí),統(tǒng)一每個(gè)員工和企業(yè)的價(jià)值觀,建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。同時(shí)企業(yè)也必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和整個(gè)社會(huì)環(huán)境的變化,從企業(yè)社會(huì)責(zé)任政策和社會(huì)責(zé)任管理的角度,并能對(duì)變化的情況作出迅速而準(zhǔn)確的反應(yīng),作出最佳決策。只有整個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成了“以人為本”的氛圍,人力資源管理結(jié)合企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念,創(chuàng)造良好的企業(yè)文化,營(yíng)造一個(gè)人性化的工作環(huán)境,提高員工的工作效率,進(jìn)而提高公司的效益,這樣在人力資源管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部社會(huì)責(zé)任。 房地產(chǎn)企業(yè)要以企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)為基