4章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理--12頁(yè)教學(xué)文稿.doc

1、精品文檔第四章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)概述一、企業(yè)集團(tuán)的含義與分類（一）企業(yè)集團(tuán)的基本內(nèi)涵一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益， 多個(gè)法人以一定的形式結(jié)合起來(lái)，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒(méi)有相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，但集團(tuán)內(nèi)部的各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起。成員企業(yè)地位：1.核心層企業(yè)核心層即企業(yè)集團(tuán)的母公司（控股公司）及其附屬機(jī)構(gòu)，是指集團(tuán)內(nèi)部具有較大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)實(shí)力和投資能力，有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式，有較高的品牌將會(huì)和良好的企業(yè)形象，有具市場(chǎng)

2、競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和較完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)， 對(duì)集團(tuán)其他成員具有吸引力和影響力，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。核心層企業(yè)可以是一個(gè)大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是一個(gè)資本雄厚的控股公司。2.緊密層緊密層即子公司（控股層） ，是指由核心企業(yè)投資并控股，或由核心層企業(yè)長(zhǎng)期承包或租賃或經(jīng)有關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，授權(quán)劃歸核心層企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。緊密層企業(yè)也是獨(dú)立的法人，核心層企業(yè)是母公司。3.半緊密層半緊密層即關(guān)聯(lián)公司，是指核心企業(yè)參股（但未達(dá)到控股）或緊密層企業(yè)的全資或控股的企業(yè)。該層次的企業(yè)可以以資金、設(shè)備、技術(shù)、專利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益、承擔(dān)責(zé)任。4.松散層松散

3、層即固定協(xié)作企業(yè)，是指與核心企業(yè)沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，但有較穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，或者由緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。松散層企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針的指導(dǎo)下按集團(tuán)章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任。（二）企業(yè)集團(tuán)的分類受各國(guó)企業(yè)制度、銀行制度和經(jīng)濟(jì)法規(guī)等等方面差異的影響，不同國(guó)家有不同類型的企業(yè)集團(tuán)，而不同類型企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)也是截然不同的。1. 依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的連接紐帶，企業(yè)集團(tuán)可以分為:（1）股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán) 是指按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團(tuán)。控股企業(yè)通過(guò)持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)從屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上施加決定性影響，從而建立控制關(guān)系。精品文檔精品

4、文檔（2）契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán) 是指各企業(yè)通過(guò)訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團(tuán)。參與聯(lián)合的各成員擁有完全的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，享有獨(dú)立的法人地位，原所有制、行業(yè)隸屬、稅收方式和渠道均不改變。（3）混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán) 兼具上述兩種類型企業(yè)集團(tuán)的特征，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)即通過(guò)投資參股形式的股權(quán)聯(lián)結(jié)，形成了具有大跨度、多層次集團(tuán)型的網(wǎng)狀組合體。此類企業(yè)集團(tuán)克服了單純契約聯(lián)結(jié)型的弱點(diǎn)，又保持了股權(quán)聯(lián)結(jié)型的優(yōu)點(diǎn)，是企業(yè)聯(lián)合中較規(guī)范的一種形式。2. 依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，企業(yè)集團(tuán)可以分為:（1）純粹控股型企業(yè)集團(tuán) 的母公司（核心企業(yè)）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而

5、是通過(guò)持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。投資公司作為控股公司掌握著子公司的股份，但目的是從事產(chǎn)權(quán)買賣，因而并不是企業(yè)集團(tuán)，不是控股型企業(yè)集團(tuán)。（2）混合型企業(yè)集團(tuán) 的母公司既通過(guò)控制子公司的董事會(huì)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。此類企業(yè)集團(tuán)的母公司既有控股型企業(yè)集團(tuán)母公司的性質(zhì)，又有一般企業(yè)的性質(zhì)。此外，混合式企業(yè)集團(tuán)控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的職能由核心企業(yè)代理行使， 即實(shí)行“一套機(jī)構(gòu)，兩塊牌子”，在一定程度上難以實(shí)行對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行控制的要求， 其結(jié)果往往是分權(quán)過(guò)度，該管的管不起來(lái)，所以混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度必然轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團(tuán)。3. 依據(jù)集團(tuán)采取的多元化戰(zhàn)略，企

6、業(yè)集團(tuán)可以分成:（1）縱向一體化企業(yè)集團(tuán) 是以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營(yíng)范圍向產(chǎn)品價(jià)值鏈的下游延伸而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)；（2）相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán) 是指企業(yè)運(yùn)用某種有形或無(wú)形的資源（主要是技術(shù)或市場(chǎng)）為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營(yíng)而形成的企業(yè)集團(tuán)；（3）非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán) 是指企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng)營(yíng)資源為中心，而是在彼此沒(méi)有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)。二、企業(yè)集團(tuán)的 基本特征1.規(guī)模大型化規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)基本特征。這里的規(guī)模既指企業(yè)集團(tuán)整體的規(guī)模，也指集團(tuán)核心企業(yè)（母公司）的規(guī)模。其他內(nèi)部相互獨(dú)立成員單位的數(shù)量也在一定程度上決定了集團(tuán)整體規(guī)模的大小

7、。一般來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)集團(tuán)往往用于幾十個(gè)甚至幾百個(gè)成員企業(yè)，小型企業(yè)集團(tuán)也會(huì)有十幾個(gè)成員單位。2聯(lián)系紐帶多樣化，但以資本聯(lián)結(jié)為主企業(yè)集團(tuán)要成為有機(jī)整體、充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在其各成員單位只見(jiàn)建立各種聯(lián)結(jié)紐帶。這些紐帶可以是資本，也可以是行政、資產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人事等許多方面。從某種意義上講，沒(méi)有資本作為聯(lián)結(jié)紐帶就沒(méi)有集團(tuán)企業(yè)。精品文檔精品文檔3.組織結(jié)構(gòu)多層次化無(wú)論是縱向持股形成的企業(yè)集團(tuán)，還是橫向持股所形成的企業(yè)集團(tuán)，從持股關(guān)系和比例來(lái)分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個(gè)層次。其中，核心層是企業(yè)集團(tuán)的核心，緊密層、半緊密層和松散層

8、與集團(tuán)聯(lián)系的緊密程度依次降低，對(duì)集團(tuán)的影響也依次減弱。盡管 20 世紀(jì) 90 年代之后，壓縮管理層次，企業(yè)扁平化成為一種趨勢(shì)，但無(wú)論如何，多層次都是企業(yè)集團(tuán)的基本特征之一。4.經(jīng)營(yíng)多元化企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，兼并和收購(gòu)是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。通過(guò)購(gòu)并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進(jìn)企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)中。在此過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)成了一個(gè)集多種所有制成分、跨多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)域、同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的復(fù)雜系統(tǒng)，并呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。這種多元化既體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍上的多角化、綜合化，又體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)方向上的系列化，既圍繞著核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。三、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

9、（P265）組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為：（一） U 型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程活動(dòng)中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等來(lái)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力高度集中起來(lái)。在企業(yè)創(chuàng)建初期， U 型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過(guò)于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的 缺點(diǎn)：（1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得極為復(fù)

10、雜，直接控制各職能單位經(jīng)營(yíng)決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無(wú)法進(jìn)行有效的管理和決策。（2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過(guò)大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無(wú)巨細(xì)地過(guò)分集權(quán)將使企業(yè)無(wú)力顧忌企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施決策與控制實(shí)施，無(wú)法做好企業(yè)長(zhǎng)期性地資源配置工作。（3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的正確性，因?yàn)槌似髽I(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個(gè)職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來(lái)評(píng)價(jià)公司

11、的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長(zhǎng)期目標(biāo)的傾向。（二） H 型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)是 控股公司結(jié)構(gòu) ，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理 , 這樣就確保了子公司較大的獨(dú)立性和自由度 , 對(duì)于提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性 , 規(guī)避、分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。精品文檔精品文檔但是 , 由于沒(méi)有設(shè)立適當(dāng)?shù)目偛?, 控股公司易被日常事務(wù)所糾纏 , 高層管理人員不能集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決

12、策、計(jì)劃、資源配置、監(jiān)控、激勵(lì)職能 , 具體表現(xiàn)在 :（ 1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。子公司完全以資本結(jié)合為主 , 以資本收益率、盈利狀況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 使得企業(yè)集團(tuán)在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過(guò)度的分權(quán) , 管理效率低。（ 2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。控股公司和子公司都是獨(dú)立的核算單位 , 除了董事兼任以外 , 母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。（ 3）從長(zhǎng)期和戰(zhàn)略的角度看 , 母公司無(wú)力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià) , 所以管理成本較高。（ 4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難子公司的投資不受總公司的直接控制 , 子公司的利潤(rùn)被用于自身的投

13、資 , 因而較難從公司全局性的未來(lái)利益出發(fā) , 利用子公司的利潤(rùn)進(jìn)行長(zhǎng)期投資 , 子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。由于 H 型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶 , 且被控股公司又具有法人資格 , 結(jié)構(gòu)過(guò)于分散 , 使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以 , 作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式 ,H 型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。( 三)M 型結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制, 其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。M型結(jié)構(gòu)下 , 集團(tuán)按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧 , 但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部不同的部門和人員負(fù)責(zé)各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策 , 集團(tuán)公司的高層

14、管理者則集中精力從事長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的制定 , 對(duì)各事業(yè)部的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)控 , 從而從日常繁瑣的管理工作中解脫出來(lái) , 有效地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合不僅如此 ,M 型組織結(jié)構(gòu)還具有以下 優(yōu)點(diǎn) :(1)M 型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。M 型結(jié)構(gòu)中 , 各分部雖然不是獨(dú)立的法人 , 但是都是相對(duì)獨(dú)立的利益主體。對(duì)于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)集團(tuán)公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán) , 是絕對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。集團(tuán)公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”或“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)”交易 , 具體采用哪種價(jià)格 , 由集團(tuán)公司與交易雙方共同協(xié)商決定 , 在企

15、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的這種準(zhǔn)市場(chǎng)體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)組合。(2)M 型結(jié)構(gòu)有利于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制。信息是決策成敗的關(guān)鍵 , 所以企業(yè)集團(tuán)的決策要讓最具有信息的人或部門去做。M型結(jié)構(gòu)中 , 集團(tuán)公司總部掌握有關(guān)部門企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展信息, 保證了企業(yè)集團(tuán)的全局性發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、有效性。高層決策者對(duì)分支公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不加干涉, 而將決策的權(quán)力下放到各分部, 讓處于較低層次掌握有關(guān)信息的人來(lái)負(fù)責(zé)局部性決策, 同時(shí)通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制 , 對(duì)他們進(jìn)行有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào) , 從而保證了局部性決策的正確性 (3)M 型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。M型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前 , 在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用

16、 H 型結(jié)構(gòu) , 這種過(guò)于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào) , 母公司也沒(méi)有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策 , 從而導(dǎo)致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面 , 增加了管理成本。精品文檔精品文檔M型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷 , 在 M 型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中 , 具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司 , 又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司 , 從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制 , 事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出 , 集團(tuán)內(nèi)部的管理成本大大下降。盡管 M型結(jié)構(gòu)是對(duì) U 型結(jié)構(gòu)和 H 型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式 , 但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問(wèn)題 , 這

17、主要表現(xiàn)在 :（ 1）權(quán)力分散不利于更好地利用局部信息。集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對(duì)等 , 會(huì)進(jìn)一步惡化道德 , 風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題 , 分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱某些真實(shí)情況。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間 , 由于利益的相對(duì)獨(dú)立性 , 各自就有可能采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為 , 傳出有利于自己的不真實(shí)信息。（ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào) , 事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義 , 只顧眼前的局部利益 , 忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益 , 影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。（ 3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入 , 因此是各部門

18、經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購(gòu)買與否及購(gòu)買的數(shù)量, 如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好 , 公司的利益就會(huì)受到損失。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型與選擇企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是母公司為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任和利益分配關(guān)系的基本制度與規(guī)范。它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑” , 對(duì)其“下層”的財(cái)務(wù)活動(dòng)起著規(guī)范 , 引導(dǎo)和推動(dòng)作用。正確確定財(cái)務(wù)管理體制是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的前提。（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型1.集權(quán)制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)權(quán)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取

19、嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。在這一模式下，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集，投資，資產(chǎn)重組，貸款，利潤(rùn)分配，費(fèi)用開(kāi)支，工資及獎(jiǎng)金分配，財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。通過(guò)集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專家的作用， 降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷:財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；過(guò)長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母

20、公司決策的正確性；母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過(guò)多過(guò)細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且一旦決策失誤，將會(huì)發(fā)生巨大損失。精品文檔精品文檔2.分權(quán)制分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，及對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，

21、以增強(qiáng)其實(shí)力。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)制的 不足之處在于 :(1) 母公司難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào) , 財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化 ;(2) 母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問(wèn)題(3) 母公司不能有效約束經(jīng)營(yíng)者 , 從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題 , 子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益 , 并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.混合制實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán) , 是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體 , 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) , 自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì) ,

22、 既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能 , 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性 , 又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn) , 有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；旌现曝?cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為 : 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn) , 不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制 , 而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn) , 而且 加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào) , 更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟 , 并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。(二 )企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇總的來(lái)說(shuō) , 集權(quán)型財(cái)管

23、理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況 , 當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司敗量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí) , 由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限 , 分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇 , 集扠和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的四個(gè)重要因素 ：1. 企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為 : 橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。橫向型企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部的各企業(yè)無(wú)論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近 , 甚至完全相同 , 這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可靠基礎(chǔ) , 并且 , 集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系 , 也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行

24、組織和協(xié)調(diào) , 即實(shí)行權(quán)力高度集中 , 并以完善分配機(jī)制為重點(diǎn)的集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式?？v向型企業(yè)集團(tuán) 已經(jīng)開(kāi)始涉及多元化經(jīng)營(yíng), 即跨部門經(jīng)營(yíng) , 此類企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐精品文檔精品文檔帶 , 集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較強(qiáng)的相關(guān)性因此 , 縱向型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持權(quán)力適度集中的混合制財(cái)務(wù)管理模式 , 并在向混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中 , 逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)力分配型的財(cái)務(wù)管理模式。在利潤(rùn)平均化規(guī)律作用和風(fēng)險(xiǎn)分散的要求下 , 企業(yè)集團(tuán)必須不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 , 從而就出現(xiàn)了以多元化經(jīng)營(yíng)為特征的 混合型企業(yè)集團(tuán) 。因此 , 企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒(méi)有必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理制度, 而只需要在資本投入、重大項(xiàng)

25、目決策以及整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理 , 以保證集團(tuán)整體利益最大化并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境 , 使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的合理選擇2. 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同發(fā)展階段 , 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性初創(chuàng)階段 , 集團(tuán)控股公司由于缺乏足夠的資金和財(cái)務(wù)專家, 往往較多將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司 , 實(shí)行分權(quán)式管理 ;成長(zhǎng)階段 , 控股公司有了較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家, 就要集中重要的財(cái)務(wù)決策 , 并通過(guò)信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序, 來(lái)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)

26、活動(dòng);進(jìn)入成熟階段 后 , 控股公司既需要加緊對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策的控制, 又無(wú)需對(duì)每一項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行控制。此時(shí) , 控股公司通常會(huì)將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)一方面頒布標(biāo)準(zhǔn)程序規(guī)范 , 規(guī)定各子公司的權(quán)限標(biāo)準(zhǔn) ( 如當(dāng)?shù)亟杩铑~度 ), 各層在相應(yīng)的權(quán)限范圍內(nèi)行事 ; 同時(shí)運(yùn)用最優(yōu)化原則 , 管理其轄區(qū)的子公司之間的交易另一方面 , 負(fù)責(zé)審閱重要的財(cái)務(wù)決定以及子公司的經(jīng)營(yíng)成果, 并提供指導(dǎo)、咨詢和信息。3. 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為 擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種 。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過(guò)自我積累、對(duì)外并購(gòu)等形式 快速擴(kuò)張時(shí) ，需要有相應(yīng)的資本融資方式與之相匹

27、配。此時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度必須大一點(diǎn)；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份、出售子公司等進(jìn)行 調(diào)整性后退時(shí) ，母公司除了需要審慎的顧忌上述行為可能給集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生的各種不利的影響外，還需要在財(cái)務(wù)上作出事先安排，尤其是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)維持在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，尋求 穩(wěn)步發(fā)展 時(shí)，母公司則需要對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，同時(shí)對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力適當(dāng)放開(kāi)。4. 企業(yè)集團(tuán)的管理文化管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。在深受“自由與民主”思想影響的西方文化看來(lái)，子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，

28、在法律上有著平等的法人權(quán)利地位一起獨(dú)立社會(huì)人格特征。因此，西方的企業(yè)集團(tuán)易于采用分權(quán)制。實(shí)行分權(quán)既被視為對(duì)子孫公司及其他成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為能力的尊重，也被視為對(duì)其創(chuàng)造性的保護(hù)與人格價(jià)值的社會(huì)認(rèn)同。在先社會(huì)價(jià)值而后個(gè)人價(jià)值的東方文化結(jié)構(gòu)以及“集中統(tǒng)一”的社會(huì)意識(shí)背景下，東精品文檔精品文檔方的企業(yè)集團(tuán)在管理上更易于采用集權(quán)制。我國(guó)很多的企業(yè)集團(tuán)深受東方傳統(tǒng)文化的影響，在財(cái)務(wù)管理體制上也傾向于集權(quán)。5. 其他因素出來(lái)上面幾個(gè)因素之外，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、集團(tuán)所面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況、企業(yè)集團(tuán)的地理分布、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等也是影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的重要因素。二、企業(yè)集

29、團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.支持性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是視線企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.全局性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財(cái)務(wù)資源在不同事業(yè)部只見(jiàn)進(jìn)行的配置和整合。具體來(lái)說(shuō)：從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是企業(yè)高層主管（如財(cái)務(wù)副總裁） 、企業(yè)財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及下屬各子公司財(cái)務(wù)多位一體的管理過(guò)程；從橫向看，

30、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其他職能戰(zhàn)略相配合，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來(lái)確定各職能戰(zhàn)略管理的主次，同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。3.動(dòng)態(tài)性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。這種以變制變表現(xiàn)在：當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)， 企業(yè)戰(zhàn)略必須作出調(diào)整， 從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。4.綜合性所謂綜合性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反應(yīng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷對(duì)資金的總需求、使用方向、耗用水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生的效果總目標(biāo)。這一特點(diǎn)是由財(cái)務(wù)管理對(duì)象“資金”的綜合性決定

31、的。5.安全性所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過(guò)程中，出了謀劃企業(yè)獲利能力和營(yíng)運(yùn)能力以外，也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括：融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括：精品文檔精品文檔投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等；從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力的角度看包括：快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。（p55）1.快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種戰(zhàn)

32、略。為實(shí)施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購(gòu)。（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，選擇實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段 ，集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲(chǔ)備存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在繁榮初期 ，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲(chǔ)備存貨。提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷籌劃，增加勞

33、動(dòng)力。在繁榮后期 ，集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段 ，集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用的同時(shí)，放棄次要財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。也就是說(shuō)，在這兩個(gè)階段集團(tuán)都應(yīng)該采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金的需求量較大，此時(shí)企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營(yíng)，因而往往面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策。成長(zhǎng)期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股

34、利政策一般可以考慮發(fā)放適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利。在上述兩個(gè)階段，集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。成熟期，集團(tuán)的對(duì)外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，現(xiàn)金股利水平還可適當(dāng)提高。此時(shí)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)。衰退期，企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金需求量會(huì)持續(xù)且大幅減少，最后還會(huì)出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮了。3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，是我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要方式。為尋求更大的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)由粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為集約增長(zhǎng)。集團(tuán)

35、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也適應(yīng)此轉(zhuǎn)變，在以下方面作出調(diào)整：一要調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提精品文檔精品文檔高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)利益，但它是經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)在投資的方向和規(guī)模上，要向基礎(chǔ)項(xiàng)目?jī)A斜，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的超前發(fā)展。二要加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度通過(guò)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制度，既可以約束企業(yè)集團(tuán)追求短期數(shù)量增長(zhǎng)的行為，又可以強(qiáng)化其進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)，可以從集團(tuán)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)；通過(guò)以效益最大化和本

36、金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，抑制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集約化、高效率經(jīng)營(yíng)。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言 ,無(wú)論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何 ,其最核心、最本質(zhì)的問(wèn)題都是利益問(wèn)題。集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力,建立和完蓋適臺(tái)本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度 ,有效地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)和控制 ,有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感 ,提高集団整體財(cái)務(wù)資源的配置效率 ,尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制 ,促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ,財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。一般來(lái)說(shuō) ,企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)

37、務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制（p284）財(cái)務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行專業(yè)監(jiān)督的高層管理人員,由產(chǎn)權(quán)控股方推薦 ,報(bào)企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn) ,井成為董事會(huì)成員。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施,在此制度下 ,子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出 ,并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制 ,由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型：1.財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān) ,專門行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。 (后缺 PPT老師未放 )二、財(cái)

38、務(wù)制度控制制度以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則,也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過(guò)制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行 ,以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。(一 )集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù)1.國(guó)家法律、規(guī)章和制度。,都是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作必公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等須遵循的法律規(guī)范 ,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù)。2.企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo) 。,又要保證各企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的致性成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的完整性和相對(duì)獨(dú)立性充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)

39、權(quán)利,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。3.企業(yè)團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律 。精品文檔精品文檔應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律 ,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定 ,又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而囯家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問(wèn)題作出明確的規(guī)定 ,使之具有較強(qiáng)的可操作性。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容第一層是從企業(yè)集團(tuán)出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)制度,第二層是企業(yè)集團(tuán)作為出資人 ,要求其子公司制定與母公司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。1.原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度包括 :會(huì)計(jì)核算制度 ;財(cái)務(wù)管理制度 ;存貨管理 ;短期、長(zhǎng)期投

40、資管理 ;固定資產(chǎn)管理 ;在建工程管理 ;無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理 ;其他資產(chǎn)管理 ;銷售收入管理 ;成本費(fèi)用管理 ,盈利及分配管理 ;以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理等。2.綜綜合性管理制度包括 :財(cái)務(wù)處理程序制度 ,即對(duì)會(huì)計(jì)核算基本流程 ,有關(guān)會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定 ;財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 ;會(huì)計(jì)稽核制度 ;內(nèi)部牽制制度 ,即根據(jù)需要 ,對(duì)會(huì)計(jì)核算中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定 ;財(cái)產(chǎn)清查制度 ;財(cái)務(wù)分析制度 ;會(huì)計(jì)檔案管理辦法 ;會(huì)計(jì)電算化管理辦法 ;對(duì)子 (分 )公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理辦法等3.財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度包括 :財(cái)務(wù)收支審批管理辦法 ;重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度 ;重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度 ;財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等 4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度等。4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度包括：財(cái)務(wù)管理分級(jí)負(fù)責(zé)制；會(huì)計(jì)核算組織形式；會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理辦法（含會(huì)計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會(huì)計(jì)人員委派管理辦法等） ；對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。5.成本費(fèi)用管理制度包括：費(fèi)用報(bào)銷管理辦法；成本核算辦法；成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。（三）盈利及分配管理根據(jù)公司法規(guī)定，董事會(huì)有權(quán)制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的