整理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃盤點(diǎn)戰(zhàn)略四部曲

1、精品文檔每到年關(guān)，很多企業(yè)最常做的事情是營銷業(yè)績核算、成果總結(jié)性的市場調(diào)查和取 證，獎(jiǎng)功罰過模式的團(tuán)隊(duì)休整。其實(shí)，沐浴更衣，更應(yīng)調(diào)理身心；掌舵劃船，更需洞 悉水情。對于企業(yè)而言，盤點(diǎn)不應(yīng)停留在表層和表象，而真正需要做的是徹底體檢、 身心調(diào)理和內(nèi)心反省，是深入到企業(yè)內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理和靈魂的戰(zhàn)略反省。企業(yè)應(yīng)立足企 業(yè)運(yùn)營核心和發(fā)展遠(yuǎn)景，開啟新一輪的PDCA，按照戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略修訂和戰(zhàn)略布局的戰(zhàn)略盤點(diǎn)四部曲，為企業(yè)規(guī)劃更好的營銷戰(zhàn)略。第一曲：戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估是指對照現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略機(jī)遇、戰(zhàn)略課題、戰(zhàn)略方向和核心競爭力 四個(gè)方面對本年度的營銷歷程和未來營銷趨勢進(jìn)行評估。就戰(zhàn)略層面而言，從紛亂

2、而混沌的市場發(fā)展現(xiàn)狀中洞悉長遠(yuǎn)的趨勢，把握長遠(yuǎn)的宏 大機(jī)遇，這是企業(yè)真正決勝未來的重要開始。以汽車行業(yè)為例，豐田汽車公司很早就 認(rèn)識到石油資源的稀缺性，因此把汽車節(jié)油技術(shù)和小排量車型的研發(fā)置于戰(zhàn)略高度， 投入巨大精力不斷研發(fā)。而早先的通用、克萊斯勒等汽車公司為了迎合當(dāng)時(shí)美國民眾 喜歡大排量汽車的消費(fèi)特點(diǎn)，并未對汽車節(jié)油技術(shù)給予足夠重視。近30 年來的汽車發(fā)展史告訴我們，每次世界石油危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，也正是豐田品牌汽車大行其道之時(shí)， 石油資源的日益減少和油價(jià)的不斷高企讓全世界的消費(fèi)者越來越青睞于節(jié)油性能優(yōu)異 的車型。最近，美國加利福尼亞汽車銷售協(xié)會公布的汽車銷量數(shù)據(jù)顯示，在 2012 年前三個(gè) 季

3、度，豐田汽車公司在全球領(lǐng)先的油電混合動(dòng)力車型普銳斯一共在北美市場銷售了 46380 臺，已經(jīng)成為重要的暢銷車型，在美國范圍內(nèi)普銳斯的排名也已經(jīng)上升到了第 七位，成為最受歡迎的車型之一。而早在 40 年以前，豐田便開始了對混合動(dòng)力系統(tǒng)的 研究和開發(fā)。由此可見，戰(zhàn)略性的市場機(jī)遇對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。任何企業(yè)都有必要在 力所能及的范圍內(nèi)拿出一定精力，致力于市場未來趨勢的研究和分析，為決勝未來提 早加碼。在把握戰(zhàn)略性市場機(jī)遇的同時(shí)，企業(yè)更有必要對戰(zhàn)略性的課題給予足夠重視。每個(gè) 細(xì)分市場、每個(gè)品類都可能存在堅(jiān)不可摧的游戲規(guī)則，企業(yè)和品牌尚未達(dá)到這些規(guī)則 的方面就可能是不可忽視的戰(zhàn)略性課題。 201

4、2 年 4 月 10 日，比亞迪在北京發(fā)布品質(zhì) 宣言，總裁王傳福在接受媒體采訪時(shí)坦言，在公司過去飛速發(fā)展的過程中，忽略了對 車輛品質(zhì)問題的管控，造成重大失誤，由此開始了以“品質(zhì)、技術(shù)、責(zé)任”為核心的 營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?；谝陨习咐?，我們可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略機(jī)遇和課題存在緊密的關(guān)聯(lián)性。戰(zhàn)略 機(jī)遇和課題就像是企業(yè)營銷戰(zhàn)略方向的兩個(gè)橫縱維度，過度偏離機(jī)遇或者課題可能都 是不合適的。企業(yè)在年終做營銷戰(zhàn)略評估的時(shí)候，需要基于這些要素，對戰(zhàn)略發(fā)展方 向進(jìn)行梳理，確保整體航向的準(zhǔn)確。而核心競爭力更像是營銷戰(zhàn)略方向的助推器。我們以汽車行業(yè)為例，在通常情況下，品牌影響力越大，車型級別越高，市場需求 總量可能越少，

5、而利潤越高。反之亦然。越高端的汽車商品對品牌、技術(shù)、服務(wù)、品 質(zhì)等方面的需求越苛刻，而這每一項(xiàng)條件對于落后與稚嫩的中國汽車企業(yè)來說都是短 時(shí)間內(nèi)難以逾越的課題。多家車企在反復(fù)嘗試產(chǎn)品的高端突圍之后，才真正認(rèn)識到市 場的嚴(yán)酷和自身力量的薄弱，開始在戰(zhàn)略機(jī)遇與戰(zhàn)略課題之間尋求平衡點(diǎn)，調(diào)整戰(zhàn)略 發(fā)展方向，并培育核心競爭力。與國內(nèi)大多數(shù)汽車企業(yè)進(jìn)行高端突圍的做法不同，長城汽車選擇了聚焦戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略課題之間尋求切實(shí)可行的發(fā)展方向，專注于A級車市場和SUV市場長城汽車董事長魏建軍曾表示：“一定要把各種資源聚焦，把一件事情做到極致，做 到最好，這是中國的自主品牌車企的成功之路?！眹@這樣的營銷戰(zhàn)略

6、方向，長城汽 車將自主研發(fā)的重點(diǎn)投入在 SUV和A級轎車上，為這些車型搭載最先進(jìn)的裝備，從而 形成自己的核心競爭力體系。當(dāng)然，任何營銷戰(zhàn)略都是一種基于外部環(huán)境和自身實(shí)力作出的對未來的愿景。環(huán) 境的變化和自身的變化難免會讓原先的營銷戰(zhàn)略不再適用。歷經(jīng)一年的實(shí)際運(yùn)作之 后，每家企業(yè)都有必要對自己的現(xiàn)狀和原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行全面核查與評估，在 此基礎(chǔ)上匯總各方面情況，開展戰(zhàn)略研討。第二曲：戰(zhàn)略研討營銷戰(zhàn)略研討有兩方面的價(jià)值。其一是內(nèi)部研討，達(dá)成共識。從企業(yè)整體經(jīng)營的 高度審視現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略的適用情況，通過邀請企業(yè)高層和各部門核心人員開展研討， 可以對先前評估中提煉出的重點(diǎn)問題進(jìn)行驗(yàn)證和深化，探求真因

7、，達(dá)成內(nèi)部共識。沒 有內(nèi)部共識，任何戰(zhàn)略的執(zhí)行效率和效果勢必會大打折扣。其二是外部研討，尋求突 破。企業(yè)基于現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行和改善，邀請行業(yè)專家、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的核心人 員，甚至是核心客戶，開展頭腦風(fēng)暴，以便能夠?yàn)闋I銷戰(zhàn)略提供更新的思維和更有效 的落實(shí)方法。很多時(shí)候，從旁觀者的視角來看，也許能發(fā)現(xiàn)局內(nèi)人看不到的問題和想 不到的對策。其實(shí)，對于常規(guī)的營銷戰(zhàn)略研討方式，可能很多人已經(jīng)司空見慣，很多企業(yè)都在 做或者曾經(jīng)做過，包括專家研討會、核心團(tuán)隊(duì)風(fēng)暴會、定量調(diào)研、定性調(diào)研和深訪調(diào) 研，甚至是聘請營銷咨詢公司等方式，但是效果往往參差不齊。究其原因，核心的問 題常常是企業(yè)內(nèi)部存在的真理精神與和諧精神之

8、間的對抗結(jié)果嚴(yán)重失衡。在任何一個(gè)企業(yè)中都可能同時(shí)存在兩種經(jīng)常對立沖突的企業(yè)文化，即真理精神與 和諧精神。真理精神講究實(shí)事求是，要求徹底搞明白事情的真相，然后按照真相的需 求實(shí)施對策。秉持真理精神的人為了真理和真相，常常像伽利略一樣勇敢地捍衛(wèi)自己 的主張，甚至不惜放棄自己的權(quán)益。如今很多中國企業(yè)中，真理精神其實(shí)是比較稀缺 的，“真理派”的員工更是寶貴的稀缺資源。中國品牌之所以軟弱，各種行業(yè)之所以 頻頻爆出種種品質(zhì)問題、服務(wù)問題，其根源正是營銷中的科學(xué)精神被過分“和諧” 了。和諧精神講究的是利益共同體的凝聚力。雖然秉持和諧精神的人明白事實(shí)和真 相，但是為了個(gè)別人或者某個(gè)群體的利益，以維護(hù)團(tuán)隊(duì)的和諧

9、，寧愿拋棄真理，掩蓋 真相。特別是當(dāng)營銷戰(zhàn)略觸動(dòng)某些核心人員的利益時(shí)，真理派往往主張為了公司的長 遠(yuǎn)發(fā)展，該裁員就裁員，該調(diào)崗就調(diào)崗。而和諧派可能會選擇修改營銷戰(zhàn)略或者延緩 實(shí)施計(jì)劃，不想因?yàn)閼?zhàn)略的需要，造成內(nèi)部不和諧，影響團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力。對于既要遵循客觀的市場規(guī)律，又要依賴員工們擰成一股繩去拼搏的中國企業(yè)來 說，真理精神與和諧精神都是需要的，二者只能是博弈共生。至于如何博弈，如何適 時(shí)止步，這是股東之間的博弈，或者是董事長和 CEO 的游戲。但是，對于我們這些以 探討市場營銷的科學(xué)本質(zhì)和事實(shí)真相為重要使命的進(jìn)諫者而言，以真理精神推進(jìn)營銷戰(zhàn)略研討工作是取得實(shí)質(zhì)成果的重要保障，而反省和創(chuàng)新更是

10、營銷戰(zhàn)略研討中的必要宀匕 宗旨。第三曲：戰(zhàn)略修訂在匯總戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略研討成果的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以對原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃有更 清晰的判斷，常規(guī)情況下，對于未來的營銷戰(zhàn)略會采取四種方案，即：戰(zhàn)略延續(xù)、戰(zhàn) 略收縮、戰(zhàn)略擴(kuò)張、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（見圖1）。當(dāng)戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果認(rèn)為先前戰(zhàn)略規(guī)劃有效，而且預(yù)計(jì)在未來一年甚至更長時(shí)間 內(nèi)，企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素有望保持相對穩(wěn)定，不需要對原先戰(zhàn)略做大幅調(diào)整，那么原 先的營銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)延續(xù)。如果戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果表明在過去一年的運(yùn)營實(shí)踐中，原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過激， 可能難以實(shí)現(xiàn)，而且尚未有更好的措施以確保原先規(guī)劃能夠在未來一年實(shí)現(xiàn)，或者企 業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素預(yù)計(jì)不夠樂觀，那么企業(yè)可能有必要對

11、原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃做適當(dāng) 的收縮。例如：奇瑞汽車公司在 2009 年將原來的單一品牌奇瑞擴(kuò)張為奇瑞、開瑞、瑞 麒、威麟四大品牌。歷經(jīng)三年的嘗試之后， 2012 年 8 月份，奇瑞汽車公司實(shí)施營銷戰(zhàn) 略收縮，將奇瑞、瑞麒和威麟三個(gè)品牌統(tǒng)一為“奇瑞”品牌，而此前專注于微型車市 場的開瑞品牌被劃歸到奇瑞控股公司的商用車板塊。奇瑞汽車公司重新確定了營銷戰(zhàn) 略發(fā)展方向，決心集中力量，打造更高性能和更高品質(zhì)的產(chǎn)品，以及更強(qiáng)的品牌實(shí) 力。與戰(zhàn)略收縮的情況相反，當(dāng)企業(yè)一切相關(guān)要素非常向好，先前規(guī)劃明顯保守時(shí)， 企業(yè)應(yīng)該做適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略擴(kuò)張。五年前，為了改變中國消費(fèi)者對奔馳固有的“大奔”觀 念，并迎合中國市場飛速發(fā)

12、展的契機(jī)，獲得更大的市場份額，奔馳公司圍繞“年輕奔 馳”這一營銷戰(zhàn)略展開，在大力度采用新穎的營銷手段，開展網(wǎng)上銷售、強(qiáng)化感性傳 播的同時(shí)，全面引進(jìn)包括 A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R 級等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品，占 領(lǐng)各細(xì)分市場的高端地位，使其市場占有率不斷攀升。奧迪公司的例子是典型的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。多年以前，奧迪在進(jìn)入中國市場時(shí)，首 先將公務(wù)車市場作為重點(diǎn)，成功地樹立起“官車”的形象。隨著中國私人市場購買能 力的提升，奧迪發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成熟的“官車”形象在很大程度上局限著自己的發(fā)展，于是開啟了“去官化”的營銷戰(zhàn)略，引進(jìn)更多適合個(gè)人和家庭使用的車型，推出全新的服 務(wù)舉措，并塑造全新的品牌形象，成功

13、地實(shí)現(xiàn)了營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。實(shí)際上，營銷戰(zhàn)略的任何變動(dòng)對于企業(yè)都是非常重大的決定，甚至關(guān)系著企業(yè)的 生死存亡，因此，在營銷戰(zhàn)略修訂的環(huán)節(jié)，企業(yè)決策者們常常遭遇戰(zhàn)略可持續(xù)性的困 惑，在堅(jiān)持與轉(zhuǎn)變，保守與激進(jìn)的矛盾中，要做出艱難的決定。畢竟，一切戰(zhàn)略規(guī)劃 都需要在經(jīng)歷市場實(shí)際運(yùn)作之后才能定論。而無論如何艱難的決定一旦做出，便需要 高效迅速地貫徹執(zhí)行，實(shí)施戰(zhàn)略布局。第四曲：戰(zhàn)略布局企業(yè)在論證和規(guī)劃好營銷戰(zhàn)略之后，只是完成了 PDCA中的第一環(huán)節(jié)PLAN.再完 美、高明、獨(dú)到的營銷戰(zhàn)略都離不開審慎、科學(xué)、嚴(yán)格的執(zhí)行工作，即： DO-CHECK- ACTION.這一過程并非由上而下單向貫徹的執(zhí)行工作（DO）,

14、檢查和反饋（CHECK）與及時(shí)的調(diào)整和處理（ACTION ）同樣非常重要。企業(yè)可以按照營銷戰(zhàn)略貫徹中的DCA雙圈流程圖（見圖 2）,共九個(gè)步驟輕松完成戰(zhàn)略盤點(diǎn)。第一步,企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各相關(guān)部門和團(tuán)隊(duì),落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì) 劃。第二步,需要特別考慮在戰(zhàn)略分解過程中,對相關(guān)團(tuán)隊(duì)和人員的工作與利益等方面 的影響程度,并做好必要的動(dòng)員工作,達(dá)成思想共識。第三步,企業(yè)需要建立準(zhǔn)確而 高效的戰(zhàn)略傳達(dá)系統(tǒng),以合適的節(jié)奏逐漸展開,避免信息到終端時(shí)發(fā)生變形或產(chǎn)生歧 義。第四步,戰(zhàn)略規(guī)劃初步執(zhí)行,各部門進(jìn)行試運(yùn)作。第五步,戰(zhàn)略監(jiān)控工作開始開 展,收集戰(zhàn)略實(shí)施過程中的實(shí)際情況,特別是發(fā)現(xiàn)的新課題和新的異常情

15、況。第六步 至第九步,營銷戰(zhàn)略開始進(jìn)入外循環(huán),將收集到的監(jiān)控信息反饋給戰(zhàn)略規(guī)劃部門和相 關(guān)部門,以便及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和再執(zhí)行。這一過程實(shí)質(zhì)是對營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)踐中的再 論證,最終將歷經(jīng)長期實(shí)踐的結(jié)果反饋到年底,作為下次戰(zhàn)略評估的依據(jù)。在營銷戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，企業(yè)的種種復(fù)雜因素可能還會不斷干擾和阻礙計(jì)劃的 執(zhí)行，尤其是制度與人情的博弈，公司法治與人治的博弈，以及員工利益、股東利益 和公司未來的權(quán)衡。反饋信息時(shí)，是文過飾非甚至邀功領(lǐng)賞，還是實(shí)事求是？遭遇挫 折時(shí)，是及時(shí)糾偏還是坐等失??？執(zhí)行失敗時(shí)，是互相推諉還是全面反??？很多這樣的情況并非營銷戰(zhàn)略所能解決，也并非營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的錯(cuò)與對，或者功 與過，企業(yè)文化的力量對于戰(zhàn)略執(zhí)行效果可能是同樣關(guān)鍵的基本要素。畢竟，中國企 業(yè)的成長環(huán)境還處于初期階段，包括企業(yè)文化、管理模式、溝通模式、激勵(lì)模式、資 本結(jié)構(gòu)等方面都普遍處于探索過程中，這些要素在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中難免會對營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)生或大或小，或促進(jìn)或阻礙的影響，導(dǎo)致戰(zhàn)略畸形或者終止。單純評價(jià)營銷戰(zhàn)略的好與壞，合適與否，其實(shí)都是有失公允的。企業(yè)營銷戰(zhàn)略能 夠產(chǎn)生奇跡，不只取決于本身規(guī)劃的科學(xué)性，更需要合適的土壤，開放而上進(jìn)的公司