運(yùn)營管理案例分析

1、案例分析 案例1 80年代后期，我國農(nóng)村不少地方出現(xiàn)了偷盜倒賣電氣設(shè)備的事 件，引起了社會上的廣泛反應(yīng)。 1988年在保定市成立了一家電氣設(shè)備防 盜器材廠，迅速投入了新產(chǎn)品的研制與開發(fā)，并在不長的時間里開發(fā)出兩 項(xiàng)產(chǎn)品。一是變壓器防盜自動保護(hù)裝置，它通過開路、短路以及人體感應(yīng) 等原理來啟動裝置，產(chǎn)生四千伏的高壓，并發(fā)出無線電信號通知監(jiān)護(hù)人員， 一套變壓器防盜自動保護(hù)裝置的售價為1600元左右，它的保護(hù)對象是容 量在100千伏安以下，價格為七八千元的變壓器；二是線路保護(hù)裝置，它 通過線路出現(xiàn)斷路發(fā)出無線電信號，通知監(jiān)護(hù)人。在公司經(jīng)營者看來，這 些產(chǎn)品的開發(fā)不僅考慮到了市場的需要，而且還具有以下特

2、點(diǎn)：一是在當(dāng) 時的市場上該類產(chǎn)品還是一個空白，需要有產(chǎn)品來填充市場；二是面對社 會上電器設(shè)備被盜的現(xiàn)象，需要有相應(yīng)的防盜措施；三是公司經(jīng)營者通過 與供電部門協(xié)商，供電部門已經(jīng)同意協(xié)作推銷其產(chǎn)品。 公司經(jīng)營者認(rèn)為新產(chǎn)品的暢銷已經(jīng)是萬無一失了。然而等到產(chǎn)品真 正上市后，情況卻大出意料。新產(chǎn)品幾乎無人問津，且發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品在實(shí)際 使用時出現(xiàn)很多問題。例如，變壓器防盜保護(hù)裝置的感應(yīng)部分受氣候條件 的影響很大，遇到陰雨天氣裝置很容易出現(xiàn)誤動作；在線路防盜保護(hù)裝置 的設(shè)計中，也因?yàn)闆]有考慮到線路末端安裝的電動機(jī)和電度表，以及這些 設(shè)備的阻抗，致使在有些情況下線路保護(hù)裝置不進(jìn)行運(yùn)作等。盡管經(jīng)營者 四處奔波，八方

3、聯(lián)系，最后仍然落了個產(chǎn)品大量積壓，不久企業(yè)就負(fù)債達(dá) 130多萬元，瀕臨破產(chǎn)。 1、分析該產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因。、分析該產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因。 2、你認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)過程中要考慮的主要因素有哪些？、你認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)過程中要考慮的主要因素有哪些？ 案例2：寶馬選址萊比錫案例 20世紀(jì)的90年代，經(jīng)過競爭激烈的選址過程，寶馬舍棄捷克而選擇在 德國的萊比錫設(shè)廠，該決定令許多業(yè)內(nèi)分析師震驚。高成本的德國似乎是 個最不適合建汽車廠的地方。比起東歐同行，德國汽車工人的平均收入要 高7倍，但工作時間卻要少10%。 法蘭克福私人銀行梅茨勒分析師尤根皮珀說道：“毫無疑問，這在 很大程度上是個政治決策。”德國的失業(yè)率現(xiàn)已處在

4、戰(zhàn)后創(chuàng)記錄的高水平 ，假如將更多工作移出這個國家，那將會是件非常敏感的事。皮珀說道： “如果大家(德國汽車商)對于在何處設(shè)廠采取另一種策略，那它們也許都 能賺更多錢?！倍鴮汃R首席執(zhí)行官赫穆特龐克認(rèn)為，萊比錫工廠是有關(guān)德 國制造業(yè)生存之道的藍(lán)圖。他坦承，即使把歐盟為支持在萊比錫投資所提 供的3.63億歐元補(bǔ)貼考慮在內(nèi)，在捷克設(shè)廠也要比在萊比錫設(shè)廠更便宜， 但區(qū)別意義在于“質(zhì)的因素”。 萊比錫備受失業(yè)問題的困擾，當(dāng)?shù)厥I(yè)率為22%，接近全國平均水平 的兩倍，而寶馬的新廠最終將雇傭5000名員工，是這座城市未來的希望。 比起寶馬現(xiàn)有的那些工廠，萊比錫工廠具有更高的勞動力彈性，而且既靠近 現(xiàn)有工廠，又

5、靠近寶馬的供應(yīng)商。此外，萊比錫工廠的最大優(yōu)勢在于如下簡單的事 實(shí)，即所有工人都講德語，省卻了棘手且成本高昂的翻譯。 但對寶馬來說，最大的創(chuàng)新在于該廠的勞動力方面。長期以來，高工資令德國汽 車業(yè)在競爭中處于很大的劣勢。盡管萊比錫工廠位于原東德地區(qū)，但該廠工人 的報酬將接近該行業(yè)的正常水平。 不過，該廠的工作時間將更為靈活。工廠已從今年3月開始生產(chǎn)，但要到 明年才會開足產(chǎn)能。工人每周的工作時間將是38小時而不是35小時，同時這 座工廠每周的生產(chǎn)時間可以從60到140小時不等，且不需要提前通知。 這一得到IGMetall工程工會認(rèn)可的安排異常寬泛，該安排允許寶馬對需求 的漲落做出反應(yīng)。當(dāng)某些車型的需

6、求強(qiáng)于其他車型時，寶馬還能在萊比錫和它 其他德國工廠之間轉(zhuǎn)移工人。 隨著供應(yīng)商們跟隨保時捷(它在萊比錫也有一家工廠)和戴姆勒克萊斯勒等公司進(jìn)入 原東德地區(qū)，一個汽車業(yè)聚集地開始在那里成長起來。對寶馬來說，這也是吸 引它的一個方面。 問題： 1、寶馬為什么要在萊比錫設(shè)廠？ 2、你認(rèn)為汽車行業(yè)選址要考慮的主要因素有哪些？ 案例3 珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市區(qū)。公司主要生產(chǎn)NTC負(fù)溫度系數(shù) 傳感器，以及少量的與之配套的控制板，用于家用空調(diào)、冰箱中。 生產(chǎn)部包括生產(chǎn)計劃與各生產(chǎn)車間兩個部分，對生產(chǎn)制程的計劃與實(shí)施負(fù)責(zé)。公 司的生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)計劃員專門負(fù)責(zé)。 生產(chǎn)計劃員根據(jù)營業(yè)部門的市

7、場預(yù)測與客戶定單一一主要是市場預(yù)測，來安排整 體的主生產(chǎn)計劃，以協(xié)調(diào)生產(chǎn)單位及各相關(guān)部門在尚未實(shí)際生產(chǎn)之前先有充分的準(zhǔn)備 。但市場變化總是超乎營業(yè)部的預(yù)測。生產(chǎn)計劃員還須制作周生產(chǎn)計劃，以指導(dǎo)生產(chǎn) 的進(jìn)行。 由于市場的成功開拓，所接訂單不斷增加，雖然說工廠日夜加班趕貨，但積壓的 訂單卻越來越多。生產(chǎn)部門為了提高產(chǎn)量，在全車間實(shí)行計件工資制，這一招也真有 效，日產(chǎn)量在短期內(nèi)上升了20%多，但由于工人貪多求快，況且年前新招工人還未真 正培訓(xùn)成熟，就遇上了生產(chǎn)旺季，不得不邊做邊學(xué)，使得質(zhì)量問題越來越嚴(yán)重，為了 趕貨，不管是生產(chǎn)線也好，還是質(zhì)量檢驗(yàn)部也好，都只是把發(fā)現(xiàn)的不良品挑出來修理 或全檢，在市場

8、部及生產(chǎn)部壓力下，為了減少出貨壓力，質(zhì)量檢驗(yàn)部把生產(chǎn)線每批產(chǎn) 品分成幾個小批次抽檢，每天都有20%的批次被判不合格。其實(shí)對于“阻值飄移、耐 電壓不良”這2個項(xiàng)目來說，整批產(chǎn)品抽檢中若出現(xiàn)少量不良品，整批就應(yīng)判為不合 格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，質(zhì)量檢驗(yàn)部對產(chǎn)品出廠 的最后把關(guān)也成了把不住關(guān)的情況。上述種種情況，使得產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)失控。顧客抱 怨大大增加。 問題： 1、珠海曙光產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因是什么？2、應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對措施？ 案例4 某重型汽車有限責(zé)任公司是我國三大重車生產(chǎn)基地之一。公司 公司累計投資12多億人民幣，建成了具有世界先進(jìn)水平的汽車 總裝、車橋加工

9、、分動箱加工、聯(lián)動大型駕駛室覆蓋件和車架 成型沖壓、艾森曼噴漆等大型生產(chǎn)線。生產(chǎn)20種基本車型229 個品種載重車、自卸車、半掛牽引車、全驅(qū)動車，具有年產(chǎn) 6000輛整車的能力，同時已開發(fā)了99種改裝專用車底盤。目前 已用于石油、化工、郵政、鐵路、公路、銀行、港口、水電、 林業(yè)、消防、軍事等各行各業(yè)，成為我國技術(shù)檔次最高、最具 發(fā)展?jié)摿Φ闹匦推嚿a(chǎn)基地之一。 由于國家出臺的相關(guān)政策加上油價問題，國內(nèi)重車市場發(fā) 展非常迅速，企業(yè)產(chǎn)品和產(chǎn)量進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)量由初期1000輛 增加至5000輛，品種更是增加到300余種，由于重車的本身的 制造個性化的特點(diǎn)，盡管設(shè)計能力6000輛，而此時生產(chǎn)已經(jīng)出 現(xiàn)

10、了捉襟見肘的地步，一線人員疲于奔命，窮于應(yīng)付，質(zhì)量問 題時有發(fā)生。 隨著產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)制造部門的矛盾日益突出，主要體現(xiàn)在 如下幾個方面： 1、整車規(guī)格型號太多而導(dǎo)致其預(yù)測難度較大（目前的預(yù)測精度 僅為20%），而且銷售公司針對客戶需求提出的特殊車型要求 沒有統(tǒng)一的規(guī)范格式，由于沒有建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范車型配置數(shù)據(jù) 管理，訂單配置混亂，所以很難準(zhǔn)確預(yù)測銷售總量與型號，結(jié) 果排產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁，計劃更改和配置變化指令有時候竟然多 達(dá)一個月300條； 2、 制造部編制的生產(chǎn)計劃主要是依據(jù)銷售公司的預(yù)測編制月 度生產(chǎn)計劃和上線作業(yè)計劃等。各級物料計劃由各分廠（車橋 廠、沖壓廠、總裝廠及物質(zhì)供應(yīng)部門）根據(jù)生產(chǎn)

11、計劃自行編制 ，因此，計劃的一致性難以保證，經(jīng)常出現(xiàn)停工待料和緊急采 購現(xiàn)象； 3、生產(chǎn)與技術(shù)部門信息溝通滯緩，投產(chǎn)控制所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資 料整車型譜、基礎(chǔ)件明細(xì)表、特殊件手冊、物料號等，由 技術(shù)中心制定、維護(hù)，在需要時派人定期或不定期去技術(shù)中 心拷貝，但明細(xì)表等信息的狀態(tài)幾乎每天都在變化；所以投 產(chǎn)控制的相關(guān)文件資料與技術(shù)中心的在很多時候不統(tǒng)一不一 致，造成各種計劃的不準(zhǔn)確，故而所產(chǎn)車型非用戶所需，而 需將成品整車返回車間重新改裝以滿足應(yīng)急訂單的情況時有 發(fā)生。 4、生產(chǎn)加工過程中缺乏詳盡、準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時（或機(jī)時） 消耗等工藝數(shù)據(jù)，使得制造部在制定相關(guān)計劃時沒有完整、 準(zhǔn)確的工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支

12、持，只能靠經(jīng)驗(yàn)與估計來判斷生產(chǎn)進(jìn) 度以及安排后續(xù)生產(chǎn)計劃。 討論問題： 1、問題的根源在哪里？ 2、如果作為管理者，您認(rèn)為應(yīng)該從哪些方面加以解決？ 案例案例5：尋找有效的庫存管理策略尋找有效的庫存管理策略 詹姆（詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)）電子是一家生產(chǎn)工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn) 東地區(qū)的東地區(qū)的5個國家擁有個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。美國詹姆公司是詹姆電子家制造工廠，公司總部在漢城。美國詹姆公司是詹姆電子 的一個子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個中的一個子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能

13、。公司在芝加哥設(shè)有一個中 心倉庫，為分銷商和原始設(shè)備制造商服務(wù)。詹姆電子大約生產(chǎn)心倉庫，為分銷商和原始設(shè)備制造商服務(wù)。詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)種不同的產(chǎn) 品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后 從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。近年從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。近年 來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù) 水平和降低

14、成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)目前的服務(wù) 水平處于歷史最低水平，只有大約水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需 求的產(chǎn)品占用了大量庫存。求的產(chǎn)品占用了大量庫存?！痹谧罱淮闻c美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總 部代表的會議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個原因：部代表的會議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個原因： 1預(yù)測顧客需求存在很大的困難。預(yù)測顧客需求存在很大的困難。 2供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美

15、國倉庫發(fā)出的訂單一般要供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6-7周后才能交貨。周后才能交貨。 存在這么長的提前期主要因?yàn)椋阂皇琼n國的中央配送中心需要存在這么長的提前期主要因?yàn)椋阂皇琼n國的中央配送中心需要1周來處理訂單；周來處理訂單； 二是海上運(yùn)輸時間比較長。二是海上運(yùn)輸時間比較長。 3公司有大量的庫存。美國公司要向顧客配送公司有大量的庫存。美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。種不同的產(chǎn)品。 問題問題: 對詹姆公司來講，如何有效地進(jìn)行庫存管理？對詹姆公司來講，如何有效地進(jìn)行庫存管理？ 案例6：原材料庫存原材料庫存ERP管理管理 廣州市某知名面粉廠早年引入了ERP管理，每個月都召

16、開 銷產(chǎn)購聯(lián)席會議，制定銷售、生產(chǎn)和原料采購計劃。 采購部門則“照單抓藥”，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫 存控制在兩個月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本。 但是，2000年下半年開始，國內(nèi)外的小麥價格大幅度上漲，一 年內(nèi)漲幅接近30%，而由于市場競爭激烈，面粉產(chǎn)品的價格不 能夠同步提高，為了維持經(jīng)營和市場的占有率，該廠不得不一 邊買較高價的原料，另一邊生產(chǎn)銷售相對低價的產(chǎn)品，產(chǎn)銷越 多，虧損也厲害，結(jié)果當(dāng)年嚴(yán)重虧損。 同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購 庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有 類似的月度聯(lián)席會議，討論銷產(chǎn)購計劃，但會議最重 要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購 決策(請注意：白燕公司不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃)。當(dāng)判 斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相