整合流程與目標的利器-平衡記分卡(doc6頁)

1、整合流程與目標的利器-平衡記分卡（doc 6頁）平衡記分卡墜合流程與目標的利器保持業(yè)務流程與企業(yè)目標協(xié)調一致，是件艱難卻 又必不可少的工作。作為管理人員，你需要評估 目前做法的效果，并有個準繩衡量企業(yè)經(jīng)營的改 進情況。但是，像大多數(shù)事情一樣，人們對于如何解決這 類問題，眾說紛紜。就業(yè)務流程改進而言，目前 存在兩種思想：一種認為直接投資，一開始就建 好流程；另一種認為，先迅速建立流程，然后對 流程不斷進行監(jiān)控和調整，邊實踐邊投資?？梢韵胂螅瑑煞N經(jīng)營理念都有其吸引人的一面。 “一開始就建好流程汀的方法很吸引人，是因為它 意味著投入的持續(xù)成本低。“監(jiān)控和調整”方法頗 有魅力的原因在于，盡管它會導致較

2、多的返工,但能讓你迅速啟動流程并運作起來o同時,兩種方法都各有缺陷。前者會導致“分析麻痹癥雹況且經(jīng)營環(huán)境總是在不斷變化，今天認為合理的，明天可能不再合理。而后者則會導 致很高的后續(xù)投入成本，而且缺少經(jīng)理人所追求 的穩(wěn)定性。尋求平衡最新的解決方案是應用一種稱作“平衡記分卡” 的工具，努力將這兩種思想合而為一。平衡記分 卡是一種結構化的方法，可用于確保日常業(yè)務運 作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。 它通過解決財務、顧客、業(yè)務流程（產(chǎn)品）和內 部學習的目標，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要 性的領域做全方位的思考。例如，一家全球性的金融服務公司決定全面提高 經(jīng)營業(yè)績，并具體反映在增加股東價值上。

3、為了 提高股東價值，管理層確立了新的戰(zhàn)略，以提高 股本收益和客戶贏利率，優(yōu)化產(chǎn)品線（停產(chǎn)不贏 利產(chǎn)品），同時提高公司高層領導以下兩級經(jīng)理 人現(xiàn)有的技能。一反過去“更努力工作肆的方法， 管理層為高級經(jīng)理人員制定了衡量標準，然后把 這些標準向下推廣，直至一線主管。由于每個人 都清楚理解公司的目標，公司的工作重點更加突出。結果超出管理層的預期，因此，現(xiàn)在平衡記 分卡正在整個公司中得到推廣。要創(chuàng)造非常簡單的平衡記分卡，你可以使用微軟 公司(Microsoft)的 Access 或 Excel 軟件。也可以從SAS Institute Inc公司這樣的銷售商那里購買更加精致、度身定制的平衡記分卡。1=1

4、平衡記分卡的概念很簡單，它是由哈佛商學院的 羅伯特卡普蘭教授和 Renaissance Solutions Inc.公司總裁大衛(wèi)諾頓教授共同開 發(fā)的。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的 關鍵衡量標準，主要目的是將管理層制定的戰(zhàn)略 與運作層面的活動整合起來。它通過在四個常常 沖突的衡量標準中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用。這四個 衡量標準分別是：企業(yè)的財務健康度、客戶滿意 度、內部流程(或產(chǎn)品開發(fā)和運輸)的質量以及 企業(yè)學習和成長的能力。要貫徹實施這一方法，你的記分卡必須確定企業(yè) 從總裁到一線經(jīng)理人每個層級的以上4個測量 標準。下面是一位銀行行政總裁的記分卡： 每個記分卡的內容包括一個可量度的具體目標 和

5、實現(xiàn)這一目標責任者的名字。例如，負責分行 運作的副總裁（及高級管理層中的其他成員）應 至少有一個具體目標，以確保企業(yè)行政總裁達到 其平衡卡中所描述的標準。因為平衡記分卡旨在 進一步明確職責，所以在記分卡上不僅要標明職 位或組織單位，也要注明具體負責人的名字，這 一點是很重要的?？ㄆ仗m和諾頓使用這一方法，將目標管理、關鍵 成功要素和關鍵業(yè)績指標等熱門業(yè)績測量概念 結構化。該結構的長處在于，它在整個企業(yè)中兼 顧上述四個衡量因素，確保企業(yè)不偏不倚地追求 企業(yè)目標，而不至于嚴重失衡，過于偏重財務標 準或客戶主動性等等。不適用之處 就像對待大部分成功的思想一樣，銷售商和咨詢 顧問對平衡記分卡的吹噓已經(jīng)過

6、頭，他們四處兜 售企業(yè)進步和起死回生的神奇故事。他們引以為 例的企業(yè)或許取得了他們所宣揚的業(yè)績，但并非 只是平衡記分卡的功勞。平衡記分卡并不能在以 下兩個重要方面推動企業(yè)進步中產(chǎn)生作用: 第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別 指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確 立了一致認同的戰(zhàn)略。第二，它并非是流程改進的方法。類似于體育運 動記分卡，平衡記分卡并不告訴你如何去做，它 只是以定量的方式告訴你做得怎樣。如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你 還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，平衡 記分卡將會清楚地告訴你為什么失敗。有效實施 平衡記分卡的成功實施，是圍繞著經(jīng)營本身進行 的。貫徹

7、實施還需要很強的信息技術因素。成功 的實施應建立在以下原則的基礎上: 充分準備。首先舉行一個為期一到兩周的活動， 評估企業(yè)中的環(huán)境。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)一些影響成功 的因素，它們包括：發(fā)起方：是主動還是被動？處于企業(yè)中的哪一層 面？ 戰(zhàn)略和目標：是否具有完善的戰(zhàn)略目標？在企業(yè) 中貫徹情況如何?決策風格：是集權式還是分權式？是正式的還是 隨意的?信息提供：記分卡上需要的信息存在嗎？其質量 如何？ 競爭活動：還有什么因素分散業(yè)務主管或信息技 術人員的注意力（如資源規(guī)劃的實施與購并）？ 編制平衡記分卡章程和行動計劃。在評估結果的 基礎上，編制出平衡記分卡章程。章程中列明關 鍵的項目管理要素：期望、范圍、流程

8、和工作計 劃、參與人員、日程表、預算、技術與物流、所 需來自企業(yè)外部的專門知識以及質量保證標準。啟動。舉行啟動說明會，對該項目進行說明（一 般來說，把章程中的所有條目過一遍）。特別注 意參與者的職責。討論在評估過程中發(fā)現(xiàn)的任何 問題。戰(zhàn)略驗證。即使戰(zhàn)略已經(jīng)存在，仍然要加以驗證。經(jīng)過一番思考后，企業(yè)高級管理層也許認為戰(zhàn)略 不合適，那么就要推遲項目的實施，并進行重新 評估。找出負責的企業(yè)單位。把企業(yè)單位分為主要負責 者或次要負責者、主要支持者或次要支持者，或 者是不相關者。這樣分類將把實施范圍縮小到?jīng)Q 定企業(yè)戰(zhàn)略成敗的企業(yè)單位。決定如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。為負責每一戰(zhàn)略的每個企業(yè) 單位制定目標、活動和標準，并同指導委員會或 發(fā)起方一起驗證這些目標、活動和標準。開發(fā)輔助性數(shù)據(jù)庫。確定記分卡上數(shù)據(jù)的來源， 必要時對數(shù)據(jù)進行過濾或轉化，并輸入專門的數(shù) 據(jù)庫里。一旦你擁有了這些數(shù)據(jù)，就開發(fā)一套工 具（如電子表格等），把記分卡信息提供給每個 用戶。監(jiān)控效果，進行調整。這是成功實施的最后一步。 由于平衡記分卡的實施引進了新的方法和技術， 可能要經(jīng)過兩、三個周期，才能使記分卡流程傳 遞管理團隊所需要的信息。制定切合實際的期 望：不能因為