阿米巴心得3篇精選最新

1、創(chuàng)造高收益的阿米巴模式本月所閱讀的書為三矢裕的創(chuàng)造高收益的阿米巴模式,本書中通過對京 瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單 位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成U標(biāo)。 通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營” o自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完 善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實(shí)現(xiàn)全員 參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員丄的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性

2、化;同時也不 利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠U前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水 站核算方式未能將效益核算至個人（主要受U前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益 核算至個人），同時將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升 員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把詢線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場， 讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)（業(yè)績）作岀判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模 式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的 時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場（阿米巴經(jīng)營單位）的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊該 組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的

3、機(jī)制。結(jié) 合我廠U前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天主產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn) 中的問題，從而進(jìn)行改善。4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo)，即要求 從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成 員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營 的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的 意義以及成功的喜悅。我廠U前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行， 已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和 LI標(biāo)，持

4、續(xù)資助成長的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才；同時下放經(jīng)營 權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，H前只有包裝車間班組長的阿米巴 經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問 題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生 產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化。讀阿米巴經(jīng)營一書，感覺稻盛確實(shí)是一位“偉大的企業(yè)家，”他的那種 “追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展

5、做出貢 獻(xiàn)”的信念。在我看來，似乎可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對這種信念 是沒有疑問的，但我可以感覺到多數(shù)人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假 如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎？讓大家都來做這個選擇，也許有點(diǎn)難。因?yàn)槲覀儾辉诂F(xiàn)場，不好判斷。我們 只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍乂一遍的讀，一 點(diǎn)一點(diǎn)的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他 是一位仁慈的長者，或者是一位好學(xué)的學(xué)者。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功, 而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨??？四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就 比別人懶

6、，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠(yuǎn)大的II標(biāo)，也沒有每天全力 以赴” O這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西 方學(xué)習(xí)，應(yīng)該是他向我們拜師了。不管是學(xué)習(xí)還是拜師，我都是很認(rèn)真對待的，讀阿米巴也是一樣，讀著 書，慢慢地品味著稻盛的觀點(diǎn)，靜靜地走進(jìn)他的“精神世界里，”去探究他為什 么會變得如此“偉大也想以此來教化自己能像他一樣“偉大給國人做個 榜樣。功夫不負(fù)有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根 源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把阿米巴介 紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢？ 是不是，不過后來

7、靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣 自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大 家都來學(xué)習(xí)。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學(xué)習(xí)阿米巴，怎樣去 理解，怎樣去應(yīng)用他的觀點(diǎn)呢？稻盛的偉大一一首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因?yàn)槊课粏T工 在公司都是主角” O體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與 管理”。試想想，當(dāng)員工把公司當(dāng)成“自己的公司”把自己當(dāng)作一個經(jīng)營者而努 力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情？。這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中

8、國的 鞍鋼憲法。什么是鞍鋼憲法？即兩參一改三結(jié)合，也就是實(shí)行干部參加 勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員工 三結(jié)合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道，可惜在那些歲月因?yàn)榉N種原 因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄?，F(xiàn)在，鞍鋼憲法被西方國家評為世 界上最先進(jìn)的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。資本家是不會把人民當(dāng)家作主直接提出來的，但鞍鋼憲法的精華，他們 會想方設(shè)法用在自己的企業(yè)里。從阿米巴一書中可以看出稻盛的“尊重”和 鞍鋼憲法的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強(qiáng)干的

9、領(lǐng)導(dǎo)，每 位領(lǐng)導(dǎo)都有共同的U標(biāo)，這種共同的H標(biāo)和京瓷遠(yuǎn)大的H標(biāo)是相通的。怎樣去培 養(yǎng)這個領(lǐng)導(dǎo)呢?稻盛設(shè)置了一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的 人生，講到了他自己總結(jié)的人生的“六項(xiàng)精進(jìn)”其實(shí)就是做人的基本道德標(biāo)準(zhǔn)。 稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。如果你連最起碼的做人標(biāo)準(zhǔn)都不具 備，那肯定是不可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，如果具備了，那就有機(jī)會進(jìn)入稻盛的口標(biāo)團(tuán)隊(duì)， 也就是小單元的經(jīng)營者，這些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里，有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，從最小的單元鍛 煉你來管理企業(yè)。我稱稻盛的這種方法為目標(biāo)一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才 有德的員工一步步走向領(lǐng)

10、導(dǎo)崗位。為何要標(biāo)一致，層層教育，步步提拔呢？H 標(biāo)一致，就是有共同的H標(biāo)，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也 就是能夠理解領(lǐng)會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解企業(yè)每一項(xiàng)工作的發(fā)展情況，當(dāng)你作 為領(lǐng)導(dǎo)者以后，企業(yè)的每一項(xiàng)工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者管理起來， 才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升, 一直保持狂熱的工作激情，認(rèn)為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實(shí)就是人才的發(fā)展, 沒有人才，企業(yè)是無法完成口標(biāo)的。但同時，企業(yè)的L1標(biāo)乂為發(fā)展人才提供很好 的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)

11、績，他同時包括：“為人類和社會的進(jìn) 步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。這一偉大目標(biāo)。最后一點(diǎn)，我想說的是責(zé)任,這種責(zé)任不是因?yàn)樽鲥e事情所要去承擔(dān)的責(zé)任, 如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔(dān)責(zé)任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如， 在公司，財務(wù)上的事情山我來負(fù)責(zé)，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務(wù)上要發(fā)生和 將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準(zhǔn)備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才 去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔(dān)責(zé)任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔(dān)錯誤的責(zé)任，只有把責(zé)任提前 想好，處理好，那才是真正的負(fù)起責(zé)任來。如果每個人在工作中都負(fù)起責(zé)任來， 你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎？這無疑是多余的，但怎

12、樣讓員工都能負(fù)起責(zé)任呢?我理解阿米巴里面有 三點(diǎn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，做個好榜樣，如果領(lǐng)導(dǎo)都經(jīng)常做不好，員工們會 認(rèn)為自己做錯是可以理解的，因?yàn)樗袀€不好的參照。所以說領(lǐng)導(dǎo)一定要有個正 確的觀念，去引導(dǎo)大家。其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強(qiáng)了，公司 的事情不可能只用一個人單獨(dú)完成，現(xiàn)在提倡的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，都是建立在尊重和信 任之上的。最后就是制定共同的口標(biāo)，企業(yè)稱為H標(biāo)，員工們可以把他稱為理想，京瓷 的H標(biāo)是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)” o京 瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責(zé)任是唯一可以 引起員工，顧客以及所有利益

13、相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而 奮斗，讓所有的跟隨者都負(fù)起責(zé)任來，這種責(zé)任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的 偉大。各位同仁，“我們都負(fù)起責(zé)任了嗎?我們都為自己責(zé)任而奮斗了嗎?如果我們 沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責(zé)任扛起來吧!讓我們和領(lǐng)導(dǎo)一起，以不屈不撓 的頑強(qiáng)意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實(shí)現(xiàn)我們和公 司的最高理想?！卑⒚装徒?jīng)營的首要原則就是經(jīng)營哲學(xué)的導(dǎo)入一一“做人何為正確？”、“做 事何為正確？”以及“人人成為經(jīng)營者”。做人何為正確?在稻盛和夫的哲學(xué)中，有“作為人，何為正確？正確的事物要 正確地貫徹”這個題口。稻盛時常將這樣的問題拋給自己，為維持正確的判斷基

14、 準(zhǔn)而不懈努力。所以說，稻盛的哲學(xué)既作為企業(yè)經(jīng)營的判斷基準(zhǔn)，同時也是自己 生活的規(guī)范。啟心動念是“為全員的精神與物質(zhì)豐盛”做經(jīng)營/做經(jīng)營決策;起心動念是 “為人類進(jìn)步而持續(xù)不斷地努力”！這就是以大義的名份做經(jīng)營；以大愛的名份 做經(jīng)營！做事何為正確?我們的工作具體做事決策時，要以我們?nèi)趨R化工十二項(xiàng)經(jīng)營 原則來指導(dǎo)，必須符合這十二項(xiàng)經(jīng)營原則。這十二項(xiàng)經(jīng)營原則從經(jīng)營者人的核心 要素開始提出了信念要求、行為規(guī)范以及道德風(fēng)尚與企業(yè)文化：經(jīng)營取決于經(jīng)營 者的決心、意志與堅(jiān)定的信念;定價即經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化，銷售最大化;要現(xiàn) 在的數(shù)字，根據(jù)數(shù)字做經(jīng)營;付岀不亞于任何人的努力；今日事今日畢;每天總結(jié), 每天

15、進(jìn)步1%;不是不可能，只是到現(xiàn)在為止沒有找到方法；以心為本，用額頭上 的汗水換取回報，問心無愧;人才能上能下，黑經(jīng)營結(jié)果;創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，打掉投 機(jī);誠實(shí)反映問題，發(fā)現(xiàn)利潤;付積行善，思利他，我為人人，人人為我的精神。劃小核算單位，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。公司是個平臺，每個產(chǎn)品或分廠都可以按照 事業(yè)部阿米巴來劃分到迷你阿米巴、機(jī)能阿米巴、阿米巴經(jīng)營小集體，劃小是為 了更好地核算和經(jīng)營;導(dǎo)入經(jīng)營會訃報表這個工具就可以看出經(jīng)營成效，經(jīng)營者 必須有定價權(quán)一一經(jīng)營即定價；內(nèi)部交易進(jìn)行核算盈虧情況;如果虧損只能是選 錯了經(jīng)營長或者劃分阿米巴錯誤，經(jīng)營長能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、 變形。經(jīng)營取得高收益，進(jìn)行必要的分紅與即時激勵相