行為描述式招聘面試技巧的設計及進行過程

1、 行為描述式招聘面試技巧的設計及進行過程很多客戶在觀摩我們的招聘面試時，都反映我們的招聘面試技巧與眾不同，而且招聘的效果非常不錯，能夠篩選到真正的人才。也有很多的面試者在招聘結束或進入公司工作時都反映公司的招聘面試技巧獨特新穎，讓他們未進公司就能感受到公司的與眾不同，并能夠反思到自己的很多問題，通過招聘面試就已學到很多東西。本文的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面試技巧的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進新的養(yǎng)分，補充企業(yè)的不足，來促進企業(yè)的發(fā)展及

2、更新。 招聘面試技巧：招聘前的準備工作，職務分析及訂定職務要求在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無，也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現(xiàn)期望。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應征者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應征者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應征者是還說真

3、話，還是在大話西游！ 招聘面試技巧：面談前準備在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應征者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應征者投函應征，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕招聘面試技巧生疏，不能從蕓蕓應征者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面試技巧，來向其他高級同事證明他有高

4、明的招聘面試技巧，或令應征者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應征者接觸，無形中為面談加壓，令應征者心理負上額外的擔子。 以上的現(xiàn)象對招聘面試技巧完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應征者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應征者的反應，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管

5、理者覺得自己還可以應付，對應征者的印象加深，無形中被人操控了。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。取出應征者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現(xiàn)翻看“招聘面試技巧評量表”，重溫要在招聘面試技巧中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。準備名片，應征者可能會索取。開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了?！毕蜃约何⑿Γ缓笳埲送ㄖ獞髡邷蕚?。一般而言，應征者會比管

6、理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應征者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的招聘面試技巧往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應征者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 令應征者放松的工作，應在面談開始前，而非在招聘面試技巧過程中運用，

7、否則應征者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應征者放松自己： 一、通知應征者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：1.向誰人報到2.帶什么證明文件、附加資料3.公司聯(lián)絡電話4.重申他應征的崗位名稱二、預早知會接待員，應征者約在何時到此，應往何處等候。三、預留房間，讓應征者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。四、若需要應征者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。五、征求應征者的同意，給予飲品。六、不要讓應征者等候超過十五分鐘。七、將已接受面談的應征者，與未接受者分開。八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影

8、，必須先行知會應征者，及征求同意。一切準備就緒，招聘面試技巧便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準。心理學家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘面試技巧決定。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應征者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應征者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來

9、說，在面談過程中，應征者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應征高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。 招聘面試技巧陷阱一：“壞事傳千里”效應在招聘面談過程中，管理者在聆聽應征者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應征者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應征者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。 上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興

10、趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘面試技巧決定時會有偏差。 招聘面試技巧陷阱二：“大型交響曲”效應心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應（PrimacyEffecf）影響，對招聘面試技巧內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（RecencyEffect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應征者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進

11、，在中段表現(xiàn)良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。 招聘面試技巧陷阱三：管理者“心中有劍”調查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應征者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，應征者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應征者時，管理者便會在有意無意之間，從應征者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現(xiàn)或能力有關的細節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應征者的工作能力。 招聘面試技巧陷阱四：脫線風箏現(xiàn)象有些

12、管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。 尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。 招聘面試技巧陷阱五：好眉好貌效應各應征者都有不同的個人特征，

13、如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面試技巧由幾名管理者共同參與，他們對個人特征的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。 有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。 招聘面試技巧陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象在面談過程中，有些管理者為了加深記憶

14、，會記錄應征者的房產(chǎn)科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。 此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現(xiàn)。到

15、那時，他只好憑印象來作決定。 招聘面試技巧陷阱七：同聲同氣易商量有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面試技巧的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。 招聘面試技巧陷阱八：以性別印象來作決定管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中

16、的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。 心理學的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機會。 招聘面試技巧陷阱九：隨意評分難分高下由于并非經(jīng)常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發(fā)問，沒

17、有什么計劃及組織性。調查發(fā)現(xiàn)，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應征者的評分便會散一點，因而較能區(qū)分適合與不適合的應征者。他們給的分數(shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。 招聘面試技巧陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么

18、問題，來評量應征者。 管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面試技巧的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。 在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。 招聘面試技巧第一步：記錄應征者的回答管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編

19、排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。 由于“行為描述式”招聘面試技巧要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。招聘面試技巧第二步：填妥評量表招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，

20、他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。 “行為描述式”招聘面試技巧的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。

21、 管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關的問題，然后寫下評分?！靶袨槊枋鍪健闭衅该嬖嚰记傻年P鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面試技巧大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。 一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看

22、評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：一、面談結束后即時填寫；二、獨立地填寫每一份評量表；三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分；四、參照記錄，引用應征者的言行作支持；五、保持客觀。招聘面試技巧第三步：檢查評分與記錄管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時

23、，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。 相同的行為表現(xiàn)，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。 管理者在檢查評分時，須緊記：一、留意相同的行為表現(xiàn)；二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；三、查看記錄找出根據(jù)。招聘面試技巧第四步：作招聘決定“行為描述式”招聘

24、面試技巧的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。招聘面試技巧：面談的可靠性我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應征者反應來評價他的適合性。 但是這些反應，是否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑

25、犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。 在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。 從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看

26、不清楚他的真正實力。 在傳統(tǒng)的招聘面試技巧中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：一、評價應征者的裝扮及外表；二、要求應征者作自我評價；三、臨時加插問題；四、評價應征者的價值觀；五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。 管理者對應征者所作反應（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物

27、理學常識。張經(jīng)理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。 招聘面試技巧：面談的預測效度其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預測效度”。 假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這

28、一條問題。 有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。 預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。招聘面試技巧：行為一致性原則行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為的準確性便越高。 若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日

29、后應付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關系。 當然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應征者曾在三個不同企業(yè)內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準確。 此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。但事實上，曾經(jīng)擔當過一個崗位，與曾經(jīng)有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。

30、還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。 以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現(xiàn)。 由于招聘面試技巧的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發(fā)問的反應，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。以下舉一些行為描述式問題的例子請你告訴