基礎(chǔ)管理之角色認知

1、基礎(chǔ)管理 之角色認知 第一部分：角色認知 1.優(yōu)秀管理者的六種角色優(yōu)秀管理者的六種角色 2.從業(yè)務(wù)精英到管理者的角色轉(zhuǎn)變從業(yè)務(wù)精英到管理者的角色轉(zhuǎn)變 管理者在工作中的角色 優(yōu)秀管理者的形象 拿出一支筆，畫出一幅心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者的形象，并簽上姓名。- 5分鐘 管理的定義 管理（management）是通過其他人，并與其他人一 道有效能的、高效率的完成任務(wù)的過程。 美國斯賓芬P.羅賓斯 Stephen P.Robbins 360度關(guān)系人 我 老板 客戶 下屬 同事 我們的員工有什么特點？ 大家都說我們的員工不一樣，我們的團隊不一樣。那 我們的員工到底有哪些特點？ 這些特點正常嗎？是不是有問題？

2、什么是知識型員工 彼得德魯克 “那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！?在今天，知識型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。一 般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或 組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員 工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料， 也就是說知識型員工是知識所有者。 知識型員工的特點 .較高的個人素質(zhì) .很強的自主性 .有很高價值的創(chuàng)造性勞動 .勞動過程難以監(jiān)控 .勞動成果難于衡量 .強烈的自我價值實現(xiàn)愿望 知識型員工的特征 1）加拿大知識管理專家弗朗西斯赫瑞比認為，知識型員工不同于普通員 工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資

3、料擁有知識資本這一生產(chǎn)資料。 較強的成就動機獨立性和自主性 流動意愿強 工作過程難以直接監(jiān)控 蔑視權(quán)威 勞動成果難以衡量 主要 特征 討論：了解別人的期望 老板對我的期望老板對我的期望員工對我的期望員工對我的期望 個人思考 內(nèi) 容：你心目中“最優(yōu)秀經(jīng)理的形象”、“最差經(jīng)理 的形象”并分別寫在紅色和藍色上 時 間：2分鐘 最優(yōu)秀經(jīng)理形象最優(yōu)秀經(jīng)理形象最差經(jīng)理形象最差經(jīng)理形象 小組討論 內(nèi) 容：你作為員工同時又是主管，日常都有哪些方面 的工作？ 時 間：5 分鐘 呈現(xiàn)說明： 1、每組成員共同歸納，不少于5條 角色定位 溝通者 規(guī)劃者 造鐘者 執(zhí)行者 教練員 領(lǐng)導(dǎo)者 執(zhí)行者 角色：上級決策的執(zhí)行者。

4、 執(zhí)行的要點：到位 執(zhí)行的三個境界： 做了/ 想做事 做完了/ 能做事 做好了/ 做成事 執(zhí)行者 服從是領(lǐng)導(dǎo)之母； 將決策轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱?對最終結(jié)果負責； 跟進、跟進、跟進（Follow up）。 規(guī)劃者 角色：所轄領(lǐng)域的規(guī)劃者。 常見問題： 管理者本身就沒有方向；管理者本身就沒有方向； 管理者有方向，但下屬不知道或者不認同；管理者有方向，但下屬不知道或者不認同； 管理者定下方向，但是經(jīng)常改變，不能堅持，管理者定下方向，但是經(jīng)常改變，不能堅持， 無法積累。無法積累。 規(guī)劃者 要做好三件事： 考慮長遠 規(guī)劃全局 把握眼前的重點 我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的 貢獻，這種貢獻看得見，摸得著

5、，還能是數(shù)的清的。 杰克韋爾奇 造鐘者 角色：管理者要做造鐘者不要做報時人 要點：結(jié)構(gòu)性問題程序化處理結(jié)構(gòu)性問題程序化處理 領(lǐng)導(dǎo)者 角色：組織和團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。 把注意力放在人上； 給員工以肯定和激勵； 能知人善任； 使組織和諧。 教練員 角色：團隊的教練員。 問題： 管理者無法授權(quán)，事必親為，成救火隊員； 管理者只做檢查不做指導(dǎo)，只做警察不做教練； 員工缺乏職業(yè)意識，缺少職業(yè)訓(xùn)練和職業(yè)表現(xiàn)； 員工缺乏必要的職業(yè)技能，無法勝任工作。 教練員 明確員工的勝任條件； 關(guān)注員工勝任程度、成熟程度、與工作匹配程度； 開展行動學(xué)習(xí)（Action Learning） 改變行為，達成績效（Train for

6、Performance）； 穩(wěn)定員工隊伍。 部下的素質(zhì)低，不是你的責任；但不能提高部下的素質(zhì)， 是你的責任。 張瑞敏 溝通者 角色：組織內(nèi)外部的溝通者。 問題： 只顧自己和本部門的利益，不能與其他部門合作； 不能有效溝通，互相埋怨，誤解。 不聽別人的意見。 懷疑其他人的動機，缺乏信任，故意曲解別人的意圖。 領(lǐng)導(dǎo)技能分析 技術(shù)技能人際技能概念技能 高階管理層 中階管理層 初階管理層 非管理層 若要用一句話歸納我在人際關(guān) 系方面學(xué)到的一個重要的原則， 那就是：知彼解己首先尋 求去了解對方，然后再爭取讓 對方了解自己。這一原則是進 行有效人際交流的關(guān)鍵。 知彼解己的定義 知彼需要仁慈心 解己需要勇氣

7、 知彼解己，可提高溝通的效率 人際關(guān)系一個重要的原則 林克萊特的一個采訪經(jīng)歷： 美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他：“你長大后 想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當飛機的駕駛員！” 林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人 綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。” 當現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視著這孩子，想看 他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這 才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊 特問他說：“為什么要這么做？”小孩的答

8、案透露出一個孩子真摯的想 法： “我要去拿燃料，我還要回來！” 傾聽的五個層次 1 聽而不聞（不做任何努力去聆聽） 3 有選擇性地聽（只聽你感興趣的內(nèi)容） 2 假裝聽（做出假像聆聽） 4 專注地聽 （認真地聽講話，并與親身經(jīng)歷做比較） 5、設(shè)身處地地聽，即傾聽 （用心和腦來傾聽并做出反映，以理 解講話的內(nèi)容、目的和情感。） 聽 用口去聽 用耳朵聽； 用眼睛看； 用心聆聽 聽 聆聽的層次/同理心 “聆聽”的層次 聽而不聞 虛應(yīng)故事 選擇性的聽 同理心傾聽聆聽的最高層次 同理心傾聽（epathic listening ） 為了理解而非回應(yīng) 通過言談明了一個人的觀念、感受和內(nèi) 在世界 不包含價值判斷

9、和認同，僅指深入了解 對方 何為有效的溝通？ 適時扮演知音聆聽 表達要講究技巧 有義務(wù)讓別人了解自己 真正設(shè)身處地的為他人著想說話者 聆聽者 觀察 者 互動環(huán)節(jié)：同理心傾聽練習(xí) 聆聽 自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊? 兩只耳朵.也就是讓我 們多聽少說. -蘇格拉底 溝通者 及時、正面下達組織決策； 向上傳達與溝通； 積極開展外部交流； 為團隊贏得更好的外部環(huán)境和資源； 不僅信息溝通還要情緒溝通； 建立溝通機制，強化團隊溝通。 企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。 日本經(jīng)營之神 松下幸之助 感情投資是在所有投資中，花費最少、回報率卻最高的投資。 日本麥當勞董事長 藤田田 管理者角色 一位管理者

10、的 主要角色是 通過別人來完成工作！ 人員管理業(yè)務(wù)成果 2. 從業(yè)務(wù)精英到管理者職責轉(zhuǎn)變 小組討論 內(nèi) 容：業(yè)務(wù)精英與管理者有哪些區(qū)別？ 時 間：5分鐘 呈現(xiàn)形式：小組輪流發(fā)言 管理的目標 正確地做事 做正確的事 （efficiency) （ effectiveness) 管理努力實現(xiàn)： 低資源浪費（高效率） 高目標達成（高效能） 組織的結(jié)構(gòu) 高層管理者 中層管理者 基層管理者 普通員工 p 各“司”其職 p 各“盡”其責 從業(yè)務(wù)精英到管理者的職責轉(zhuǎn)變 員工（個人貢獻者） 做事 對自己負責 績效個人指標 管理者（團隊貢獻者） 管人 對團隊負責 績效團隊指標 優(yōu)秀管理者必須關(guān)注的三件事 團隊的績效 管理的提升 隊伍的建設(shè) 個人思考 內(nèi) 容：運用個人反思與行動計劃進行自我思考，在這 些角色中我最強的是哪些？我最弱的角色有哪 些？我想在哪個角色上進行自我改進？ 時 間：3分鐘 馮侖 野蠻生長 偉大的人管好自己而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。 管理