管理的十大定律

1、 管理學原理管理學原理 v簡介：簡介： v高曉秋高曉秋 v廣東工業(yè)大學管理學院廣東工業(yè)大學管理學院 v博士生，講師博士生，講師 v聯(lián)系方式：聯(lián)系方式：QQ522784227 管理中的管理中的 十大經(jīng)典定理十大經(jīng)典定理 1 1、彼得原理、彼得原理 組織都是由不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個組織都是由不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個 人都隸屬于其中的某個等級。人都隸屬于其中的某個等級。 彼得原理是美國學者彼得原理是美國學者勞倫斯勞倫斯彼得彼得在對組織中人員晉升在對組織中人員晉升 的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：在各種組織中在

2、各種組織中, ,雇員總雇員總 是趨向于晉升到其不稱職的地位。是趨向于晉升到其不稱職的地位。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提 升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的技術員被提升為升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的技術員被提升為 部門主管，而無所作為。部門主管，而無所作為。 在一個等級制度中，每個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；在一個等級制度中，每個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位； 有工作成績的人被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進一有工作成績的人被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進一 步提升，直到到達他們所

3、不能勝任的位置。步提升，直到到達他們所不能勝任的位置。 彼得原理彼得原理 “節(jié)節(jié)高升節(jié)節(jié)高升”并不一定春風得意并不一定春風得意 經(jīng)過幾次晉升之后，一個人往往會到達他的專才完全無用經(jīng)過幾次晉升之后，一個人往往會到達他的專才完全無用 武之地的職位武之地的職位 面對不能勝任的職位，被提升員工的三種選擇：面對不能勝任的職位，被提升員工的三種選擇： 1 1、放棄，回到自己的原先職位。、放棄，回到自己的原先職位。 2 2、學習，磨練，努力為之。、學習，磨練，努力為之。 3 3、洋洋自得，自以為能夠勝任。、洋洋自得，自以為能夠勝任。消防檢必須在火警發(fā)消防檢必須在火警發(fā) 生前一小時得到全面生前一小時得到全面

4、檢查。檢查。 某新晉消 防局長提出的法令 v晉升晉升晉升的員工無所適從，還對組織晉升的員工無所適從，還對組織 的整體效率產(chǎn)生了嚴重的負面影響的整體效率產(chǎn)生了嚴重的負面影響人人 浮于事、效率低下浮于事、效率低下 v不晉升不晉升挫傷員工工作積極性，造成效挫傷員工工作積極性，造成效 率低下率低下 晉升激勵的兩難困境：晉升激勵的兩難困境： 啟示： v建立職業(yè)發(fā)展的雙軌制建立職業(yè)發(fā)展的雙軌制相互獨立的行政綜合管理崗相互獨立的行政綜合管理崗 位和技術職務崗位升遷機制位和技術職務崗位升遷機制 v確定科學的選拔提升依據(jù)確定科學的選拔提升依據(jù)決定提拔誰要考慮其是否決定提拔誰要考慮其是否 適合將來職位而非當前的職

5、位表現(xiàn)適合將來職位而非當前的職位表現(xiàn) v加強培訓加強培訓建立企業(yè)培訓制度建立企業(yè)培訓制度 v晉升非唯一的激勵手段晉升非唯一的激勵手段改變單純的根據(jù)貢獻決定晉改變單純的根據(jù)貢獻決定晉 升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出 色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工 晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎 勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 2

6、 2、酒與污水定律、酒與污水定律 把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水； 把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。 v 在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物， 他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕 的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理， 它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果爛蘋果 的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。的可怕

7、之處，在于它那驚人的破壞力。 v 一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會 被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部 門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立 在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵 害、被毒化。害、被毒化。 啟示：啟示：及時扔掉壞蘋果及時扔掉壞蘋果 破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞者能力非凡的另一個重要原因在于， 破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精破壞總比建設容易。一個能工巧匠花

8、費時日精 心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀掉。心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀掉。 如果一個組織里有這樣一頭驢子，即使擁有再如果一個組織里有這樣一頭驢子，即使擁有再 多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。 如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應 該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應 該把它拴起來。該把它拴起來。 一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最 短的那塊木板。短的那塊木板。 任何一個組織，可能面臨的一個共同問任何一個組織，可

9、能面臨的一個共同問 題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊 的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 思考：水桶定律與酒與污水定律的區(qū)別？思考：水桶定律與酒與污水定律的區(qū)別？ 3 3、木桶定律、木桶定律 水桶定律與酒與污水定律不同，后者討水桶定律與酒與污水定律不同，后者討 論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是 組織中有用的一個部分，只不過比其他部分組織中有用的一個部分，只不過比其他部分 差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強 弱只是相對而言的，

10、無法消除，問題在于你弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你 容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為 阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。 發(fā)揚優(yōu)勢、補齊劣勢發(fā)揚優(yōu)勢、補齊劣勢 4 4、馬太效應、馬太效應 凡有的，還要加給他，凡有的，還要加給他， 叫他有余；沒有的，連他所叫他有余；沒有的，連他所 有的也要奪過來。有的也要奪過來。 新約新約.馬太福音馬太福音 第二十章第二十章 一個國王遠行前，交給一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，個仆人每人一錠銀子， 吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我。吩咐道：你們?nèi)プ錾猓?/p>

11、等我回來時，再來見我。 國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一 錠銀子，我已賺了錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他錠。于是，國王獎勵他10座城座城 邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子， 我已賺了我已賺了5錠。于是，國王獎勵他錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆座城邑。第三仆 人報告說：主人，你給我的人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手錠銀子，我一直包在手 帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令 將第三個仆人的將第三個仆人的1錠銀

12、子賞給第一個仆人。錠銀子賞給第一個仆人。 啟示：贏家通吃的社會啟示：贏家通吃的社會 反映當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，反映當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象， 即贏家通吃。即贏家通吃。 對企業(yè)經(jīng)營管理而言，馬太效應告訴我對企業(yè)經(jīng)營管理而言，馬太效應告訴我 們，要想在某一個領域保持優(yōu)勢，就必須們，要想在某一個領域保持優(yōu)勢，就必須 在此領域迅速做大。當你成為某個領域的在此領域迅速做大。當你成為某個領域的 領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能 更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。 5 5、“南風南風”法則法則 法國作家拉封丹寫過的一則

13、寓言：北風和南風法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風 比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首 先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹 得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行 人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉 大衣，南風獲得了勝利。大衣，南風獲得了勝利。 啟示： v溫暖勝于嚴寒溫暖勝于嚴寒領導者在管理中運領導者在管理中運 用用“南風南風”法則，就是要尊重和關心法則，就是要尊重和關心 下屬，以下屬為本，多點

14、人情味，使下屬，以下屬為本，多點人情味，使 下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，下屬真正感覺到領導者給予的溫暖， 從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。 6 6、“熱爐熱爐”法則法則 （1）熱爐火紅，不用手去摸）熱爐火紅，不用手去摸也知道也知道爐子是熱的，是會灼傷人爐子是熱的，是會灼傷人 的的警告性原則警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育， 以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （2）每當你碰到熱爐，）每當你碰到熱爐，肯定肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單會被灼傷。也就是

15、說只要觸犯單 位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。 （3）當你碰到熱爐時，）當你碰到熱爐時，立即立即就被灼傷就被灼傷即時性原則即時性原則。懲處。懲處 必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有 時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。 （4）不管誰碰到熱爐，）不管誰碰到熱爐，都會都會被灼傷被灼傷公平性原則公平性原則 v每個組織都有自己的每個組織都有自己的“天條天條”及規(guī)章制度，及規(guī)章制度， 單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 v“熱

16、爐熱爐”法則闡述了法則闡述了組織中的懲處原則組織中的懲處原則 7 7、手表定理、手表定理 當一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)當一個人有一只表時，可以知道現(xiàn) 在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時， 卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個 人更準確的時間，反而會讓看表的人失人更準確的時間，反而會讓看表的人失 去對準確時間的信心。去對準確時間的信心。 啟示啟示 在組織管理中，對同一個人或同一個組在組織管理中，對同一個人或同一個組 織，不能同時采用兩種不同的織，不能同時采用兩種不同的管理方法管理方法，不，不 能同時設置兩個不同的目標，每一個人不能

17、能同時設置兩個不同的目標，每一個人不能 由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這 個人無所適從。個人無所適從。 手表定理所指的另一層含義在于，每個手表定理所指的另一層含義在于，每個 人都不能同時選擇兩種不同的人都不能同時選擇兩種不同的價值觀價值觀，否則，否則， 你的行為將陷于混亂。你的行為將陷于混亂。 8 8、不值得定律、不值得定律 反映一種普遍心理：一個人如果從事的是一份自反映一種普遍心理：一個人如果從事的是一份自 認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了 事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得事

18、的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得 有多大的成就感。有多大的成就感。 不值得做的事情，不值得做的事情， 就不值得做好就不值得做好 啟示啟示 對個人對個人在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一 種，然后為之奮斗。種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，激發(fā)斗選擇你所愛的，愛你所選擇的，激發(fā)斗 志，也可以心安理得。志，也可以心安理得。 對組織對組織要分析員工的性格特性，合理分配工作；加強要分析員工的性格特性，合理分配工作；加強 員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值 得的

19、，激發(fā)職工的熱情。得的，激發(fā)職工的熱情。 9、奧卡姆剃刀定律、奧卡姆剃刀定律 v 如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才 可能取得成功，那么，你錯了?？赡苋〉贸晒Γ敲?，你錯了。 v 事情總是朝著復雜的方向發(fā)展，復雜會造成浪事情總是朝著復雜的方向發(fā)展，復雜會造成浪 費，而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能費，而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能 絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中 的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。 v 找到關鍵的部分，去掉多

20、余的活動，成功并不找到關鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不 那么復雜。那么復雜。 1 2世紀，英國奧卡姆的威廉（世紀，英國奧卡姆的威廉（William of Occam，約，約1285年年1349年），主張唯年），主張唯 名論，只承認確實存在的東西，認為那些空名論，只承認確實存在的東西，認為那些空 洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當 被無情地剃除。他主張被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體如無必要，勿增實體。 這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很 多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本多人感到威脅，被認為是異端

21、邪說，威廉本 人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀 的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆 剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原 來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的 意義。意義。 奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可 進一步演化為簡單與復雜定律：進一步演化為簡單與復雜定律：把事把事 情變復雜很簡單，把事情變簡單很復情變復雜很簡單，把事情變簡單很復 雜。雜。 這個定律要求，我們在處理事情這個定律要求，我們在處理事情 時

22、，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主 流，解決最根本的問題，尤其要順應流，解決最根本的問題，尤其要順應 自然，不要把事情人為地復雜化，這自然，不要把事情人為地復雜化，這 樣才能把事情處理好。樣才能把事情處理好。 10、蘑菇管理、蘑菇管理 u被置于陰暗的角落（不受重視的部門，被置于陰暗的角落（不受重視的部門， 或打雜跑腿的工作）或打雜跑腿的工作） u澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代 人受過）人受過） u任其自生自滅（得不到必要的指導和提任其自生自滅（得不到必要的指導和提 攜）。攜）。 蘑菇管理是許多組織對待初出蘑菇管理是許多組織對待初出 茅廬者的一種管理方法茅廬者