作業(yè)成本法在港口企業(yè)應(yīng)用探究中

1、作業(yè)成本法在港口企業(yè)應(yīng)用探究 （中）三、SX港應(yīng)用作業(yè)成本法案例SX 港務(wù)有限公司（簡稱SX港）是G集團下的一個子公司， 是國家“七五”、“八五”期間的重點建設(shè)項目，是具有90年代先進水平的現(xiàn)代化專業(yè)裝卸碼頭。港區(qū)包括已投產(chǎn)的5萬噸級17號泊位和450米駁船碼頭。SX港于1995年8月 正式全面投產(chǎn)，并于 2001年1月起正式對外開放。經(jīng)營的 主要業(yè)務(wù)有：煤炭、散化、糧油、汽車、件雜貨、河沙、礦 石等。公司從投產(chǎn)到現(xiàn)在，貨物吞吐量和營運收入一年上一 個臺階，2006年吞吐量達到3650萬噸，上繳利潤達到 1.65 億元，貨物吞吐量、利潤都名列集團榜首，成為集團的中堅 力量。（一）SX港的戰(zhàn)略環(huán)

2、境分析 SX港近幾年實現(xiàn)了跨越式的發(fā) 展，一方面是由于外部宏觀環(huán)境十分有利于港口的發(fā)展，如 經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展、中國加入了WTO華南地區(qū)對煤炭和糧油的需求旺盛、廣州市把汽車制造作為支柱產(chǎn)業(yè)扶持及珠 三角地區(qū)對汽車的強勁需求、臨港工業(yè)的迅速發(fā)展等；另一 方面是SX港加大了對基礎(chǔ)設(shè)施的投入，對煤礦系統(tǒng)、散糧 系統(tǒng)、供電系統(tǒng)進行改造等。SX港近幾年采用的是一種“高 投人、高產(chǎn)出”的戰(zhàn)略，2005年單位成本費用達到了6.68元/自然噸，2006年單位成本費用達到了 6.80元/自然噸， 高居集團榜首。高成本費用制約了 SX港的進一步發(fā)展，也 降低了同周邊港口競爭的能力。 SX港面臨的不利因素主要有 以

3、下方面：一是外部環(huán)境因素。(1) 港口法的實施，港口投資主體多元化，經(jīng)營方式多樣化，港口不再是壟斷性行業(yè)；通過政企分開，SX港所在的集團已是一個地方性企業(yè)，不再享有政策的決策權(quán)；港口之間的競爭即將呈現(xiàn)出市場化、白熾化的特點。(2) 珠三角正在興起的港口建設(shè)大潮，直接威脅到該集團 及SX港。東莞市政府正在規(guī)劃建設(shè)的虎門麻涌港區(qū)，年吞 吐量達6000萬噸，還有沙田港區(qū)、沙角港區(qū)、長安港區(qū)和 河內(nèi)港區(qū)，他們擁有 53公里長的岸線。沙田港區(qū)除分流不 少該集團的油品外，木材、滾裝汽車也發(fā)展很快，目前還正在建兩個5萬噸級多用途泊位；麻涌港區(qū)正在建設(shè)5萬噸級的散糧專用泊位(廣東省儲備糧東莞直屬糧庫)；赤灣港

4、將在 麻涌投資建設(shè)2個散糧泊位；恒大集團在淡水河正在建設(shè)5個7000噸級散糧泊位；還有 4個5萬噸級的煤炭專用泊位 正在興建；某臨港企業(yè)也正在投資興建自己的煤碼頭和集裝 箱碼頭；秦發(fā)集團在珠海投資10億元興建大型的煤碼頭，達到上至煤礦下至碼頭的一體化經(jīng)營方式。所有這些項目將 直接威脅到SX港的生存。同樣值得關(guān)注的是湛江港，已具 有30萬噸級的油碼頭、20萬噸級的礦石碼頭和 25萬噸級的 航道；已有一批臨港工業(yè)項目在港口落戶。(3) 航道的限制。SX港所在航道總長173公里，其中出海 航道115公里，吃水-13.5米的散雜貨船以及第四、第五代 集裝箱船可以乘潮進出港區(qū)。而隨著國際貿(mào)易的不斷繁華，

5、船只越來越大，油船已達30萬噸，集裝箱船已達 60008000TEU十多萬噸級的船已非常普遍，港口已越來 越趨向于大型化、專業(yè)化、航道深水化向海港發(fā)展，上海籌 巨資建設(shè)洋山深水海港打造國際航運中心就是一個例證。而 昂貴的航道浚通費用和大船過駁費用，使SX港在市場競爭中處于不利地位。(4) 煤炭未來市場的不確定。雖然僅23年內(nèi)SX港的主要矛盾是接卸煤炭的能力不足，但一方面經(jīng)過投資改造使產(chǎn) 能不斷擴大；另一方面，貨主碼頭的進入市場以及新的專業(yè)煤炭泊位的出現(xiàn)，整個煤炭接卸能力可能會出現(xiàn)過剩；另外 由于環(huán)境保護的需要，火力電廠將有可能被西部的水電以及 新興的核電所取代，甚至?xí)惶烊粴獍l(fā)電所取代。按照國

6、務(wù) 院批準(zhǔn)的兩控區(qū)酸雨和二氧化硫污染防治“十五”計劃 與國家環(huán)境保護“十五”計劃中要求，到 2005年，廣 東省酸雨控制區(qū)二氧化硫的排放量要在2000年的基礎(chǔ)上削減20%，年總排放量要控制在80萬噸以內(nèi)。而珠三角地區(qū)目前的實際情況是廢氣排放有增無減：2002年，二氧化硫排放總量比2000年增長13.3 %，二氧化硫日排放均值為 0.027 毫克/立方米，比2000年上升了 35%,治理形勢尤為嚴峻， 用清潔能源發(fā)電勢在必行。所有這些對未來廣東省的煤炭需 求量產(chǎn)生重大影響。二是內(nèi)部環(huán)境因素。(1) 碼頭能力限制。由于堆場和裝卸設(shè)備的限制造成接卸 能力不足，目前碼頭的吞吐量早已突破了設(shè)計能力。(2

7、) 人才不足。經(jīng)過十多年的發(fā)展，SX港向集團輸送了大批的人才，然而由于沒有及時的補充和培養(yǎng)，無論是技術(shù)人才還是管理人才，都到了“青黃不接”的地步；由于大量使 用外來工，技術(shù)工人也變得緊缺。這對進一步深化管理和發(fā) 展非常不利。(3) 外來工不穩(wěn)定。由于貨源不平衡，特別是化肥作業(yè)的時有時無，造成了外來工的極大不穩(wěn)定，流動性很大，也提 高了管理成本。而外來工已成了SX港的主力軍，人數(shù)所占比例已超過了 60%。(4) 考核機制不完善，用人制度不科學(xué)。這在一定程度上 會挫傷員工的積極性，無形中會形成一種惡性循環(huán)，降低辦 事效率，提高代理成本。因此，必須建立以“單船效率、船 舶在港時間和裝卸質(zhì)量”為核心的

8、考核體系，組建裝卸團 隊，優(yōu)質(zhì)、高效地完成裝卸任務(wù)。(5) 服務(wù)意識、競爭意識不強。港口因一直是壟斷性經(jīng)營， 故員工有一種潛意識的惰性，沒有憂患意識；沒有主動為客戶服務(wù)的意識，一旦市場競爭激烈，很容易流失客戶。(6) 成本費用支出大。沒有完善的成本核算體系。由于SX港近幾年一直處于高速發(fā)展期，贏利能力強，故忽略了成本 核算。沒有完善成本核算管理體系，造成成本支出偏太，員 工成本意識淡薄，浪費現(xiàn)象十分嚴重，降低了公司的競爭能 力。面對周邊港口群的不斷崛起，大客戶后向一體化的實施以 及國家政策的調(diào)整，SX港要保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，不斷提高競爭能力，做一個國際化的強港，就必須加強管理，走精 細化管理

9、之路；特別是要加強成本管理， 建立全員、全方位、 全過程的基于作業(yè)成本法的分貨類分操作過程的成本核算 體系；同時要建立起基于作業(yè)過程的以“效率、成本、服務(wù)”為核心的績效考核體系；最后實現(xiàn)低成本、差異化服務(wù)的戰(zhàn) 略。通過基于作業(yè)成本法的分貨種分操作過程的成本核算， 建立作業(yè)成本定額，改善作業(yè)流程，把市場競爭的壓力傳遞 到企業(yè)內(nèi)部，使每個部門、每位員工都能直接感受到來自市 場競爭的壓力，將其轉(zhuǎn)化為提高勞動效率、節(jié)約成本、提高 服務(wù)的動力，最終提高公司的競爭能力。(二) SX港價值鏈分析SX港是國家一類大港，共有七個泊 位，其中有煤礦專用泊位兩個，化肥專用泊位一個，散糧專 用泊位一個，汽車專用泊位一

10、個，還有一個專用的裝糧船泊 位和裝煤的泊位以及裝火車的裝卡樓。各泊位的作業(yè)過程如表3:SX港的價值鏈體系如圖 3所示。根據(jù)波特的價值鏈理論將 企業(yè)分解成兩類價值活動：輔助活動和基本活動，兩類價值 活動中的每一項價值活動都是企業(yè)為顧客刨造價值的“基 本元素”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。SX港企業(yè)價值鏈如圖4。(1) 基本活動價值分析。卸貨服務(wù)主要包括大船靠泊服務(wù)、 單證辦理、作業(yè)前和作業(yè)中的生產(chǎn)組織。泊位和堆場及作業(yè) 流程的選擇、裝卸設(shè)備的投入都關(guān)系到作業(yè)的效率、裝卸成 本的多少。應(yīng)盡可能選用綜合最優(yōu)的方案來組織生產(chǎn)，然而 由于船舶到港的不平衡性及大客戶專堆的限制，有時并不能 按成本的標(biāo)準(zhǔn)

11、來安排。貨物保管主要包括汽車的清洗、散貨 的翻堆及轉(zhuǎn)堆等。在這一環(huán)節(jié)中，特別要注意堆轉(zhuǎn)堆、汽車轉(zhuǎn)棧對裝卸成本產(chǎn)生的影響。SX港為了應(yīng)付堆場的緊張壓力，動用后方堆場及港外堆場，造成了大量的轉(zhuǎn)棧費用，每 月轉(zhuǎn)棧量達到100萬噸左右。出貨服務(wù)涉及到出貨的方式， 有通過煤礦系統(tǒng)裝駁船、裝火車，有通過汽車裝駁船、裝火 車，有通過汽車轉(zhuǎn)棧后門機裝駁船，其中以汽車轉(zhuǎn)棧后裝費 用最高。故在選用出貨的作業(yè)流程選擇時應(yīng)考慮成本的因 素。(2) 輔助活動價值分析。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動組成總體管理、計劃、財務(wù)、質(zhì)量等，基礎(chǔ)設(shè)施與其他輔助活動不 同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。基礎(chǔ)設(shè) 施輔助活動產(chǎn)生的費

12、用作為間接費用處理。人力資源管理涉 及所有類型人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各項活動。人 力資源管理通過調(diào)動員工的積極性，以及雇傭和培訓(xùn)的成 本，影響著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源的管理發(fā)生在企業(yè)中 的不同部分，其組織報酬的合理性，管理人員和技術(shù)人員的 積極性，人力資源的開發(fā)等影響著企業(yè)成本的控制。SX港目前正在進行的“三定”工作，就是想通過人力資源的整合， 節(jié)約人力資本。技術(shù)支持在 SX港主要表現(xiàn)在各貨類操作工 藝規(guī)程的制定，工屬具的選擇，各裝卸設(shè)備的技術(shù)改造。通 過合理的工藝規(guī)程可以降低能耗、人力及設(shè)備的損耗；通過 技術(shù)改造可以提高裝卸效率、降低貨損貨差，從而提高“時 空”有效性，提高競爭力。

13、采購活動主要是固定資產(chǎn)的購置、 工屬具的購置、裝卸設(shè)備維護材料的購置、勞動保護用品和 部分包裝材料的購置。采購成本的高低、采購質(zhì)量的好壞直 接關(guān)系到裝卸設(shè)備效用的發(fā)揮、設(shè)備的安全性能。由于采購 造成的設(shè)備利用率低、維護費用高在SX港還有待進一步改進。（三）SX港成本管理的現(xiàn)狀 SX港目前執(zhí)行的是企業(yè)會計 制度和交通運輸企業(yè)成本費用管理核算辦法，從2004年開始進行成本預(yù)算管理，2006年開始實施年度總成本預(yù)算、月度資金滾動預(yù)算和成本控制，具體做法如下:首先進行總成本預(yù)算。（1）公司根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù) 測，結(jié)合成本績效管理要求，確定可達到的凈資產(chǎn)利潤率、 成本費用利潤率，據(jù)此確定年度成本。（

14、2）總成本按各單位職能來分解責(zé)任項目。由各責(zé)任單位于每年11月根據(jù)公司對下年度生產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù)測以及各項重點工作所需配置資 源的情況來申報年度成本開支。由財務(wù)會計部和職能部門根 據(jù)各單位申報的年度成本開支情況結(jié)合公司總成本、公司資 金年度的重點投向等來編制公司年度總成本預(yù)算，并與各責(zé) 任單位協(xié)調(diào)溝通。（3）財務(wù)會計部和職能部門將總成本分解 預(yù)算中可控的成本項目分離出來擬定公司年度單項成本考 核方案。直接生產(chǎn)成本項目與生產(chǎn)量掛鉤，擬定單耗成本指 標(biāo)；與生產(chǎn)不直接相關(guān)的成本項目，擬定總額成本指標(biāo)；并 與相關(guān)責(zé)任單位溝通。（4）財務(wù)會計部將總成本預(yù)算（草稿） 報公司黨政聯(lián)系會議審議通過后，由公司總經(jīng)理

15、簽發(fā)確定。 單項成本考核方案（草稿）報公司黨政聯(lián)系會議審議、職代會 審議通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)。其次，進行月度資金滾動預(yù)算。 （1）按月編制資金滾動預(yù) 算，公司資金預(yù)算是針對公司各項資金流人、流出而按月編 制的滾動預(yù)算，滾動預(yù)算從次月起，滾動跨期為 12個月。 具體編制的預(yù)算表包括：收入滾動預(yù)算表、投資支出滾動預(yù) 算表、經(jīng)營陛現(xiàn)金支付滾動預(yù)算表、資金支付預(yù)算明細表、 現(xiàn)金流量滾動預(yù)算表。（2）公司相關(guān)責(zé)任單位負責(zé)收入滾動 預(yù)算表、投資支出滾動預(yù)算表、經(jīng)營性現(xiàn)金支付滾動預(yù)算表、 資金支付預(yù)算明細表、現(xiàn)金流量滾動預(yù)算表填報工作。具體 分工及要求如下：貨運業(yè)務(wù)部負責(zé)收入滾動預(yù)算表的編報工 作，在預(yù)

16、算編報時，為客觀反映財務(wù)快報的收人情況，須增 加對當(dāng)月營業(yè)收入的測算和報送。企業(yè)管理部負責(zé)與各相關(guān) 責(zé)任單位（即項目實施單位）溝通，匯總編報“投資支出滾動 預(yù)算表”。需要補充編制次月“資金支付預(yù)算明細表”的責(zé) 任單位，在編報預(yù)算時，要求次月資金支付預(yù)算的合計數(shù)應(yīng) 與“投資支出滾動預(yù)算表”中的對應(yīng)項目次月預(yù)算數(shù)相符。 各相關(guān)責(zé)任單位負責(zé)“經(jīng)營性現(xiàn)金支付滾動預(yù)算表”中涉 及其責(zé)任預(yù)算和控制的項目資金支付的編報工作。需要補充 編制次月“資金支付預(yù)算明細表”的責(zé)任單位，在編報預(yù)算 時，要求次月資金支付預(yù)算的合計數(shù)應(yīng)與“經(jīng)營性現(xiàn)金支付 滾動預(yù)算表”中的次月預(yù)算數(shù)相符。財務(wù)會計部負責(zé)匯總和 上報資金月度滾

17、動預(yù)算，并根據(jù)匯總的預(yù)算表編制公司現(xiàn)金 流量滾動預(yù)算表。再次，進行成本控制。（1）成本、資金控制情況的反饋。 責(zé)任單位成本指標(biāo)的完成情況由財務(wù)會計部每月 11日前反 饋公司領(lǐng)導(dǎo)和各責(zé)任單位、職能部門。（2）堅持每月召開一次成本分析會，為推動成本管理的深化搭建信息平臺。（3）年中總成本預(yù)算和單項成本考核指標(biāo)的調(diào)整。原則上單項成本指標(biāo)按年度考核，年中不予調(diào)整?？紤]客觀因素的影響， 年末考核時調(diào)整實際考核數(shù)。如果年中對全年生產(chǎn)情況的預(yù) 測值與年初對全年的預(yù)測值發(fā)生重大變化時，考慮調(diào)整總成 本預(yù)算和單項成本指標(biāo)。由財務(wù)會計部提出調(diào)整方案報公司 黨政聯(lián)席會議審議通過，由公司總經(jīng)理簽發(fā)確定。（4）單項成本

18、責(zé)任指標(biāo)的考核適度體現(xiàn)與責(zé)任單位職工的收入掛鉤， 以促進職工對成本控制的意識。考核的力度應(yīng)與成本管理推 進的程度相適應(yīng)，包括下達的責(zé)任控制指標(biāo)制定的合理性、 管理基礎(chǔ)工作推進的程度等。年度成本指標(biāo)考核方案經(jīng)公司 黨政聯(lián)席會議、職代會審議通過后執(zhí)行。最后，進行分貨種分操作過程的成本核算。SX港在實施總成本預(yù)算和單項成本考核的同時，也在積極進行分貨種分操 作過程成本核算的探討，雖然進行了幾次試算，但效果都不 理想，沒有真實反映出實際的成本消耗狀況，加上財務(wù)部主 管的人事變動以及具體負責(zé)人對生產(chǎn)流程的不熟悉和現(xiàn)場 各部門數(shù)據(jù)的收集有所欠缺，導(dǎo)致分貨種分操作過程的成本 核算工作處于停滯狀態(tài)。隨著競爭壓

19、力的加劇，2005年開始， SX港重新啟動了運用作業(yè)成本法進行分貨種分操作過程成 本核算的工作。（四）分貨種分操作過程的作業(yè)成本計算首先，確定成本動 因。由于各公司的部門設(shè)置各有特點，而費用的產(chǎn)生與各部 門的職責(zé)有關(guān)；另外人工成本的發(fā)生與薪酬的設(shè)計方案有10關(guān)，故在成本歸集時應(yīng)考慮這些特點。表4是SX港的各部門職責(zé)及該部門人員產(chǎn)生的工資成本動因。由于SX港的作業(yè)特點，在進行作業(yè)成本法成本核算時， 可以根據(jù)生產(chǎn)的工藝和泊位的功能將其劃分為12煤礦系統(tǒng)泊位和37多用途泊位。12煤礦系統(tǒng)泊位裝卸作業(yè)由 煤礦作業(yè)部承擔(dān)，37多用途泊位裝卸作業(yè)由機械作業(yè)部承 擔(dān)。在進行裝卸成本計算時，裝卸工人的工資、福

20、利費和外 付勞務(wù)費可按工時比例分攤；司機的工資及福利費、機械折 舊費可按機械臺時分攤；動力及照明用電費、水費可按操作噸比例分攤；機械維護 材料費、燃油費、低值易耗品、修理費可按操作噸分攤。這 些裝卸直接費用在分貨種分操作過程計算時都已查找了成 本動因，故在這里不再詳述。對營運間接費用和輔助營運費 用的分配，SX港還沒有進一步分析， 這里主要根據(jù)作業(yè)成本 法對它們進行分析，以便得到較準(zhǔn)確的分貨種分操作過程的 成本信息。表5以SX港XX年度的營運費用為例進行作業(yè) 成本法計算。其次，進行營運間接費用和輔助營運費用的核算。將營運 間接費用和輔助營運費用計人分貨種分操作過程作業(yè)成本 中去，先按照作業(yè)成本

21、法思想，將營運間接費用和輔助營運 費用較準(zhǔn)確地分攤到各貨種，然后再分攤到各貨種的各操作 過程中。（1）營運間接費用的分攤。SX港營運間接費用有管理費用 和財務(wù)費用，由于XX年 SX港無財務(wù)費用支出，故這里只 討論管理費用的分攤。管理費用包括行政費用、集體宿舍費 用、生產(chǎn)調(diào)度部費用、勞動安全部費用、物資倉儲費用、車 隊費用六部分，其資源歸集如表6。在進行管理費用分攤時，先把管理費用分攤到 12w（煤礦 作業(yè)部）和37W機械作業(yè)部）的作業(yè)中，行政費用根據(jù)兩個 部門的工資和福利費進行分攤，車隊費用按坐車人數(shù)（約等同于工資和福利費）的比例進行分攤，集體宿舍費用主要由 勞務(wù)公司的員工住宿發(fā)生，可按參與作業(yè)的勞務(wù)公司人員勞 務(wù)費的比例分攤，物資倉儲費用按燃料和低值易耗品的比例 分攤，生產(chǎn)調(diào)度部的費用、勞動安全部的費用按 12W和 3 7W的作業(yè)量比例來分攤。結(jié)果如表7所示。在此基礎(chǔ)上再將其分配到各自的裝卸、堆存和港務(wù)管理 中，行政費用、車隊費用可按主營業(yè)務(wù)發(fā)生的工資及福利費 分攤，物資倉儲費用可按燃材料及低值易