對信用社激勵約束機制建設情況的調查

1、對信用聯(lián)社激勵約束機制建設情況的調查為進一步了解農村金融機構激勵約束機制的建設情況，我對本縣農村信用社激勵約束機制建設及執(zhí)行情況進行了調研分析，并進行了全面、細致的評估。 一、調查組織實施情況 為確保調查工作落到實處，我制定了調研方案，向參與調研的農村信用合作聯(lián)社各分支機構下發(fā)了調研提綱和調查表。調研提綱主要圍繞績效考核制度、薪酬分配制度、約束監(jiān)督體系、問責機制的建設及執(zhí)行情況等方面內容進行了調查分析。調查表主要對績效考核制度建設情況的經(jīng)營效益、業(yè)務發(fā)展、風險控制、內部管理，績效考核方式建設情況的等級制度、分類考核制度、相對評分制度、固定薪酬、當期績效薪酬等5大類21項內容的建設情況進行了問卷

2、調查。 二、目前的激勵約束及機制的基本情況 寧武，是座關城，也是座山城，還是三晉母親河-汾河的發(fā)源地；同時，也是全省十大產(chǎn)煤縣之一，煤炭總儲量800億噸，占全省煤炭總儲量的10%，年煤炭產(chǎn)量1200萬噸，是全縣的支柱產(chǎn)業(yè)，財政收入的80%來源于煤炭,全縣總人口15.6萬，面積1987平方公里，其中農業(yè)人口11萬，耕地面積22.6萬畝；農村信用合作聯(lián)社下設20個分支機構，其中信用社14個，營業(yè)部1個，分社4個，儲蓄所1個。 （一）法人治理框架。農村信用合作聯(lián)社現(xiàn)行為一法人治理的框架結構。即：全縣農信社實行以縣聯(lián)社為統(tǒng)一的內部獨立核算單位，人員統(tǒng)一調配、財產(chǎn)統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一調度和稅金統(tǒng)一交納的核

3、算體制。其概念上的組成形式是：社員代表大會是其最高權力機構，理事會是其決策機構，以社員代表大會、理事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層為主體的組織架構和保證各機構獨立運作、有效制衡的法人治理體制。另外，該聯(lián)社按照責、權、利、險對等統(tǒng)一的原則，調整權力結構，充實相應職能，使理事會成為了真正的決策中心，經(jīng)營班子成為真正的執(zhí)行中心，監(jiān)事會成為真正的監(jiān)督中心。形成了行之有效的決策、執(zhí)行、監(jiān)督、經(jīng)營之間的相互制衡的管理模式，使激勵和約束得到更好的匹配。 （二）經(jīng)營管理機制。2008年，農村信用合作聯(lián)社按照省聯(lián)社提出的信貸業(yè)務“分類管理、專業(yè)化經(jīng)營”的指導意見，大膽改革、大膽嘗試、大膽創(chuàng)新，初步形成了“以需分類、專業(yè)

4、服務”的信貸業(yè)務經(jīng)營新機制。并被省聯(lián)社作為全省農村信用社信貸業(yè)務經(jīng)營專業(yè)化的試點。 1、以需分類。遵循細分市場、細分客戶，以客戶為中心的理念，通過對全縣農村信用社的服務對象進行大摸底、大調查，把信用社所有客戶按照其經(jīng)營規(guī)模和金融需求進行分類。大體歸納為三類：第一類是需求在30萬元以下的個體工商戶；第二類是一般需求在5萬元以下的家庭經(jīng)營的農戶；第三是需求需求在百萬元以上的企業(yè)和經(jīng)濟組織類客戶。 以上三種類型的客戶，根據(jù)不同的市場、不同的客戶設立相應的部門和操作流程更好的服務客戶、拓展市場。 2、專業(yè)服務。他們根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟和信貸服務范圍，對客戶市場，進行細分，堅持“有所為，有所不為”，改變過去什么

5、都干，什么都干不精、干不細、干不強的局面，重新布局，全面推行專業(yè)化經(jīng)營。全縣信用社分為三個類型。即：一是農業(yè)型信用社，主要經(jīng)營小額農貸，服務農戶。服務對象為轄內農戶和在農村的部分商戶，主要發(fā)放農戶小額信用貸款和聯(lián)保貸款。二是城區(qū)型信用社，服務城市居民個體工商戶和商貿流通公司。城關、城區(qū)兩個信用社為城區(qū)型信用社，服務對象為城鎮(zhèn)居民和信用商戶，主要發(fā)放城市居民生活貸款和信用商戶流資貸款。三是聯(lián)社營業(yè)部集中力量，服務涉農中小企業(yè)和經(jīng)濟組織，服務對象為全縣轄內涉農中小企業(yè)，主要為非自然人核心客戶和高端客戶提供短期流資貸款。聯(lián)社企業(yè)信貸經(jīng)營部通過授信評級，培育信用企業(yè)，創(chuàng)建信用共同體，通過這個平臺，更好

6、地拓展信貸服務，培育“黃金”客戶。 （三）內控約束機制。一是由各級銀監(jiān)部門對農村信用社的制度建設、經(jīng)營活動、規(guī)章制度執(zhí)行情況進行監(jiān)管，并按照有關程序對兩級高管人員進行年度考核；二是縣聯(lián)社將國家或上級行業(yè)主管部門的相關法規(guī)、制度直接轉發(fā)到基層信用社遵照執(zhí)行；三是縣聯(lián)社在嚴格執(zhí)行上級有關法律法規(guī)的同時，結合本地實際，在信貸管理、財務管理、勞動用工管理、資金管理、崗位責任管理、安全管理等方面，制定出較為詳細的規(guī)定、辦法或指導性意見。為便于全縣農村信用社系統(tǒng)的學習和掌握相關的內控制度，準確理解和執(zhí)行當前農村信用社改革、經(jīng)營管理各項制度，促進全縣農村信用社依法經(jīng)營、合規(guī)管理，該聯(lián)社將合規(guī)管理部還對內控制

7、度進行了認真梳理，編輯印發(fā)了農村信用合作聯(lián)社內控制度匯編，涵蓋了法人治理、信貸管理、資金業(yè)務、財會管理、合規(guī)風險管理等所有部門和崗位。并由縣聯(lián)社內設的稽核、財會、業(yè)務、保衛(wèi)等職能科室督辦落實。從多次檢查的情況來看，制度建設比較完備，約束機制的運行情況良好。 （四）激勵機制。2006年該聯(lián)社新一屆領導班子上任以來，為了促進各項業(yè)務快速增長，主要做了五個方面的工作： 1、堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，全部實行崗位競聘。按照“以責定崗、競爭上崗、優(yōu)化組合”的原則，全部實行崗位競聘。崗位競聘實行雙向選擇、自由組合、兵選將、將點兵。同時營業(yè)部做到按季輪崗。 2、實行信貸員等級管理制。對信用社管理人員和員工

8、實行信貸員等級管理。原為正股級的信用社監(jiān)事長、副主任暫定為二級，副股級的監(jiān)事長和副主任暫定為三級，其他外勤人員為無級別信貸員，經(jīng)營部門負責人暫定為一級信貸員，省聯(lián)社考試后重新定級。 信貸員實行垂直領導，分類管理。信貸員日常管理、任務分配由經(jīng)營部門負責人管理，縣聯(lián)社垂直領導，按季考核，直接兌現(xiàn)到人。信貸員薪酬與各項任務指標掛鉤，按季考核，按季兌現(xiàn)。信貸員連續(xù)兩個季度完成季度任務80%以下者，降級使用，一級降為二級，二級降為三級，三級降為無級，無級降為待崗。降級后不再享受原級別薪酬，而享受降級后待遇，降為待崗的只發(fā)1000元生活保障金。 3、實行以崗定酬的分配機制。對全縣各機構、各部門負責人、主管

9、會計、會計、出納、信貸員實行等級制，不同崗位設置不同級別的薪酬，同時制定相應的工作職責。根據(jù)崗位核定薪酬，崗位設置分管理部門和經(jīng)營部門，薪酬設置實行年薪制，經(jīng)營部門工資高于管理部門。各崗位薪酬與各項工作任務、工作職責、出勤天數(shù)掛鉤，按月考核，以效益定收入，按貢獻取報酬。 4、創(chuàng)新了授權管理辦法。為了確保經(jīng)營班子在理事會的引導、定向、決策下，監(jiān)事會的監(jiān)督下，根據(jù)管理要求和本聯(lián)社相關內控制度規(guī)定行使業(yè)務經(jīng)營權。在具體實施過程中，他們堅持做到： 一是理事會本著科學謀劃，率先發(fā)展的思想，確定工作目標與任務，同時對經(jīng)營班子進行授權。規(guī)劃目標確定后，由聯(lián)社主任和經(jīng)營層再把規(guī)劃目標分解落實到每個經(jīng)營單位，每

10、個經(jīng)營單位再把規(guī)劃目標分解落實到每個員工頭上。 二是每個經(jīng)營者要完成目標，需要什么權力，反饋給本單位（部門）；各經(jīng)營單位，要完成目標，需要什么權力，反饋到聯(lián)社經(jīng)營層；主任和經(jīng)營層要完成目標，需要什么權力，再反饋到理事會。 三是理事會經(jīng)過研究，授權給主任，主任再轉授權給各經(jīng)營單位；經(jīng)營單位的負責人再轉授權給每個經(jīng)營者。這樣通過層層授權，真正實現(xiàn)了一副重擔眾人挑，增強了企業(yè)凝聚力和向心力。 四是獨立運作，各司其職。“三會、三長”都按照議事規(guī)則和決策程序辦事，“三長”都要做到相互尊重不越權、不越位，清晰劃分職能，規(guī)范運作程序，確?！叭龝粚印卑凑辗ㄈ酥卫淼囊笥行蚋咝У剡\作，實現(xiàn)有效制衡，協(xié)調運轉。

11、 今年，該聯(lián)社理事會分別授予主任經(jīng)營自主權、資金營運管理權、貸款審批權、開支審批權、人員管理權、業(yè)績考核權，并在律師的簽證下完成了對經(jīng)營層的授權、授責。理事長在法律、法規(guī)和聯(lián)社章程規(guī)定的范圍內行使好自己的決策權，不得違反規(guī)則、制度和決策程序，越權干預高級管理層的經(jīng)營管理活動。這樣，進一步構建起法人治理結構完善、內控機制嚴密、權責分明、相互制衡、規(guī)章健全、運作有序、系統(tǒng)規(guī)范的法人治理結構體系，為全力推進信用社穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展奠定了堅實的基礎。 截止2009年8月底，到2009年8月底，各項存款余額達到115870萬元，較 2006年底的60166萬元凈增了55704萬元，增長率為92.26%；

12、低成本存款達到50721萬元，較2006年末的23947萬元凈增了26774萬元，增長率為111.81%，存款結構得到了很大的改善；各項貸款達到75251萬元，較2006年末的35800萬元凈增了39451萬元，增長率為110.20%；實現(xiàn)經(jīng)營利潤2360萬元，較2006年底919萬元凈增了1441萬元，增長率156.8%；呆賬準備余額4534萬元，撥備率6.62%；應付利息余額1515萬元，備付率2.48%，核心資本總額2515.68萬元，加權風險資產(chǎn)7981萬元，資本凈額2495.68萬元。無論是存款、低成本存款、貸款規(guī)模、經(jīng)營利潤，還是其他各項指標幾乎均較2006年底翻了一番還多，這就是說用三年的時間又造了一個寧武信合。 實踐證明，該縣信用社在經(jīng)濟基礎相對薄弱，發(fā)展條件嚴重不足，員工素質普遍較低的特定環(huán)境下，在激勵約束機制方面均建立健全了各項制度，在用人制度方面，廢除“官本位”，推行聘任制度，完善員工崗位設置，建立人員分流和競爭淘汰機制；在薪酬制度方面，改革員工工資分配制度，以崗定薪，按績取酬，所采取的一級法人治理的崗