有效設計薪酬激勵體系

1、薪 酬 管 理 有效設計薪酬激勵體系：研討目標有效設計薪酬激勵體系：研討目標 了解了解薪酬的各種形式以及特點薪酬的各種形式以及特點 了解內(nèi)在報酬與外在報酬了解內(nèi)在報酬與外在報酬 了解了解 SBP 與與 PRP 的特點的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水 平的選擇平的選擇 理解設計薪酬激勵體系的原則和目標理解設計薪酬激勵體系的原則和目標 掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以 及運作程序及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與 管理管理 了解最新的薪酬

2、設計理念了解最新的薪酬設計理念 掌握股票期權操作設計的具體內(nèi)容掌握股票期權操作設計的具體內(nèi)容 薪薪 酬酬 取取 決決 于于 什什 么么 ？ 工作 績效 個人 能力 工作 表現(xiàn) 發(fā)展 潛力 員 工 薪 酬 應 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結 構 中 的 比 重 應 與 企 業(yè) 的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的 。 薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式 基基 本本 形形 式式 （從短期至長期） 基基 本本 工工 資資 獎獎 金金 / 傭傭 金金 津津 貼貼 補補 貼貼 福福 利利 保保 險險 股股

3、 權權 股股 票票 期期 權權 其中，基本工資的基本形式：基本工資的基本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 （Skill-Based Pay, SBP） 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 （Performance-Related Pay, PRP） 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資 內(nèi)內(nèi) 在在 報報 酬酬 與與 外外 在在 報報 酬酬 v對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。 v企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人

4、力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在 報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪 資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使 企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價 外外 在在 報報 酬酬 是和

5、外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的 報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、 有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 內(nèi)內(nèi) 在在 報報 酬酬 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（PRP） F 為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ； F 工 資 范 圍 應 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ； F 業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結 果 與 工 資 結 構 掛 鉤 ； F 評 估 人 員 應 有 熟 練 技 能

6、 設 定 業(yè) 績 標 準 ， 并 操 作 評 估 過 程 ； F 組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ； F 報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ； F 經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理 人 員 應 作 好 充 分 準 備 針 對 業(yè) 績 指 標 進 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應 對 困 難 決 策 問 題 。 經(jīng)經(jīng) 驗驗 表表 明明 ， 業(yè)業(yè) 績績 工工 資資 （PRP） 體體 系系 的的 成成 功功 實實 施施 必必 須須 應應

7、 滿滿 足足 以以 下下 條條 件：件： 為為 避避 免免 因因 采采 用用 個個 人人 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 造造 成成 的的 對對 團團 隊隊 精精 神神 的的 損損 害害 ， 組組 織織 可可 結結 合合 采采 用用 小小 組組 業(yè)業(yè) 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 業(yè)績工資結構圖業(yè)績工資結構圖 技技 能能 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（SBP） 特特 點點 v 工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化 v 工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認 可 上 ，

8、而 不 是 資 歷 v 能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （Win-Win） 企 業(yè) 能 達 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務 員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣 v 員 工 能 從 認 可 中 獲 得 認 同 感 （ 內(nèi) 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進 能 力 。 以職位為基礎 （JOB-BASED） 以技能為基礎 （SKILL-BASED） 自90年代 工工 資資 類類 型型 及及 其其 特特 征征 特征 類型 分配原則特點 常見 形式 優(yōu)點缺點 績效工 資 根據(jù)員工近

9、期績效決定 工資 與績效直接掛 鉤的工資，隨 績效浮動 計件工 資制、 銷售提 成制 激勵政策明顯易助長員工短期行為， 不利提高員工技能和 素質(zhì)，不適合合作性 強的復雜性工作 技能工 資制 根據(jù)工作能 力確定工資 因人而異、技 高薪提 八級工 資制 鼓勵員工學習技術 有利于人才隊伍建 設 工資與績效和責任關 系，引致員工對工作 的挑揀 年功工 資制 根據(jù)年齡/工 齡/學歷和經(jīng) 歷來確定工資 工齡與工資同 步增長 日本式 年功工 資制 能穩(wěn)定員工隊伍， 滿足員工安全感 和忠誠度 論資排輩不利調(diào)動積 極性 職務工 資制 根據(jù)與職務相 關的有關因素 決定工資 一崗一薪、薪 隨職變 職位年 薪制 鼓勵

10、員工爭挑重 擔，承擔責任 激勵涉及面受職務多 少限制 結構工 資 綜合考慮員工 年資、能力、 職務和績效確 定工資 有基本工資、年資 工資、職務工資、 績效工資及各種補 貼、津貼構成結構 工資 崗位技 能工資 制 綜合考慮員工對企 業(yè)所付出的勞動， 易產(chǎn)生公平感和激 勵作用 設計和管理都比較麻 煩 人人 員員 有有 效效 激激 勵勵 v 激激 勵勵 相相 容容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標 與 預 定 的 社 會 目 標 （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致

11、。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機 制 設 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企企 業(yè)業(yè) 目目 標標 和 個個 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。 v 薪薪 酬酬 激激 勵勵 必必 須須 同同 其其 他他 的的 激激 勵勵 形形 式式 有有 效效 的的 結結 合合 起起 來來 雙因素理論 激勵因素：成就、賞識、工作本身、責 任、發(fā)展和成長等因素。 保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪 金、人際關系和工作環(huán)境等因素。 兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。 時效性 合理性 公平性 適度性 有效激勵有效激勵 有效激勵的內(nèi)容有效激勵的內(nèi)容 理想激勵 事業(yè)激勵 精 神 激 勵 物

12、質(zhì)激勵 現(xiàn)現(xiàn) 代代 企企 業(yè)業(yè) 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 與與 職職 能能 特特 征征 v 以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點 v 以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求 v 經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離 v 企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權 v 國 家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控 職職 能能 v 增增 值值 職職 能能 。 是 人 力 資 本 投 資 。 v 激激 勵勵 職職 能能 。 核 心 職 能 。 保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性

13、 。 v 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 職職 能能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關 系 。 v 配配 置置 職職 能能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機 結 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。 制制 定定 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 遵遵 循循 的的 原原 則則 v 公 平 原 則 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； Ip 個體對自己所作投入的主觀感覺； Oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； Io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。 v 激 勵 原 則 B = f （P E） 表

14、明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù) v 市 場 原 則 依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬 設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 實實 現(xiàn)現(xiàn) 的的 目目 標標 v 和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀 ； v 同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ； v 與 市 場 化 有 效 結 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進 人 才 ； v 增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ； v 能 留 住 影 響 企 業(yè)

15、發(fā) 展 的 關 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術 人 才 ； v 提 高 、 增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度 。 設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 考考 慮慮 的的 因因 素素 v 企 業(yè) 的 特 征 企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 v 公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標 欲 取 得 市 場 領 先 者 的 公 司 必 然 應 該 是 一 流 的 薪 資 水 平 v 財 務 及 成 本 上 的 考 慮 公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的 因 素 v 行

16、政 上 的 考 慮 公 司 行 政 支 持 的 服 務 能 力 v 管 理 上 的 考 慮 公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力 v 其 他 因 素 的 考 慮 公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等 薪薪 酬酬 規(guī)規(guī) 劃劃 及及 各各 分分 類類 計計 劃劃 計劃類別目標政策步驟預算 總規(guī)劃 總目標績效提高 人員穩(wěn)定，員工 滿意度與社會比 較、公平程度、 士氣水平等 （提高、減少、 平衡、穩(wěn)定、 改革等）基本 效益 總體步驟總預算 工資計劃 工資總額控制、 工效掛鉤、激勵、 提高凝聚力 調(diào)整政策、定 級政策、傾斜 政策 見后增減工資額 獎

17、勵計劃 績效提高、積極 性提高 重點原則、獎 勵方法、普遍 水準、計件計 獎、提成制度 如按月發(fā)放、 按班組考核 如按利潤提高 比例計發(fā)獎勵 金額 福利計劃 凝聚力提高福利標準、對 象及實施方法、 優(yōu)先安排原則 如每年安排旅 游等 來源及使用金 額 薪薪 酬酬 策策 略略 與與 政政 策策 的的 選選 擇擇 企企 業(yè)業(yè) 選選 擇擇 確確 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 兩兩 方方 面面 ： 確 定 薪 酬 結 構 薪 酬 結 構 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權 多 大 比 例 ？ 確

18、定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？ 企企 業(yè)業(yè) 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 體體 化化 ，因，因 此此 ， 應應 包包 含含 ： 對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結 構 與 水 平 加 以 明 確 界 定 確 定 薪 酬 結 構 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模 式 確確 定定 薪薪 酬酬 結結 構構 v 不不 同同 級級 別別 、 類類 別別 人人 員員 的的 一一 般般 策策

19、略略 Y 對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利 Y 對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權 、 股 票 期 權 、 虛 擬 股 權 等 Y 對 于 銷 售 業(yè) 務 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ） v 原原 則則 ： 激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 權 益 承 擔 的 責 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱 拴 住 關 鍵 人 才 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ” 員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工

20、 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮 ） 確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 v 確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 據(jù)據(jù) 崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析 同 行 業(yè) 水 準 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料 行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度 v 確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 則則 同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定 某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應獲 得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中 間值。 工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為

21、確定報酬 水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。 薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備 ： 內(nèi)內(nèi) 部部 調(diào)調(diào) 研研 分分 析析 公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 統(tǒng)統(tǒng) 性性 分分 析析 企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策 員 工 綜 合 狀 況 公公 司司 現(xiàn)現(xiàn) 有有 的的 薪薪 酬酬 狀狀 況況 調(diào)調(diào) 研研 公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況 公公 司司 薪薪 酬酬 結結 構構 分分 析析 公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司 現(xiàn)

22、有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結 構 比 較 薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備 ： 外外 部部 調(diào)調(diào) 研研 分分 析析 市市 場場 薪薪 資資 調(diào)調(diào) 查查 本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析 同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析 競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析 本本 地地 人人 才才 市市 場場 供供 需需 狀狀 況況 公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性 公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 供 需 狀 況 企企 業(yè)業(yè) 薪薪 酬酬 體體 系系 設設 計計 運運 作作 程程 序序 工作設計 與分析 崗位評價

23、薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制 企業(yè)員工 人性分析 企業(yè)文化 價值觀 公司戰(zhàn)略 人力資源 政策 付酬原則 與薪酬 策略擬定 工作設計 職位描述與 工作說明 應用因素比應用因素比 較法較法 確定付酬 因素 確定基準 崗位 將其他崗 位與基準崗 位相比，進 行崗位排序 調(diào)查分析 本行業(yè)、本 地區(qū)、競爭 對手的薪資 狀況 公司支付 能力分析 確立基本 工資水平 薪酬結 構設計 確定薪酬 結構中包含 的薪酬形式 和比例 對于經(jīng)理 報酬與專業(yè) 技術人員報 酬，應讓中 長期收入占 合理部分 薪酬的升降 與調(diào)整 薪酬設計的 成本控制 確定付酬方 式 案例：案例：基于職位族的職能等級工資制度設計基于

24、職位族的職能等級工資制度設計 職職 能能 等等 級級 工工 資資 基基 本本 介介 紹紹 v 基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作 分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理 （指管理者）、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、 操作等 v 每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總 經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等。可分為若干等 v 每個職等中分若干級（職級）。 v 最后形成職能等級工資。 （見下圖） 基于職位族的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計 職職 等等 示示 意意 圖圖 等管理研發(fā)工程銷售行政操作 基于職位族的職能等級工資制度設計

25、基于職位族的職能等級工資制度設計 等等 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可劃6級。 根據(jù)企業(yè)情況，可劃4 級或5級或7級、8級。 職級示意圖（以管理職位族為例）職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似 其他職位族以此相似 設設 計計 程程 序序 職位 調(diào)查 設計管 理規(guī)則 確定 職級 確定 職等 職位 分類 職位 分析 通過 工作職 位（崗 位）調(diào) 查表或 訪談等， 進行職 位摸底、 調(diào)查 建立 工作職 位說明 與描述 確定 任職資 格，主 要是 SKAs*。 依據(jù) 工作性 質(zhì)及特 征的相 近

26、確定 職位族 進行 分類 確定 職等主 要按崗 位的價 值以及 崗位對 人員能 力的要 求 同一 等中參 照職位 人員不 同績效 特征確 定職級 職等、 職級晉 退、升 降規(guī)則 考評規(guī) 則 調(diào)整規(guī) 則 職職 能能 等等 級工級工 資資 的的 管管 理理 v 職職 級級 的的 升升 降降 根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ， 而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 ） 企

27、業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 v 職職 等等 晉晉 退退 根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次 職 等 要 嚴 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當 引 入 心 理 測 評 技 術 。 防 止 管 理 學 中 “ 彼 德 效 應 ” 職職 能能 等等 級級 工工 資資 制制 度度 的的 優(yōu)優(yōu) 點點 激勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效

28、果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。 更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績 的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體 操作性好。 操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框 架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內(nèi)部 人員經(jīng)過培訓學習，根據(jù)專家建議，便可自己操作 職職 能能 等等 級級 工工 資資 制制 度度 的的 優(yōu)優(yōu) 點點 配套性好。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決 策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺 有利于員工發(fā)展。 激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之

29、關心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑 適應中國企業(yè)的文化背景。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。 最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員 成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開） 職職 能能 等等 級級 工工 資資 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 點點 v 沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資 體系的意義 v 要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制?？刂乒べY成本。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控 v 激勵效果的加大可以

30、選擇 增加職級數(shù)，擴大振幅 增加級差（相鄰職級之間的差額） 增加調(diào)整次數(shù) v 規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率 將將 “ 薪薪 ” 比比 心心 ： 新新 理理 念念 v 提供有競爭力的薪酬 F使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使 出來 F吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工 v 重視內(nèi)在報酬 F企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工 v 實行基于技能的工資 F在調(diào)換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性 v 增強溝通交流 F平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一 v 參與報酬制度的設計與管理 F更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際

31、的報 酬制度的形成。 工工 資資 等等 級級 的的 未未 來來 ： 寬寬 波波 段段 化化 工工 資資 等等 級級 寬寬 波波 段段 化化 （ 矮矮 化化 ） 即即 工工 資資 等等 級級 線線 延延 長長 ： 工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則 在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標 準 各 類 別 的 工 資 標 準 交 叉 特點：特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。

32、 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升 優(yōu)點：優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的 工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作 評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段” 的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范 圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一 些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾 向 股票期權方案設計股票期權方案設計 設計股票期權方案應從以下若干方面入手： v 股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好 的選擇 v 期權的價值和授予數(shù)量 一般說來，經(jīng)理人員的股票期權是