企業(yè)并購(gòu)中“管理風(fēng)險(xiǎn)”的管理

1、任何一個(gè)企業(yè)購(gòu)并案， 都有著三這是一個(gè)典型的對(duì)企業(yè)購(gòu)并中的管理風(fēng)險(xiǎn)缺乏管理的案例。個(gè)階段： 購(gòu)并前、 中、后。而在第一個(gè)階段， 即購(gòu)并前， 雙方往往會(huì)暢想一支 “英雄交響曲 。 雙方股東、 董事會(huì)和管理層充滿(mǎn)著理想主義的、英雄般的幻想。這時(shí)， 雙方往往缺乏必要的 冷靜， 對(duì)購(gòu)并帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)不足， 對(duì)購(gòu)并后雙方的管理模式缺乏細(xì)致深入的分析。 而 這種盲目的熱情和樂(lè)觀往往埋下了在購(gòu)并運(yùn)作中和購(gòu)并后種種摩擦和不協(xié)調(diào)的隱患。一個(gè)成功的企業(yè)購(gòu)并案，必須考慮三個(gè)層次的問(wèn)題：一是雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。 購(gòu)并雙方不應(yīng)以企業(yè)規(guī)模大小為區(qū)分， 而應(yīng)從戰(zhàn) 略的共同點(diǎn)上來(lái)區(qū)分。這里有四種類(lèi)型：1互補(bǔ)型。

2、即雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)是各不相同的，但相互之間是上下游產(chǎn)業(yè)，或者說(shuō)其核 心能力共同型產(chǎn)業(yè)，合作后可以帶來(lái)雙方全面的互補(bǔ)。2包含型。即一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)和另一個(gè)公司完全是相同的，但技術(shù)手段和客戶(hù) 定位可能不同。3關(guān)聯(lián)型。即兩家公司的業(yè)務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的，但互有強(qiáng)弱，購(gòu)并后恰到好處的互相取 長(zhǎng)補(bǔ)短。4獨(dú)立型。即一家公司是出于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而作為一個(gè)行業(yè)新進(jìn)入者通過(guò)購(gòu)并進(jìn)入 一個(gè)新行業(yè)，后有業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全是獨(dú)立無(wú)關(guān)的。在本案例中， 雙方是戰(zhàn)略互補(bǔ)型購(gòu)并。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 和國(guó)外企業(yè)的一個(gè)重要差別， 就是很少看到戰(zhàn)略上的不同點(diǎn)， 不管是有意還是無(wú)心。 而這正是雙方購(gòu)并后悲劇產(chǎn)生的原因 所在。二是雙方管

3、理模式上的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。 從雙方購(gòu)并開(kāi)始， 在談完股份和董事會(huì)后， 到管理層的安排時(shí)，就應(yīng)該注意管理模式的異同。新華信有個(gè) “企業(yè)購(gòu)并管理模式評(píng)價(jià)矩陣 （如圖一）： 這個(gè)矩陣模型告訴我們，企業(yè)購(gòu)并后的管理模式有四種： 全面信任型、 全面融合型、 能對(duì)接型和流程對(duì)接型。而在什么情況下用什么模式，由“硬因素 和“軟因素 來(lái)決定。硬因素包括：組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程、客戶(hù)定位、營(yíng)銷(xiāo)模式、供應(yīng)商體系、研發(fā)模式和生 產(chǎn)模式這七大因素。軟因素包括：人員素質(zhì)、技?？荚u(píng)方式、決策方式、信息溝通方式，員 工行為方式、企業(yè)文化理念、歷史變革狀況這七大因素。購(gòu)并后的管理悲劇， 據(jù)我本人在為中國(guó)企業(yè)咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看， 問(wèn)題

4、常常不在于硬的因素， 而在于軟的因素。 對(duì)這七個(gè)軟因素的把握， 就是優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人與平庸者的分水嶺。這個(gè)案例中，數(shù)動(dòng)集團(tuán)和金券在線(xiàn)的軟因素有很大的差異性，應(yīng)當(dāng)選擇 “全面信任型 或“流程對(duì)接型 ，而事實(shí)上，恰恰雙方采用了 “全面融合型 。這是所有隨之接踵而來(lái)的問(wèn)題 發(fā)生的根本原因！根子上錯(cuò)了， 其它的錯(cuò)都是可以預(yù)見(jiàn)和想象到的。不能怪許霽， 也不能怪 李滌非，只怪吳一生投錯(cuò)了胎。三是雙方運(yùn)作實(shí)施上的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)， 上面兩點(diǎn)都對(duì)了， 也仍購(gòu) 并不成功，其原因在于運(yùn)作實(shí)施這一關(guān)沒(méi)做好。新華信 “實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型 （如圖二）表明，企業(yè)購(gòu)并后管理改革的實(shí)施可以分為也四 種類(lèi)型：全面改革型、和風(fēng)細(xì)雨型、局部先行型和小步快跑型，而選擇哪一種模式，取決于 上文所述的哪一種管理模式。具體組合如下：管理模式變革模式全面信任型 和風(fēng)細(xì)雨型全面介入型 全面改革型功能對(duì)接型 局部先行型流程對(duì)接型 小步快跑型在這個(gè)案例中， 如果金券在線(xiàn)業(yè)績(jī)很好（此點(diǎn)案例中并沒(méi)有交待） ，應(yīng)當(dāng)采用的是第一 種選擇： “和風(fēng)細(xì)雨型 變革；如果金券在線(xiàn)部分產(chǎn)品客戶(hù)業(yè)績(jī)好、部分服務(wù)業(yè)績(jī)不好，應(yīng)采 用“小步快跑型 變革。很遺憾，在此案例中，變革是全面展開(kāi)，如沸騰的海洋。一而錯(cuò)，再 而錯(cuò)，錯(cuò)上加錯(cuò)。購(gòu)并對(duì)于股民和股東，是 “田園交響曲 ：風(fēng)光旖旎，道路泥濘。購(gòu)并后的企業(yè)的命運(yùn)交 響曲是雄壯還是悲壯