薪酬考核管理的四大要素

1、薪酬考核管理的四大要素公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證， 而薪酬的建立必須考慮目標， 并結(jié)合具 體的企業(yè)實力、 市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系， 就要建立考核機 制。企業(yè)的薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。在企業(yè)或團隊組織中， 組織本身和每個個體最關(guān)注的就是自身利益， 核心就是利益分配問題， 從制度角度講就是組織中應該有一個合理的薪酬制度， 分配時需要實現(xiàn)在能力、 貢獻、 績效 上公平，強調(diào)多勞多得， 按績效高低和貢獻大小進行分配，實現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激 發(fā)每一個員工的積極性和創(chuàng)造性來為實現(xiàn)組織目標而努力。 案例故事 小王所在的一家制

2、藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動化生產(chǎn)普及過程中， 遇到了明顯的薪酬與考核方面 的問題，當時小王任一車間生產(chǎn)主管，負責 300 余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝 采用的是計件工資體制， 那個階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造， 員工績效按照勞動量就可以 簡單計算， 工資體制就是按照員工勞動量計算計件工資。后來， 產(chǎn)品包裝逐步實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設備生產(chǎn)，原有計件工資體制顯露出明顯的弊端， 崗位工資基本上是一致的， 技術(shù)含量高的崗位， 勞動量大的崗位成為工作難點， 很少有員工 愿意到那些勞動量大、 操作難度大的崗位。 這種顯現(xiàn)的根本問題就是沒有一個公平合理的報 酬分配體系，沒有按

3、勞分配或按貢獻大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按 能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問題，企業(yè)及時采取措施，于 當年提出在一車間外包裝工序， 也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進行一車間外包人事制度改革試 點項目：根據(jù)崗該項目就是在公司生產(chǎn)運作方式由手工向自動化方向轉(zhuǎn)變的過程中開展的， 公司為適應這一 變化，首先員工從招聘、勞動合同、考核、培訓等環(huán)節(jié)均做出了相應調(diào)整，也取得了一定效 果，但是未達到滿意的程度， 根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、 能夠在很大 程度上決定公司對技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應的調(diào)整。根據(jù)員工薪資的核心問題， 公司人力資源部和

4、生產(chǎn)制造部經(jīng)過對新生產(chǎn)崗位的評價， 位的要求的知識能力，技術(shù)含量，勞動強度， 工作環(huán)境等一系列指標建立了三個級別， 九個 薪等的薪資制度， 實現(xiàn)了創(chuàng)造價值多的崗位薪資高， 工作難度大， 工作技術(shù)含量高的薪資高 的崗位薪資高的目標。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位， 現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學習新的技術(shù)， 到技術(shù)含量高的崗位去工作， 進一步提升了公司藍領技術(shù)工人的知識技能。 該項目的成功實 施為小王公司整體薪資改革提供了一個實踐平臺和實施依據(jù)， 以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗 在股份公司乃至全集團推行了薪資改革，為集團發(fā)展提供了有力

5、的制度保障。 管理解析 對于目前很多企業(yè)或團隊中面臨的薪酬及績效考核問題， 怎樣才能實現(xiàn)三公原則， 并且調(diào)動 員工的積極性， 如何對這一核心措施進行科學合理的管理呢？根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗， 筆者總 結(jié)出四大要素：1 、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力企業(yè)或團隊要建立一套 “對內(nèi)具有公平性， 對外具有競爭力 ”的薪酬體系， 是目前很多公司人 事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬， 必須要進行薪酬調(diào)查， 薪酬調(diào)查的對象， 最好是選 擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司， 重點考慮員工的流失去向和招聘來源。 要 有上年度的薪資增長狀況、 不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、 不同職位和不同級別的

6、職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎金 和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。因為薪酬是剛性的， 降薪幾乎不可能， 一旦企業(yè)的市場前景不妙， 將會使企業(yè)的留人措施變 得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢， 不必花費最高的工資也可能找到最好的人才， 往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪 策略。 它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期， 投資者愿意用金錢買時間， 希望通過挖到一流人 才來快速拉近與巨頭公司的差距。 只有采用相同的標準進行職位評估， 并各自提供真實的薪 酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。2 、打破傳統(tǒng)強化 “寬帶 ”效應傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來

7、的大量弊端主要有： (1) 等級較多的崗位導致員工將注意力集中在 調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。 (2) 級差小合使得激勵作用并不大， 高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。 (3) 通常每個崗位級別只有一個工資點， 沒有浮動范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍 ”一樣的回報。 (4) 員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升， 工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強調(diào)“寬帶薪酬 ”：( 1)價值、績效概念及薪酬。(2) 崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。 (3) 員工只

8、要工作能力、工作績效有所提升， 就能夠獲得更高的薪酬激勵。 寬帶薪酬所解決的不僅是 “工資 ”問題，同時也是一個系統(tǒng)問題 和企業(yè)激勵體系問題。3 、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效在同一職位等級內(nèi)， 根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間， 就是用來體現(xiàn)技能 工資的差異。 這就增加了工資變動的靈活性， 使員工在不變動職位的情況下， 隨著技能的提 升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵， 即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期 性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與

9、公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估； 確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、 支付能力做評估。 每一種評估都需要一套程序和辦法。 所以說， 薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工 程。不論工資結(jié)構(gòu)設計得怎樣完美， 一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。 對 此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏， 比如對前者加大提薪比例， 而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等 等。4 、量化考核指標宣傳激勵價值 在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核， 是指通過崗前考核， 嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的 人員， 一律不得上崗， 從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。 薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn) 前的考核， 對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評， 完成公司規(guī)定的 任務或目標者， 全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵； 沒有完成任務或目標者， 部分或者不兌 現(xiàn)薪酬標準。在制定和實施薪酬體