某公司公司人力資源規(guī)劃與執(zhí)行報(bào)告

1、公司行政部規(guī)劃與執(zhí)行報(bào)告過去的 2007 年是個(gè)關(guān)鍵的年份，在經(jīng)歷了行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和整合后，在經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理的探 索和實(shí)踐后，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的 2008 年。按照公司的 2008 年 的規(guī)劃可以看出，明年將是我們?cè)陟柟袒A(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā) 展，在經(jīng)歷了 2007 年行政部道路的探索. 行政部對(duì)于未來的工作已經(jīng)逐步形成了一定的基礎(chǔ)和框架， 并準(zhǔn)備在 2008 年在公司的配合指導(dǎo)下，行政部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開，建立起完善的人力 資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù) 2007 年人力資源工作的實(shí)踐總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)行政

2、部的各 個(gè)分系統(tǒng)之間都是相互關(guān)聯(lián)或互為基礎(chǔ)的，在過去的 2007 年正是由于沒有一個(gè)完整的計(jì)劃性，東一 榔頭、西一棒槌的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎(chǔ)，致使行政部的工作處處受阻，到處碰 壁，當(dāng)然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，因此，在總結(jié)了 2007 年的管理積累，在加上公司配合指導(dǎo)的推動(dòng)和助力，行政部在做好一般人事事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上，制 定了 2008 年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：第一步 組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分公司行政部工作的啟動(dòng)要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的 原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：1、確定管理層次

3、和管理幅度管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí) 間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向短路，因此，提倡盡可 能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于 一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方 面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營效率降低。因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響

4、正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時(shí)才能保證 信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。2職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好， 放權(quán)放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能 不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如產(chǎn)品研發(fā)方面、設(shè)備方面以及生產(chǎn)管理與工藝管理等 等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權(quán)和分權(quán)也是一個(gè) 在組織結(jié)構(gòu)確立時(shí)

5、需要解決的一個(gè)問題。同時(shí)，在確定了分權(quán)集權(quán)制度后，應(yīng)該還必須相應(yīng)地建立起 職務(wù)代理制度，職務(wù)代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級(jí)管理人指派，以保證正常的生產(chǎn) 經(jīng)營不受影響。3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個(gè)組織的 指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下 層，而對(duì)高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。根據(jù)公司目前的情況，公司高層的決策機(jī)制并 不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設(shè)置，大到公司的立項(xiàng)、融資，小的員工的違紀(jì)處理都 沒有一個(gè)較為明確的決策系統(tǒng)，因

6、此，在制定公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮到公司整體的決策系統(tǒng)的建立。 并使用乾綱獨(dú)斷或是團(tuán)隊(duì)決策等模式來針對(duì)不同的事件進(jìn)行決策。在確定了以上的問題之后，就 應(yīng)該由行政部組織制定公司的整體的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài) 的描述。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，如未有規(guī)模變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖， 標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。第二步 崗位設(shè)置和定崗定編在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個(gè)人利益，關(guān)系組織效率，非 常敏

7、感，也非常重要。1、 崗位設(shè)置：根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對(duì)企業(yè)的各種崗 位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出規(guī)范崗位名稱一覽表，由公司各部門報(bào)行政部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名 稱標(biāo)準(zhǔn)。2、 崗位工作量的核算：定員之前應(yīng)該對(duì)該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以工作日寫實(shí)為基 礎(chǔ)依據(jù)。由各部門對(duì)職務(wù)操作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實(shí)。根據(jù)工作日寫實(shí)資料，計(jì) 算每一個(gè)崗位的工時(shí)有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時(shí)利用率在 80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn) 有工作負(fù)荷；50%80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對(duì)特 殊的一些崗位，如巡

8、檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。3、 定員確定根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個(gè)崗位的定員人數(shù)，精干、高效是定員的首要原則，另外，初次 定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時(shí)進(jìn)行一定的調(diào) 整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。4、崗位和定員的調(diào)整：如果某個(gè)部門中，個(gè)別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需 要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，則由用人部門提出建議，由各部門負(fù)責(zé)人完成本部門的新 的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實(shí)施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離 開崗位，行政部根據(jù)實(shí)際測(cè)定資料

9、進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一 項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運(yùn)營成本的 降低和效率的提高。隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要 內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，不然對(duì)于本部門的管理也會(huì) 造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。第三步、工作分析和崗位說明書的制定在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對(duì)所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述 和說明不是人事人員或者上級(jí)拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由上級(jí)和人力資源部共同作出分析 并商定的。工作分析

10、的過程就是對(duì)工作進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的過程，建議采用以下程序來進(jìn)行：1、確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。應(yīng)根據(jù)公司需 要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、上級(jí)的意見及各部門實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個(gè)崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)水平）； 還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。企業(yè) 采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡(jiǎn)單，并可 在短期內(nèi)得到所需信息。3、職務(wù)說明書的編

11、寫制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級(jí)別 管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化， 工作說明書應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時(shí)，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公 司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)上墻。第四步 崗位的定級(jí)和薪資體系的調(diào)整各部門有了各崗位的說明書之后，對(duì)于崗位測(cè)評(píng)和定級(jí)工作的開展就相對(duì)較為順利了，使得崗位測(cè) 評(píng)工作有了一個(gè)較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級(jí)別確定打下了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。 1、 崗位定級(jí)工作首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗

12、位重要性等，有區(qū)別地分出自己 本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級(jí)部門也必須區(qū)別出來，如檢測(cè)部可確定檢測(cè)保全 為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主管等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即 可區(qū)分出各個(gè)崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交 公司管理者，由管理者召開討論會(huì)確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定 不同類別的崗位不同的工資等級(jí)。2、 薪資制度的調(diào)整公司原有的薪資制度為 2006 年所制定的，而后雖經(jīng)不同時(shí)期有進(jìn)行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年 多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進(jìn)行大

13、范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng) 公司未來發(fā)展的需要了。因此，2008 年行政部一個(gè)重要的工作重點(diǎn)是建立一個(gè)較為完善的適合我們公 司未來發(fā)展的薪資制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有 了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對(duì)公司的薪資制度進(jìn)行 大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管 理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時(shí)還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由行 政部擬訂薪資制度草案，然后由公司管理者討論最終確定公司的薪資制度。3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升有了合理的薪資制度后，還

14、要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體 系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或 進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也達(dá)到薪資提升的目的。一方面，行政部需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提 高技能的機(jī)會(huì)。同時(shí)建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的 提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績考評(píng)的上升，這在以考核獎(jiǎng)核體系為核心的人力資源管理 系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，

15、推行 輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗 位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的， 而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。 同時(shí)，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅行政部或一個(gè)小組少數(shù)人的閉門造車是非常危險(xiǎn)的，通常也是吃力不討 好的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會(huì)收到事半功倍甚至是皆大歡喜的 效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè) 計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但

16、鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人 才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。第五步 績效考核體系的設(shè)計(jì)伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，要真正提高企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣 的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對(duì)各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建 立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期 怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有 優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也

17、都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求， 即：適合的才是最好的！1、 明確績效考評(píng)目的（1） 為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。2、績效考評(píng)原則（1） 對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（3） 制定的考核

18、方案要有可操作性，是客觀的、公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不 同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（5） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過 場(chǎng)、搞形式主義。3、績效考評(píng)對(duì)象考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指 標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù) 的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個(gè)人部分，將主要

19、考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù) 人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根 據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。4、績效考核的步驟首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個(gè)部門每個(gè)員工的績效考核表； 其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可分為自評(píng)、直接上級(jí)考核、再上 一級(jí)審核或是可采用 360 度考核；還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。5、績效考核的內(nèi)容日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況

20、為準(zhǔn)，工作態(tài)度的 考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位 的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。 另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。不同的考 核對(duì)象將會(huì)有不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。6、考核的數(shù)據(jù)支持考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考 核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可行性，對(duì)于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司 各個(gè)數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考

21、核的效果實(shí)施。7、績效考核結(jié)果的反饋在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對(duì)考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反 饋；而且使該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助第六步 形成三俊企業(yè)文化，建立起企業(yè)文化體系公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善， 企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營績效的促進(jìn)作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企 業(yè)文化能對(duì)經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化 職能如果分散在各個(gè)部門，就無法無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。鑒于此，人力資源部認(rèn)為，1. 企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是預(yù)則

22、立，不預(yù)則廢，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由公司根據(jù)企業(yè)整個(gè)內(nèi) 外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃。2. 企業(yè)文化運(yùn)作管理，企業(yè)文化建設(shè)是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實(shí)到企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營管 理活動(dòng)中去，企業(yè)文化部門應(yīng)對(duì)整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運(yùn)作的實(shí)際 情況對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。3. 企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因?yàn)槠髽I(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，甚至導(dǎo) 致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新和變革。4. 企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時(shí)都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理

23、念應(yīng)隨之不斷完善和更新， 否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營的被動(dòng)及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對(duì)環(huán)境變化的敏感度要比 企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過自身的 變革來促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動(dòng)和有利的位置，其實(shí)這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。 對(duì)于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項(xiàng)長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當(dāng)成企業(yè)每時(shí)每刻的工作才 能將企業(yè)文化做到實(shí)處，也才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻(xiàn)。綜上所述，2008 年人力資源的工作任重而道遠(yuǎn)，而我們始終盯著我們的目標(biāo)，建立完善的行政部體 系，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供充足的人力資本，保證公司在新的一年

24、進(jìn)一步騰飛。公司建立和運(yùn)行比較完整的人力資源管理體系，完成以下列表中的六大項(xiàng)目。由于公司之前此方 面沒有任何基礎(chǔ)，分為兩步走，第一步是公司建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，選擇其中四大項(xiàng)目進(jìn)行改 善，即職務(wù)規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎(chǔ)上再次提升，健全人 力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項(xiàng)完成。項(xiàng)目實(shí)施實(shí)際用時(shí) 6 個(gè)月。功能主要內(nèi)容 運(yùn)作程序項(xiàng)目實(shí)際效果企業(yè)總體上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 1、 研究公司的戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種目標(biāo)得到了保證。項(xiàng)目完成后六個(gè) 略，是制定人力資源 2、 人力資源外部環(huán)境分 月的效果評(píng)估，由于建立了人力資源規(guī)劃，提高規(guī)劃的基礎(chǔ)。所謂人 析人力資源利

25、用率 5.7%?；颈苊饬巳瞬湃狈腿巳肆Y源規(guī)劃力資源規(guī)劃，就是對(duì) 3、 人力資源內(nèi)部環(huán)境分 力的無意識(shí)富余。人力資源的需求和這 析種需求得以滿足的可 4、 人力資源需求預(yù)測(cè)能性進(jìn)行分析和確定 5、 人力資源供求預(yù)測(cè)的過程。 6、 確定人員需求量7、 制定匹配的政策8、 人力資源供需平衡9、 年度人力資源計(jì)劃職務(wù)分析是一種系統(tǒng) 1、 研究組織架構(gòu)與部門 確定了每一職務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。地收集與分析與職務(wù) 職能將職務(wù)分析形成為人力資源管理的基礎(chǔ)工作，成職務(wù)設(shè)計(jì)與分析人員招聘與選拔有關(guān)的各種信息的方 2、 職務(wù)分析的計(jì)劃 為每一新職務(wù)新崗位出現(xiàn)后的首要工作，以便正 法。這些信息包括各 3、 職務(wù)分析實(shí)施內(nèi)容的 確描述其職責(zé)、目標(biāo)。種職務(wù)的具體工作內(nèi) 設(shè)計(jì)容，每項(xiàng)職務(wù)對(duì)員工 4、 信息收集的各種要求和工作背 5、 信息分析景環(huán)境等。 6、 編制職務(wù)說明與規(guī)范7、 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工的招聘與選拔就 1、 明確招聘需求 建立了科學(xué)的招聘體系，在人才聘用方面做到了 是為企業(yè)選擇潛在的 2、 制定招聘計(jì)劃 規(guī)范化、科學(xué)化，降低了人才流動(dòng)的昂貴代價(jià)， 任職者，為企業(yè)的空 3、 確定招聘策略 提高了招聘成功率。位空缺尋找有資格的 4、 選擇招聘渠道申請(qǐng)人，這是人力資 5