華為公司實(shí)際的敏捷項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

1、關(guān)于華為敏捷項(xiàng)目管理ipd 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，華為花重金從 ibm 購(gòu)買(mǎi)的一套產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)流程，業(yè)界有一本書(shū)， pace 講的就是這一套 ipd 流程，而 ipd 并不去講你的開(kāi)發(fā)要怎么 做，ipd 做的就是“投資 決策、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，更多的是決定做不做這個(gè)事情，做這個(gè)事情對(duì)于投資人員是不是受控的， 所以在 ipd 里面會(huì)有 dcp 點(diǎn)（決策評(píng)審 點(diǎn)），每個(gè)點(diǎn)上都會(huì)去考慮該不該做、值不值得去 做，在引入這個(gè)東西以前，華為實(shí)際上是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，并不是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，就是說(shuō)以前華為 聽(tīng)說(shuō)有個(gè)新技術(shù)，然后 就開(kāi)始做，做了很多這樣的東西，但是后來(lái)都賣(mài)不出去，所以后來(lái) 就引入了 ipd，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。在引入 ipd

2、后，是解決了做什么的問(wèn)題，但是怎么做，還是按 照 自己的想法去做，后來(lái)就引入了 cmm，引入 cmm 后對(duì)華為確實(shí)起了非常大的作用， 其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量確實(shí)是比起前提高了，所以在前幾年，通過(guò) ipd+cmm 使得華為走向了 一個(gè)非常成熟的過(guò)程。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，關(guān)于質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理華為提出一些自己的體系， 比如從項(xiàng)目的開(kāi)始到項(xiàng)目的結(jié)束，有項(xiàng)目 review、度量分析、根因分析、缺陷預(yù)防等一系 列活動(dòng)，在項(xiàng)目管理方面有風(fēng)險(xiǎn)管理、問(wèn)題跟蹤管理等活動(dòng)，同時(shí)還會(huì)有質(zhì)量審計(jì)以及相關(guān) 的推動(dòng)等事情，通 過(guò)這些項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證使得 ipd 和 cmm 很正常的運(yùn)作下去，但是 現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些變化，比如

3、需求變化快等方面華為也碰到了一些問(wèn)題，以前產(chǎn)品質(zhì) 量是可控的，大多數(shù)產(chǎn)品的發(fā)布周期也是穩(wěn)定的，比如對(duì)客戶(hù)承諾什么時(shí)間提交產(chǎn)品基本上 是有保證的，另外項(xiàng)目在管理層的進(jìn)展也是非常清晰化的，你在向某某領(lǐng) 導(dǎo)匯報(bào)的時(shí)候只 用告訴他比方項(xiàng)目到了 srs 階段了，基本上這個(gè)項(xiàng)目的老大就知道這個(gè)項(xiàng)目還有多少事情 需要去做，比如告訴他到單元測(cè)試階段了，他就知道快搞 定了，這樣確實(shí)使得這個(gè)進(jìn)展能 夠口頭化。其實(shí)，流程存在的價(jià)值，就是能夠給我們的管理層提供進(jìn)展的可視化，所以從目 前來(lái)看，對(duì)于客戶(hù)、員工、管理層這三個(gè) 利益相關(guān)人來(lái)講確實(shí)達(dá)到了這樣一個(gè)目的。但是現(xiàn)在行業(yè)中，需求變化太快，不管我們?cè)趺磁θプ觯l(fā)現(xiàn)還是

4、不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要， 不管需求搞得多么細(xì)，到交付產(chǎn)品給客戶(hù)的事情，總是有這樣那樣的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候就不得 不去修改我們的軟件，這是華為面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，如何解決這個(gè)問(wèn)題？軟件開(kāi)發(fā)中有三個(gè)要素：人、過(guò)程、技術(shù)和工具。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目成功來(lái)說(shuō)，這三個(gè)要素 都不可省，而在以前大家強(qiáng)調(diào) ipd 和 cmm，更多的是強(qiáng)調(diào)大 家規(guī)范的把它運(yùn)作起來(lái)，對(duì) 于人、技術(shù)和工具基本上不提了，忽略了，所以后來(lái)就反饋出一個(gè)問(wèn)題，就是很多項(xiàng)目，看 起來(lái)那個(gè)過(guò)程做的那個(gè)漂亮，那個(gè)報(bào)告寫(xiě)得那 個(gè)完美，但是交出去的產(chǎn)品那個(gè)爛，其實(shí)這 三個(gè)因素是缺一不可的，你必須得均勻的發(fā)展，還有一個(gè)是人的方面，因?yàn)槿耸蔷邆鋭?chuàng)造能 力的，所以從華為

5、的教訓(xùn)給我 啟發(fā)，過(guò)度的關(guān)注過(guò)程而忽視人、忽視技術(shù)和工具，我們就 得要思考和反省了。針對(duì)這些問(wèn)題，華為也就提出了敏捷。華為在 99 年之前基本上都是土生土長(zhǎng)游擊隊(duì)的做法， 到了 2001 年的時(shí)候就引入了 ipd 和 cmm，到 2006 年的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)了瀑布模型的問(wèn)題， 如交付周期特別長(zhǎng)，就是每做一個(gè)客戶(hù)的需求，然后一分析，這樣一走半年就過(guò)去了，所以 就引入了 rup，最初的想法就是 加速我們項(xiàng)目的交付周期，能夠快速的給客戶(hù)響應(yīng)，但是 敏捷實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)低谷期，所以當(dāng)時(shí)就引入了迭代，實(shí)施了一年之后也發(fā)現(xiàn)，rup 里面的東西實(shí) 際上也是挺多的，所以后來(lái)就接觸了 xp、scrum 這些方

6、法，這樣就從 07 年開(kāi)始向敏捷這個(gè)方向在走。有一個(gè)圖在業(yè)界流傳比較廣泛，也叫洋蔥圖，共分三圈，也就是從三個(gè)不同層面描述了敏捷開(kāi)發(fā)方面的一些最佳實(shí)踐。xp 為什么叫極限編程？如果你覺(jué)得 這個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的實(shí)踐是一個(gè) 好的實(shí)踐，那么你就把它發(fā)揮到極致。比如，結(jié)對(duì)編程，一個(gè)在編，一個(gè)人在看，實(shí)際上看 的人不會(huì)白看，其實(shí)起到了一個(gè) review 的作用，既然 review 這個(gè)作用有效，那么為什么不 把這個(gè)作用發(fā)揮到極致，所以就采用了結(jié)對(duì)編程將 review 這個(gè)作用發(fā)揮到極致。在敏捷中 有一個(gè) 8 個(gè) 字的原則：溝通、反饋、交流、勇氣。它認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員這個(gè)溝通是比 較重要的，既然你非常重要，那么

7、我也要把你發(fā)揮到極致，所以?xún)蓚€(gè)人一起在干活的時(shí) 候 就會(huì)不停的有交流與溝通，所以，結(jié)對(duì)編程是一個(gè)典型的把 review、溝通交流發(fā)揮到極致的 實(shí)踐。另外，tdd 也可以認(rèn)為是那剛好夠用的事情發(fā)揮到極 致。我們以前傳統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā) 的做法是，先做好這個(gè)軟件，然后去測(cè)，看看是不是實(shí)現(xiàn)了這樣一個(gè)功能，但是我們總會(huì)發(fā) 現(xiàn)這里面有很多代碼其實(shí)是從來(lái)就沒(méi)有用過(guò) 的，只是在下代碼的時(shí)候順手就把它寫(xiě)了，在 分析那些產(chǎn)品的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品這樣的沒(méi)用到的代碼高達(dá) 50%，而 tdd 的思想是，我既 然要實(shí)現(xiàn)什么功能，然后 我就先寫(xiě)對(duì)應(yīng)的用例來(lái)驗(yàn)證它，然后在開(kāi)發(fā)的時(shí)候就開(kāi)始寫(xiě)代碼， 使得這個(gè)用例剛好通過(guò)，這樣就使得我

8、們寫(xiě)出來(lái)的代碼是剛好滿(mǎn)足這個(gè)系統(tǒng)的功能的代碼， 這樣， 前面出現(xiàn)的 50%就可以不用做了，這就是把剛好夠用發(fā)揮到極致。其他的就不一一 講了。xp 在 2001 年到 2003 年之間非常的紅火，過(guò)了之后又相對(duì)的沉寂 了一點(diǎn)，現(xiàn)在又冒 出來(lái)一個(gè)新的敏捷的方法論，就是 scrum。xp 是過(guò)分的強(qiáng)調(diào)將軟件開(kāi)發(fā)里面的實(shí)踐發(fā)揮 到極致，而這些實(shí)踐都是同編程實(shí)踐相關(guān)，但是在管 理方面就比較弱，所以，在用了幾年 之后，大家發(fā)揮 xp 不是起到那么大的作用，所以就開(kāi)始沉寂下來(lái)。這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)一個(gè)流 派，就是 scrum。scrum 其 實(shí)就是一個(gè)非常非常輕量的項(xiàng)目管理框架，基本上沒(méi)有什么 編碼實(shí)踐方面的東西

9、，你說(shuō)看到的都是管理上的活動(dòng)，這個(gè)管理上的活動(dòng)很多人就會(huì)有一種 似曾相識(shí)的感 覺(jué)，記得前不久，同華為的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在聊，就談到這個(gè)項(xiàng)目的 backlog， 一講，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人就說(shuō)其實(shí)他就是那樣子做的，他以前也沒(méi)與聽(tīng)說(shuō)過(guò)什么 scrum，就是 把這些需求一條一條的列出來(lái)，鎳鎘優(yōu)先級(jí)，估個(gè)工作量，一看，就是這個(gè)東西。scrum 的核心其實(shí)比較簡(jiǎn)單，2 分鐘就能講出來(lái)，就是 3 個(gè) 3。一、3 個(gè)角色。product owner，負(fù) 責(zé)決定產(chǎn)品要做什么，做成什么樣子；scrum master，保證項(xiàng)目能夠遵循 scrum 的方式 運(yùn)作下來(lái)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，包含開(kāi)發(fā)、測(cè)試、質(zhì)量等等所有的人。二、3 種會(huì)

10、議。迭代的計(jì) 劃會(huì)議、中間的站立 式會(huì)議、迭代的評(píng)估會(huì)議，屬于三個(gè)管理的活動(dòng)。三、3 個(gè)交付件。 待開(kāi)發(fā)的任務(wù)列表、待修復(fù)的缺陷任務(wù)列表、項(xiàng)目的進(jìn)度圖。scrum 就是通過(guò)這 3 個(gè) 3 將 項(xiàng) 目非常簡(jiǎn)潔的管理起來(lái)，有一個(gè)思考就是關(guān)于 pmp 里面講到的 9 大領(lǐng)域多少活動(dòng)不一定 對(duì)這種敏捷項(xiàng)目適用。那么大家可能提出一個(gè)疑問(wèn)，就是項(xiàng)目的進(jìn)度是不是 就不可視了。 其實(shí)，敏捷項(xiàng)目的進(jìn)度可視很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)一個(gè)白板（進(jìn)度墻、任務(wù)看板），將每個(gè)人的 進(jìn)度情況這么一貼，這就是最簡(jiǎn)單最直接的管理方式，一 看，所有人都知道，就算你去開(kāi) 發(fā)一些什么復(fù)雜的一些 it 支撐系統(tǒng)，可能都起不到這個(gè)白板的作用。在華

11、為關(guān)于敏捷的一 些項(xiàng)目管理工具，用 scrumworks、bingo 這些管理工具也能夠把項(xiàng)目的進(jìn)度管理起來(lái)，但 是你要做的就是必須得把電腦打開(kāi)，要把瀏覽器打開(kāi)，這樣才能看到你的進(jìn)度是 什么樣子 的，而在辦公區(qū)直接樹(shù)一個(gè)白板就能夠很簡(jiǎn)單、很方便的知道我的這個(gè)進(jìn)度情況。所以，在 華為，對(duì)于敏捷項(xiàng)目，管理的框架上是采用的 scrum，指導(dǎo) 如何編碼實(shí)現(xiàn)上就采用了一 些 xp 的實(shí)踐，當(dāng)然 xp 的實(shí)踐不會(huì)全部去選，會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況去選一些實(shí)踐，如果 你把所有實(shí)踐都選的話(huà)，實(shí)際上的效果是非常 差的。那么如何來(lái)選擇就得根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際 情況去評(píng)價(jià)。華為在實(shí)踐的過(guò)程中也引入了精益、消除浪費(fèi)的思想。比如

12、，在平時(shí)的工作中 存在停工等活的浪費(fèi)。什么是 停工等活的浪費(fèi)呢？比如我們開(kāi)發(fā)在做開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們的 測(cè)試就會(huì)輕松一點(diǎn)，那么測(cè)試在做測(cè)試的時(shí)候我們的開(kāi)發(fā)就會(huì)輕松一點(diǎn)，大家覺(jué)得這樣也挺 好的，但是你 從整個(gè)組織角度去分析，實(shí)際上是停工等活的，開(kāi)發(fā)時(shí)測(cè)試在等著，測(cè)試時(shí) 開(kāi)發(fā)在等著，如果你從精益的角度考慮的話(huà)，為何不通過(guò)迭代的方式把開(kāi)發(fā)和測(cè)試等待的 時(shí)候整合在一起來(lái)工作，使得效益得到提升。有很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己去做了，確實(shí)效果比較明顯。 其實(shí)在 2006 年實(shí)踐 rup 的時(shí)候就感覺(jué)到這樣的好處了是非常明 顯的。引入敏捷之后，自 然而然的就會(huì)想到同公司已有流程之間的關(guān)系，原來(lái)是 ipd+cmm，所以就有同

13、事問(wèn)到是不 是我這個(gè)就不用了。分析可以知道， ipd 是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏 捷開(kāi)發(fā)，所以對(duì)于敏捷產(chǎn)品的流程就是 ipd+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團(tuán) 隊(duì)逐步的被敏捷代替 了，還有些團(tuán)隊(duì)正在代替中，還有些團(tuán)隊(duì)就覺(jué)得原來(lái)那套玩得很流暢 就繼續(xù)采用原來(lái)的方式。所以目前在華為，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是可以自己來(lái)選擇采用哪種方式進(jìn)行， 現(xiàn)在 可以發(fā)現(xiàn)，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來(lái)那些頑固不化的爛項(xiàng)目，因?yàn)橐?前在推流程的時(shí)候，那幫人整天在那里叫，有問(wèn)題，我不干，我不愿意做，實(shí)際 上，后來(lái) 做深入分析發(fā)現(xiàn)，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現(xiàn)在成了積極分子，所以每個(gè) 項(xiàng)目的

14、模式是不一樣的。在做敏捷的時(shí)候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說(shuō) scrum 的項(xiàng)目管理是 比較容易去實(shí)踐的，就是 3 個(gè) 3，對(duì)于那些想敏捷的，我建議 可以先做這個(gè)，還有也會(huì)做 一些結(jié)對(duì)編程、持續(xù)集成的實(shí)踐。比較難的，有這么幾點(diǎn)。華為從 99 年開(kāi)始都是按照開(kāi)發(fā)、 測(cè)試等團(tuán)隊(duì)去運(yùn)作的，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間就會(huì) 形成部門(mén)的墻（華為有一個(gè)外籍員工給起了一 個(gè)名字叫 chinese wall），對(duì)每個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，希望把這個(gè)墻樹(shù)高一點(diǎn)，這樣能獲取更多的資 源非常順利的開(kāi)展工作，所以墻就會(huì)越樹(shù)越高，很多部門(mén)甚至還有 checklist，你只要給我 什么東西，我就按照 checklist 打勾，打勾

15、不通過(guò)的就要干啥干啥，這樣通過(guò)約束管理層， 罰款的制度就來(lái)了，而這個(gè)問(wèn) 題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門(mén)角色定位 的問(wèn)題，這是華為覺(jué)得最難的一點(diǎn)。第二難的問(wèn)題就是 tdd，在很多項(xiàng)目都試過(guò)，但是試 過(guò)之后，很多 項(xiàng)目都無(wú)疾而終，或者訴苦說(shuō)這個(gè)我實(shí)在搞不下去，分析后發(fā)現(xiàn)，是涉及人 做事情方法的改變，這個(gè)挺難的，以前寫(xiě)代碼都是邊想編寫(xiě)，就能寫(xiě)出來(lái)，現(xiàn)在你就得先 想 好、驗(yàn)證好等等，然后再想辦法填進(jìn)去，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)很難，這是一個(gè)開(kāi)發(fā)習(xí)慣的改變，這也 是很難的一件事情。第三個(gè)，就是customer tester，就是要客戶(hù)參與驗(yàn)證，可能對(duì)于互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)可以部署一個(gè)系統(tǒng)，用戶(hù)參與測(cè)試就可以做起

16、來(lái)了，但是對(duì)于華為而言，客戶(hù)是電信企 業(yè)，而電信是買(mǎi) 方，買(mǎi)了之后再供他們的客戶(hù)去用，這個(gè)里面客戶(hù)就存在好幾層，所以要 客戶(hù)真的參與進(jìn)來(lái)還是比較難的。第四點(diǎn)，也是很難的，我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要到各個(gè)團(tuán)隊(duì)去 宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長(zhǎng)時(shí) 間的改變。）比如你說(shuō)你這個(gè)團(tuán)隊(duì)敏捷了，明天就開(kāi)始站立式會(huì)議，但是 你最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，要 真正敏捷實(shí)際上是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。在華為實(shí)施敏捷的過(guò)程中，也有一些經(jīng)驗(yàn)性的東西。第一個(gè)是 qa 從警察的角色轉(zhuǎn)變到一個(gè) 教練的角色。在以前，團(tuán)隊(duì)實(shí)施 cmm 的時(shí)候，qa 更多的是一 個(gè)警察的角色，他整天拿 著一個(gè) checklist

17、、報(bào)告什么的到處去團(tuán)隊(duì)里面看，你是否 ok，不 ok 就要怎么怎么樣，整天 就干這個(gè)活，但是引入敏捷之 后，qa 就覺(jué)得有點(diǎn)失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下 手了，然后，在華為，就把 qa 轉(zhuǎn)變了一下，將 qa 更多的充當(dāng)教練的角色，充當(dāng) scrum master 的角色，他去指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)該如何去開(kāi)這個(gè)站立式會(huì)議，該怎么去做迭代的計(jì)劃等等 指導(dǎo)性的工作，這樣 qa 也覺(jué)得挺好，這樣他能參與到在不同的團(tuán) 隊(duì)中去，這樣他見(jiàn)得也 多，所以在敏捷的實(shí)踐里面是需要這么一些人來(lái)干這么一些事情。第二個(gè)就是要營(yíng)造一個(gè)一 體化的團(tuán)隊(duì)，也就是將所有有墻的部門(mén)通通打掉， 直接按照項(xiàng)目型運(yùn)作，把大家拉到一起， 不要考慮你原來(lái)是什么部門(mén)，先把項(xiàng)目做出來(lái)再說(shuō)，這就是在 xp 的外圈中的 whole team 實(shí)踐，因?yàn)榇蠹揖驼嬲且粭l船上的。在很對(duì)項(xiàng)目中，總是存在這樣的一些人，項(xiàng)目成功不 成功對(duì)他們是無(wú)關(guān)緊要的，但是有些人項(xiàng)目不成功對(duì)