招突破房企人力資源管理工作窘境

1、7招突破房企人力資源管理工作窘境由于房地產(chǎn)市場及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性（諸如人員流動頻繁，績效受客觀因素影響大等），人力資源管理一向是難啃的骨頭，正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。本文基于哲學和方法論思想，通過思維和方法創(chuàng)新，提出突破人力資源管理工作窘境的解決之道，力求對房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作有所啟發(fā)和幫助。定位要清晰：人力資源工作人力資源部門的工作很多房地產(chǎn)企業(yè)都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等），而財務(wù)、采購、工程、營銷等都有專設(shè)部門?？梢?，在房地產(chǎn)企

2、業(yè)幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。當然，也有些企業(yè)將人力資源部門置于一流部門的重要位置，甚至有些企業(yè)還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設(shè)部”等，或?qū)ⅰ安俊鄙秊椤爸行摹?，將“?jīng)理”升為“總監(jiān)”。但HR總監(jiān)或經(jīng)理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個基本問題。之所以有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和HR總監(jiān)或經(jīng)理們在意念中認為人力資源部門很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門職能給放大了，例如：人力資源規(guī)劃：本屬于董事會的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規(guī)劃?；蛘呤怯幸?guī)劃，也難以實施。 人員招聘：本該是人力資源部門牽頭，用人單位各負其責，但招聘時卻成了人力資源部負責

3、人力資源部門能測試應(yīng)聘者的專業(yè)知識嗎？人員培訓(xùn)：HR總監(jiān)或經(jīng)理又不是什么專業(yè)都懂的全能型通才（如果是的話，就不當HR總監(jiān)或經(jīng)理了），能組織好內(nèi)外部培訓(xùn)就不錯了，但內(nèi)部培訓(xùn)由誰講，HR總監(jiān)或經(jīng)理說了不算；外部培訓(xùn)派誰去，花多少錢，也說了不算。薪酬：薪酬總額和發(fā)放方式也屬于董事會的事，個別人年薪多少、怎么調(diào)薪等，人力資源部門頂多就是參謀、計算。勞動合同管理同樣如此?？己耍嚎己酥贫仁枪径ǖ模己私M織部門應(yīng)該是運營管理部門，而不是人力資源部門。人力資源部門主要是提供考核工具和方法，并根據(jù)考核結(jié)果計算薪酬?？傊?，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門

4、的組織屬性很重要！客觀地說，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部門的組織屬性應(yīng)該是：（）是保障部門之一（注意，是“之一”），（）是總經(jīng)理的辦事機構(gòu)之一（公司法術(shù)語，注意，是“辦事機構(gòu)”），（）是人力資源規(guī)劃和制度的執(zhí)行部門（類似于“組織部”），（）承擔的是日常工作（注意，是“日?！保?。企業(yè)的人力資源工作人力資源部門的工作！如果認識到了這一點，人力資源部門就能準確定位好自己的職能及職責，HR總監(jiān)或經(jīng)理的工作就好開展了至少成功了三分之一！人力資源工作目的：招到人、留住人、用好人這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。例如某知名人力資源專家說，企業(yè)人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織；某人力資源解決方

5、案（工具書）“序言”說，是建立責權(quán)利對等、和諧的組織。這些觀點看似都對，實則都是“作用”，不是目的。其實這個問題很簡單，只要明確了企業(yè)的目的就行了。簡言之，經(jīng)營企業(yè)的目的是實現(xiàn)價值最大化（包括投資價值、社會價值等）。所以，企業(yè)人力資源工作的目的應(yīng)是：為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實現(xiàn)人力資源價值最大化。具體地說，人力資源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力貢獻最大化。要做到這一點，切記：一流的企業(yè)需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。提高招聘質(zhì)量：招聘把好5道關(guān)把好招聘關(guān)是是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。但在許多企業(yè)，新員工入職后半年內(nèi)離職的比率可能超

6、過65%，于是又不得不再次啟動新一輪的招聘工作。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)總處于人員不齊整狀態(tài)。要提高招聘質(zhì)量應(yīng)做好以下幾個方面的工作：（）把握好招聘時機：特別是要善于把握招聘的“窗口期”。作為HR經(jīng)理或者招聘經(jīng)理一定要做好各類人員流動信息的監(jiān)測和分析。（）策劃好招聘方案：如果是在某一時期集中、大量招聘，大企業(yè)最好是啟動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設(shè)計招聘廣告時，建議請企業(yè)品牌部門參與，以符合企業(yè)品牌宣傳要求。（）一定要增加筆試環(huán)節(jié)：影響招聘質(zhì)量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業(yè)在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區(qū)，被高學歷、耀眼的簡歷及應(yīng)聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準確

7、的判斷其實際工作能力?；蛘咂髽I(yè)中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產(chǎn)行業(yè)，因其行業(yè)的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應(yīng)聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。（）試用人員多一點。試用不等于正式錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要太指望再從應(yīng)聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個；如果需要兩個人，就試用三個總之，讓試用人員多幾個有備無患。（）教導(dǎo)和關(guān)懷很重要。新員工入職后，在試用期里，一定要指定專人給予教導(dǎo)和關(guān)懷，及時紓困，以使新員工盡快

8、融入企業(yè)環(huán)境、進入工作狀態(tài)，并盡快了解到新員工的價值觀、能力情況。業(yè)內(nèi)多家標桿企業(yè)實行內(nèi)部導(dǎo)致制，效果都不錯。培訓(xùn)：顛覆傳統(tǒng)培訓(xùn)法，內(nèi)訓(xùn)遠好于外訓(xùn)在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能大有所為的可能主要是培訓(xùn)工作。但為什么培訓(xùn)工作又很難開展呢？首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓(xùn)就意味著花錢（換言之，領(lǐng)導(dǎo)不給錢，培訓(xùn)開展不起來是理所當然的）。這是認識錯誤。外派培訓(xùn)的確需要花錢，但在外訓(xùn)已淪落到機構(gòu)或講師推銷的時下，外訓(xùn)的效果早已大打折扣了。如果是花錢到名校讀MBA課程班，建議還是三思而后行（除非想拿一張價值不大的“課程班結(jié)業(yè)證”）。因為現(xiàn)在的MBA課程班師資幾乎到了第三、第四代了。如果

9、是到長江、中歐等商學院讀EMBA，確實能領(lǐng)略到大師們的真知灼見，但時間和金錢花費不菲。請注意的是，企業(yè)董事長、總經(jīng)理參加后，往往會覺著與下屬們的差距會更大，溝通會更難，所以也要三思而后行。實踐證明，內(nèi)訓(xùn)效果遠好于外訓(xùn)效果，關(guān)鍵是要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，例如利用招標活動。組織一次設(shè)計招標，邀請幾家設(shè)計單位到公司講方案。這種活動，相對于企業(yè)參加一次針對性很強的設(shè)計論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢？再例如，如果你想讓中高層人員全面學習營銷知識，只要發(fā)個標書，并要求代理公司領(lǐng)導(dǎo)人親自講方案，就能聽到各家的觀點，還能結(jié)合項目實際。重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要盡可能地參加內(nèi)訓(xùn)，這既能促使講師提高培訓(xùn)質(zhì)量

10、，又能以身作則地帶動整個企業(yè)的學習氣氛。第三，培訓(xùn)工作如何，關(guān)鍵是要有一個善學的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支善學的團隊。所以，在招聘時就要甄別應(yīng)聘人員的學習態(tài)度和學習能力。能否切實開展起培訓(xùn)工作來，絕不是資金預(yù)算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經(jīng)理的培訓(xùn)能力，而是檢驗HR經(jīng)理的組織能力。績效考核：構(gòu)建企業(yè)組合式激勵體系無容置疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應(yīng)更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部！房地產(chǎn)企業(yè)在建立企業(yè)激勵體系過程中，可以考慮股權(quán)或項目股權(quán)激勵方案、項目獎金

11、方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系。很多時候我們發(fā)現(xiàn)，之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導(dǎo)有關(guān)。崗位管理：及時動態(tài)調(diào)整崗位標準很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業(yè)都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”。但“定崗定員標準”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢？又有多少企業(yè)把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設(shè)呢？首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是應(yīng)保持適宜性地動態(tài)調(diào)整。以崗位說明書為例。即便是同一個崗位，按照學院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實并非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三

12、人都是項目現(xiàn)場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發(fā)現(xiàn)，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監(jiān)管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監(jiān)工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼做些內(nèi)業(yè)工作吧。幾個月以后，是不是崗位說明書需要調(diào)整，是不是薪資需要調(diào)整？顯然是。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調(diào)整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現(xiàn)場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？更為重要的是，崗位管理針對的不僅是“崗位”本身的管理，而是

13、針對崗位工作標準和績效的管理。房企可針對每一個崗位，真正建立起責權(quán)利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應(yīng)的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現(xiàn)目標需要什么資源、條件和授權(quán)；（4）如何監(jiān)督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯責任，績效改進措施是什么。標準化：讓新手快速具備從業(yè)6年老手的能力如何讓工作6個月的新手快速具備從業(yè)6年老手的能力？這個問題幾乎困擾著每家企業(yè)及其HR總監(jiān)或經(jīng)理。綠城董事

14、長宋衛(wèi)平說過這樣的話：房地產(chǎn)開發(fā)就像在戰(zhàn)場上“攻山頭”攻下一座，接著攻下一座不會停歇下來。這個過程中，肯定有減員。企業(yè)要做的，一方面要確保彈藥供應(yīng)（資源），同時要補充新員。如果補充的新員工在資歷和能力上，比不上老員工，就有可能使績效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，顯然與“螺旋式提高”的預(yù)期背道而馳。那么，如何才能讓從業(yè)6個月的新手快速具備前任的能力呢？為了解決這個問題，我們不妨向肯德基尋找答案。據(jù)說，在肯德基，通過培訓(xùn)后的新手所制作的炸雞，與老師傅制作的炸雞，一般顧客是吃不出區(qū)別的。其原因在于：（1）有標準化的培訓(xùn)教程；（2）產(chǎn)品標準化；（3）流程標準化和樣品標準化（有嚴格的操作流程，并按

15、照標準樣品制作。首次啟示，我們意識到，在實際工作中，員工可能依據(jù)流程、指引完成了一項工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情況要看什么？看成果！所謂成果，其實就是日常報送、流轉(zhuǎn)的各類計劃、方案、報告、合同等。以“成本分析與預(yù)警管理規(guī)程”為例，上級領(lǐng)導(dǎo)要審核、審批的成果其實就是項目成本分析報告。但如果不對報告的內(nèi)容、格式等做出明確規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)這樣的情況：有的項目成本分析報告是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁。接到參差不齊的“報告”后，輪到領(lǐng)導(dǎo)們煩了：有的過于簡單，有的太繁瑣，審起來難度較大，又耗費時間。怎么辦呢？其實只需制定出一份標準化的項目成本分析報告（文本）模板即可封面、內(nèi)容、格式等統(tǒng)一做出一個范本出來，并明確要求填制內(nèi)容。這樣的話，不僅報告撰寫人可以節(jié)省大量時間，可以集中精力做好“填空”工作，領(lǐng)導(dǎo)審起來也知道審什么地方，不至于因疏忽而給出不恰當?shù)摹皩徍艘庖姟?。更為重要的是，有了模板、范本，還可以更加容易地進行績效評價。模板標準化的作用就像肯德基的樣品標準化，或者像練毛筆字的臨摹字帖。例如，你教人怎么寫“房”字，與其你反反復(fù)復(fù)地說教，還不如告訴他方法（流程和指引的作用），再給