中層管理者的必備素質

1、中層管理者的必備素質麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持 續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于 高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者 和專業(yè)人才?？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用， 他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度 上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的成 敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊 的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管 理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每 一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關注 細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以 及專業(yè)知識與技能。一、主動性主動性是指管理者

2、在工作中不惜投入較多的精 力，善于發(fā)現和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生 的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免 問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績 就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績 效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳 墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其 個人主動發(fā)起的行動數量。在這一點上，中層管理者 與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面， 才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只 能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時 代前列需要真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經理

3、， 他們的產品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火， 增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激 銷售幾乎無計可施。吳兵不安于現狀，他仔細調研企業(yè)內部的問題并 不斷考察和分析競爭者的現狀，認定如果改善員工在 服務質量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方 法使兩方面的強項相結合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進行產品和物 流方面的培訓，然后建立了一個電話營銷中心，來為 他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26% 每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷 售100萬美元的產品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經理 的許鋒認為，執(zhí)行力是最容易出問題的地

4、方，也是中 層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的 時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地 貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多 的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產品要好的 策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊， 好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量 一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝 出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而 基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為 地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。 作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下 來了，都希望得到100%勺執(zhí)行，如果你及你的團隊在 執(zhí)行

5、的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提 拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經理吳先生曾 經在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大 型項目比較集中，為數不多的制片忙得不亦樂乎，于 是吳經理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后 備人員沒有經驗，導致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由 于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。在此情況下，吳經理開始進行類似于信息管理的 工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關 人員必要的協(xié)調工作整理下來，固化成表格；同時安 排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領會制 片工作的要義。最后，項目圓滿完成。吳經理在

6、此過程中，起到了使責權清晰，明確每 個人自己應該做什么的作用。實際上，領導的執(zhí)行力 就在于使員工們做得更出色。三、關注細節(jié)任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程， 如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境 界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在 出版界的某一特定領域占據支配地位，經過上級領導 的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的 出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社 在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們 在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：我們以后能清除那些細節(jié)?！比欢?，他手下的快速行動忽略了一

7、個不能被忽略 的細節(jié)。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品， 出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。 但是只有20%勺客戶支付了貨款，不知是什么原因， 有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱 瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節(jié)中，這 樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產生預期效果，而且其造成 的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此 想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關注。但與此 同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致 他的重大機會被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那 么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影

8、響力。一個 成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借 自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任，引導和影響別人來完成組織目標 的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影 響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。一個擁有充分的影響力的中層領導者，可以在 領導崗位上指揮自如、得心應手，帶領隊伍取得良好 的成績；相反，一個影響力很弱的領導者，過多地依 靠命令和權力的領導者，是不可能在分隊中樹立真 正的威信和取得滿意的領導效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界 領袖，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。 海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100米, 一口

9、氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作， 日落而息”的安逸感覺。五、培養(yǎng)他人的能力美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領導必須“忙 碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：你完全錯了！ 請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細 的審視。你將會發(fā)現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的。開誠布公地說，我就特別 反感形式主義。有的企業(yè)領導贊美勤奮而漠視效 率、追求數量而不問收益。勤奮對于成 功是必要的，但它只有在做正確的事與必須親 自操作時才有正面意義。我們不妨在勤奮之前 先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來 做的嗎？韋爾奇認為，

10、企業(yè)的領導應當抽出一定的 時間與精力去尋找合適的經理人員并激發(fā)他們的工 作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工 作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它 們”，并且“以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落”。 他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著 化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開 發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高 他的能力，幫助他成長。松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就 可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個 動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培 養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練

11、者 反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立 自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的 工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立 作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經理說：“我經常將一些非常重要 的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者 不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地 經理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現場處理某些急需決策地事務，我認 為這對于我地助理來說就是最好地培訓。六、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|的中 層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同 作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”

12、，是足球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、 平等溝通的文化氛圍；他們堅信 1+12，善于運用頭 腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法； 他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕 重的作用。據統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管 理者和同事、下級處不好關系。某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職 位的年輕管理者：A經理和B經理。A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門 中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻 苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術 問題。他認為，問

13、題的關鍵在于他是否能向下屬證明 自己在技術方面是如何的出色。B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足， 因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識； 當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相 關部門聯系和協(xié)調。三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部 門的技術問題，而且 A經理似乎更突出。但半年后， A經理發(fā)現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似 乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁 戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一 些新的發(fā)明。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的 成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即 使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是

14、對公司 有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的 勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。以上所提到的有關中層管理者的素質模型是適 用于任何性質和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎的，也是每 個中層管理者必須擁有的素質一一專業(yè)知識與技能 則每個企業(yè)有不同的標準和要求。掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作 的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質作用的基礎，包 括在對未來的發(fā)現進行預測的基礎上制定有挑戰(zhàn)性 的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響 與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業(yè)性 質、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學習 與積累。包括財務知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產品 知識、商務

15、經營管理知識和一些行業(yè)的相關法律、規(guī) 定和規(guī)則方面的知識。愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華麗的轉身，都有旁人看不懂的情深。愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟猛，猛以濟寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責和謾罵，時間是良好的止痛劑，學會忘卻，生活才有陽 光，才有歡樂。不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下

16、做決定，會后悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠，誰能為你一直都在？這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不會遇到幾個。人心只有一顆，能放在心上的人畢竟不多；感情就那么一塊，心里一直裝著你其實是難得。動了真情，情才會最難割；付出真心，心才會最難舍。你在誰面前最蠢，就是最愛誰。其實戀愛就這么簡單，會讓你智商下降，完全變了性格，越來越不果斷。所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛上

17、人時，就一點也用不上。這件事情告訴我們。誰在你面前很聰明，很有手段，誰就真的不愛你呀。遇到你之前，我以為愛是驚天動地，愛是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛是蕩氣回腸，愛是熱血沸騰幸福滿滿。我以為愛是窒息瘋狂，愛是炙熱的火炭。婚姻生活牽手走過酸甜苦辣溫馨與艱難，我開始懂得愛是經得起平淡。愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟猛，猛以濟寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責

18、和謾罵，時間是良好的止痛劑，學會忘卻，生活才有陽 光，才有歡樂。不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會后悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華麗的轉身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠，誰能為你一直都在？這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不