戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系在國企的構(gòu)建實踐

1、：京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系在國企的構(gòu)建實踐姓名：周正江申請學(xué)位級別：碩士專業(yè)：工商管理導(dǎo)教師：趙堅20060501AbstractThe exordium of this paper indicates causation of low performance in state-owned enterprises, and analyses its actuality of performance management briefly, puts forward the necessity of building strategy oriented system of pe

2、rformance management in state-owned enterprises.The second part of this paper summarizes foundation of performance management theories briefly, analyses several common pcrfonnance management methods about engendering, advantages and limitations ot the application, which is the basic for the followin

3、g text.Through building performance management system in the business objectives? the third part of this paper considers that it is not enough to focus only on the level of use of performance management tools, and a systemic way of performance management must be also used to improve state-owned ente

4、rprises performance. With the change of strategy, a firm can timely correspond to rectify its organizational structure, business processes, distribution of pay，performance appraisal， coiporate culture and other aspects. Sequentially， performance management system based on strategy oriented conies in

5、to being. According to target enterprises diagnosis, a new model of corporate performance management based on strategic orientation is built for the first time in this paper. When system of performance goals is established, according to the specific situation of enterprises, Balance Score Card Manag

6、ement By Objectives and Key Performance Indicators should be combined to disaggregate enterprise strategic objectives into account individuals.In addition, some practical experience is summarized about how to use several common performance management methods. BalanceScore Card could be used to compe

7、nsate Management By Objectives for the short-term management objectives. It can be used to build performance indicators system on fiim level. How ever, it doesn，t provide a way on how to disaggregate enterprise strategic objectives into account individuals, key performance indicators just remedy the

8、 deficiencies.Key words ！ strategy oriented performance management perfoimance appraisalY879873獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明j所呈交的學(xué)位論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的 研究工作及取得的研究成果*盡本人所知，除了文中特別加以標(biāo) 注和致謝的地方外.論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研 究成果，也不包含為獲得北京交通大學(xué)或其他教學(xué)機(jī)構(gòu)的學(xué)位或 證書而使用過的材料。與我一起工作的同志對本研究所做的任何 貢獻(xiàn)已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本人簽名：年J月1日1.1.選題背景和意義隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的到

9、來，世界各國企業(yè)都面臨著越 來越撖烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能 力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改菩組織績效的有效途徑：調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)：流程再造；推行全面質(zhì)量管理；借助目標(biāo)管理、平衡記分 卡等績效管理工具構(gòu)建高效能的績效管理團(tuán)隊；建立學(xué)習(xí)型組織等等 成為當(dāng)代企業(yè)提商經(jīng)營績效主流趨勢。現(xiàn)階段國有企業(yè)面臨著的市場大環(huán)境與非公有制企業(yè)之間的差 異化越來越小。有一種比較普遍的現(xiàn)象，那就是同樣的資源，同樣的 競爭環(huán)境，非公企業(yè)卻比國企更能表現(xiàn)出優(yōu)良的績效。中國企業(yè)栽合 會和中國企業(yè)家協(xié)會對2 0 0 5中國企業(yè)5 0 0強(qiáng)的所有制結(jié)構(gòu)做 出分析指出，不同所有制類型之間的經(jīng)濟(jì)效益

10、與效率差距明顯，國有 及國有控股企業(yè)效益與效率最低。1從2 0 0 5中國企業(yè)5 0 0強(qiáng)效 益與效率指標(biāo)分析，不同的所有制類型企業(yè)之間存在很大差距，國有 及國有控股企業(yè)同其他類型企業(yè)相比，雖然具有規(guī)模的優(yōu)勢，但在效 益和效率上仍明顯落后；對于這種績效差距產(chǎn)生的原因分析已由來已 久，也引起頗多爭議。經(jīng)濟(jì)學(xué)家，企業(yè)管理人員，政府公務(wù)員等各界 人士見仁見智，筆者歸納有以下幾點：1、國企產(chǎn)權(quán)缺位導(dǎo)致委托代 理人缺乏監(jiān)管，激勵機(jī)制無以依存，績效管理名存實亡。2、企業(yè)績 效管理體系不合理不科學(xué)，企業(yè)、部門、個人三者的績效目標(biāo)難以 有機(jī)融合。3、激勵機(jī)制引導(dǎo)偏向于財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的短期行為， 忽視了企業(yè)

11、能力的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展。4、績效管理制度執(zhí)行不力等等。 本文不想探討產(chǎn)生這種差距的原因，而是試圖通過在國企中建立科學(xué) 合理的績效管理體系的實踐活動，來提商企業(yè)運(yùn)營效率。國有企業(yè)推行績效管理難度較大，并不代表沒有意義。小而言之，有目標(biāo)的組織都能通過績效管理提高效率：大而言之，通過績效管理 的推行，引入全新的價值觀念，沖擊舊思想、舊方法，能夠逐漸地推 動國有企業(yè)轉(zhuǎn)化為真正的市場主體。既然績效管理對于國有企業(yè)有意 義，就不得不為其操作傲策略思考。國有企業(yè)績效管理的普遍現(xiàn)狀是：1、企業(yè)缺乏淸晰的戰(zhàn)略目標(biāo)， 因而績效管理更多的是對人的評價，缺乏對事的考量。2、企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋。3

12、、績效考核指標(biāo)的設(shè)計往往 偏重于單一的財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，忽視了企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展。4、績效管理大多停留在考核層面，缺乏績效溝通與績效改進(jìn)。 5、績效管理過分注重考核結(jié)果，忽視了績效考核過程。6、績效考核 結(jié)果單調(diào)且流于形式。7、績效管理成為人力資源部主導(dǎo)的工作，而 直線經(jīng)理缺乏足夠的重視和績效管理經(jīng)驗等等。以上諸多國企績效管 理誤區(qū)強(qiáng)烈呼喚科學(xué)、合理、具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，因而在 國企構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系意義深遠(yuǎn)。1.2.研究的思路與方法正如本文之題目所描述，本研究的主要思路是如何把有關(guān)績效管 理的理論和工具應(yīng)用到工作實踐中去，并通過這種創(chuàng)造性的實踐活 動，力求解決某些

13、具有國企代表性的現(xiàn)實問題，或?qū)鉀Q目前國企普 遍存在的某些共性問題起到拋磚引玉，引起更深層次的研究。本文通過對幾種常見的績效管理工具對比及分析，分別指出其主 要貢獻(xiàn)及各自的局限性，并結(jié)合現(xiàn)階段國企運(yùn)營背景以及g標(biāo)企業(yè)的 實際情況，提出在目標(biāo)企業(yè)中構(gòu)建經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系。體 系的構(gòu)建以解決目標(biāo)企業(yè)中多年積重難返的科技人員績效管理為主 要突破口，首先確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用平衡記分卡(BSC)和目標(biāo)管 理(MBO)相結(jié)合的方法分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，得到部門關(guān) 鍵業(yè)績績效指標(biāo)(KPI)和內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo):運(yùn)用KPI分解法和崗位 職責(zé)指標(biāo)提取向相結(jié)合的方法，建立個人績效指標(biāo)體系。通過與

14、目標(biāo) 企業(yè)中各層級人員的互動探討與溝通，最終建立起目標(biāo)企業(yè)科技系統(tǒng)2.績效管理理論2.1.績效管理理論基礎(chǔ)2.1.1.激勵理論現(xiàn)代績效管理理論伴隨著現(xiàn)代管理學(xué)的產(chǎn)生而萌芽，自20世紀(jì) 50年代以來激勵理論的蓬勃發(fā)展而興盛。作為績效管理理論的理論基 礎(chǔ)，有如下幾種典型的激勵理論：a.霱要層次理論(hierarchy of needs theory) 該理論由亞伯 拉罕馬斯洛（Abraham Maslow)提出，它假定每個人內(nèi)部都存在五 種需要層次，如圖2-1所示。1、生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、 性和其他生理需要。2、安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的 需要。3、社會需要、包括愛、歸屬、

15、接納和友誼。4、尊重需要：內(nèi)-1需要層次模型 如自蕁、自主和成就；外部尊重因素，如地位認(rèn)可和關(guān)注。5、自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、 發(fā)揮自己潛能和自我實現(xiàn)。丨當(dāng)任何一種需要得到基本滿足后，下一 個潘要就成為主導(dǎo)需要。個體順著層次的階梯前進(jìn)，雖然不存在完全 獲得滿足的需要，伹那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。 因此，根據(jù)馬斯洛的喬要理論，當(dāng)你要激勵某個人，使他獲取更高的 工作績效，你需要知道他處于需要層次的那個水平上，然后去滿足這 些需要及更髙層次的需要。b. Y理論(theory Y)基于X理論完全相反的人性假設(shè)，道格拉 斯麥格里格（Douglas McGre

16、gor)提出了 Y理論，該理論基于四個 人性積極假設(shè)：1、員工會把工作看成與休息和游戲一樣自然的事情， 2、如果員工對工作做出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；3、普通人 能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；4、人們普遍具有創(chuàng)造性決策力，而不只 是管理層次的人物具有這種能力，在這種假設(shè)條件下，麥格里格提 出了一些促進(jìn)員工工作動機(jī)，提髙工作績效的方法，如參與決策過程， 提供有責(zé)任性和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關(guān)系等。C.目標(biāo)設(shè)置理論(goal-setting theory) 60年代末，愛德溫洛 克（Edwin Locke)提出，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主 要源泉。明確的目標(biāo)能提高績效；一旦我們接受

17、了困難的目標(biāo)，會比 容易的目標(biāo)帶來更髙的績效；反餓比無反饋帶來更高的績效。他進(jìn)一 步分析指出，具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果 更好，目標(biāo)的具體性本身是一種內(nèi)部激勵因素。當(dāng)人們獲得了在朝向 目標(biāo)的過程中做的如何的反饋時，人們會做得更好，因為反饋能幫助 認(rèn)清他們已做的和要做的之間的差距。尤其是自我反饋是比外部反饋 更強(qiáng)有力的激因素。與上司指定目標(biāo)相比，在某些情況下，參與式目 標(biāo)的設(shè)S會帶來更髙的績效，因為參與的一個主要優(yōu)勢在于提商了目 標(biāo)本身作為工作努力方向的可接受性。PId.強(qiáng)化理論（reinforcement theory)與目標(biāo)設(shè)置理論相反， 強(qiáng)化理論專家把行為看成是由外部

18、環(huán)境引起的，他們認(rèn)為你不必關(guān)心 內(nèi)部認(rèn)知活動，控制行為的因素是外部是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后 如果能馬上跟上一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。e. 公平理論（equitytheory)認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努 力所獲得報酬的絕對數(shù)量，而且關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān) 系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系做出判 斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上， 對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，但人們感 到自己的產(chǎn)出-投入比和其他人的產(chǎn)出投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊 張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的基礎(chǔ)該理論提出 了與不公平報酬相

19、關(guān)的觀點：1、如果以時間計酬，報酬過高的員工 生產(chǎn)率高于報酬公平的員工；報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。 2、如果以產(chǎn)量計酬報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì) 量高；報酬過低的員工產(chǎn)量商而質(zhì)量差。f. 期望理論（expectencytheory)該理論由維克多弗隆姆 (Victor Vroom)提出，他認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于該行為可能帶來結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而 言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進(jìn)而 付出更大的努力i良好的績效評價會帶.來組織獎勵，如獎金、加薪和 晉升；組織獎勵會滿足員工的個人能目標(biāo)，P12.1.2.個人績效

20、模型根據(jù)以上撖勵理論，美國管理大師斯蒂芬 P 羅賓斯(St叩hen P.Robbins)總結(jié)出作為個體的績效理論模型，見圖2-2。羅賓斯認(rèn)為， 如果我們要準(zhǔn)確地解釋或預(yù)測某個員工的績效，除了激勵必須考慮， 還需考慮智力和技能以及給員工的表現(xiàn)機(jī)會，即：績效(能力X撖 勵X機(jī)會)。即使一個人能干而且想干也可能遇到績效障礙，當(dāng)你試 圖評價一個員工為什么沒有取得你認(rèn)為他能取得的績效時，不要忘了 看一看工作環(huán)境是否具有支持性。P】效 會 圖2-2個體績效模型 團(tuán)隊績效特征此外，羅賓斯還根據(jù)其對群體行為的基礎(chǔ)研究，給出了塑造高績 效團(tuán)隊的特征。他認(rèn)為高績效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具有以下特征：1、最好的工作團(tuán)隊?wèi)?yīng)該比較

21、小，成員人數(shù)控制在12人以內(nèi)為宜。2、一個團(tuán)隊需要有三種不同技能類型的人：第一類是需要具有 技術(shù)專長的成員：第二類是需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn) 問題，提出解決問題建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成 員：第三類是團(tuán)隊需要若干善于齡聽、反餓、解決沖突及其他人際關(guān) 系技能的成員。3、高績效的團(tuán)隊能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧?、共同的價值觀。5、具體的績效目標(biāo)。6、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。7、強(qiáng)烈的責(zé)任心。8、適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系。9、團(tuán)隊成員間的相互高度信任。P12.2.1.4.管理者的績效當(dāng)代著名管理學(xué)家，彼得德魯克（Peter Drucker)對績效 管理的研究更推進(jìn)一

22、步，他在卓有成效的管理者一書中指出，一 個組織或團(tuán)隊的績效關(guān)鍵在于管理者的績效，他超越和突破了傳統(tǒng)意 義上對管理者的定義，判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)是“能夠憑借其職位和知識 對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成 的成果的知識工作者”，14而不是以他有沒有下屬來定。如在許多主 管人員中，有許多人并不是管理者，只不過是別人的上司而己，因為 他們的行為并不能對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生多大影響：與此相反，在每 一個知識型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)?然箅是管理者，因為他們有時要做影響整體存亡的決策。德魯克對績效管理的貢獻(xiàn)在于他突破了傳統(tǒng)的對績效管理的制 度安排,而從方法論

23、角度研究探討提商績效的可能性。通過大量的考 他發(fā)現(xiàn)一個管理者的有效性（這里所說的有效性，即工作 與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。 一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 德魯克從方法論的角度論述了如何使管理者的工作卓有成效，他認(rèn)為 沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué) 會了一些有效管理習(xí)慣，一個有效的管理者必須在思想上養(yǎng)成如下的 習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控 制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)的工作，來善用這有隔的時間。2、 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成 果而工作。3、

24、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司 的長處、和下屬的長處。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)璽要領(lǐng)域， 在這少數(shù)重要領(lǐng)域中，如果有優(yōu)秀的績效就能產(chǎn)生卓越的成果。5、 有效的管理者必須善于做有效的決策。2.2.績效管理的方法和工具與績效管理基礎(chǔ)理論的演進(jìn)過程相對應(yīng)，績效管理方法的發(fā)展也經(jīng)歷了一個歷史演進(jìn)的過程，在這一過程中績效管理從最初側(cè)重于結(jié) 果管理逐漸過渡到側(cè)重于行為過程的管理，并最終將兩者有機(jī)地結(jié)合 起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。1、基于工作結(jié)果的績效管理階段。在20世紀(jì)初，社邦公司和 通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型(ROI)被應(yīng)用于多部門公司的績效 管理。到了 20世紀(jì)中葉，

25、多部門公司又把預(yù)箅作為管理體系的核心。 而到了 20世紀(jì)90年代后，隨著公司財務(wù)體系的不斷擴(kuò)大，績效管理 開始把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進(jìn)來，從此產(chǎn)生了基于價 值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的管理模式。無論是ROI、預(yù)算管理，還是基于 價值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的管理模式，都擺脫不了基于工作結(jié)果績效 考核和管理方法，唯一的變化是績效考核指標(biāo)有所不同。2、基于過程與職位要求的（包括工作職責(zé)所要求的能力、性格 等）的績效管理階段。在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即 使最好的財務(wù)體系也無法涵益績效的全部動態(tài)特點，無法對行為或過 程進(jìn)行控制與管理。這樣在20世紀(jì)的80年代和90年代，便產(chǎn)生了

26、全面質(zhì)量管理理論(TQM)，該理論所強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該對企業(yè)生產(chǎn)過程中 的各個環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生以后，公司便 逐漸把它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家 質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎(MalcolmBaldrige)、日本的戴明獎(Deming Prize)以及歐洲的 ERJM 獎。3、基于戰(zhàn)略的績效管理階段?？墒莾H僅依靠質(zhì)量和僅僅依靠財 務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公 司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了釆取 財務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，開始關(guān)注一些影響公司生存和發(fā)展的非財 務(wù)因素，并試圖通過改進(jìn)

27、這些非財務(wù)因素來改菩公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)狀 況。在這種背景下，哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭（Robert .S. Kaplan) 和戴維諾頓（David P Norton)兩位教授在總結(jié)了十二家大塑 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡 記分卡平衡記分卡是一套新型的績效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結(jié)果(財 務(wù)指標(biāo)和動態(tài)的行為過程(非財務(wù)指標(biāo))二者有機(jī)地結(jié)合起來，目的 是要克服以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改菩經(jīng) 營業(yè)績，擺脫困境。通過對平銜記分卡的宣傳和應(yīng)用一些公司開始強(qiáng) 調(diào)以客戶為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管 理體系；有些公司則開始選擇發(fā)展自身的核

28、心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè) 流程再造；還有一些公司開始重點強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，逐漸將 績效管理系統(tǒng)和公司的戰(zhàn)略融為一體。級觀這三種類型的績效管理方法：它們之間不是對立的，往往可 以交互使用，或者復(fù)合使用.而且隨著時間的推移和管理科學(xué)的發(fā)展， 許多工具在使用中暴露出不足，不得不與其他工具融合使用，衍生為 新的工具，這三種類別之間的界限就越來越模糊，這些方法由于在國際上被各類公司和組織頻繁使用，日趨完善與 成熟，我們在使用它們時，就像使用工具一樣方便與實用，常用的績 效管理工具有：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)分解法、平衡記分卡等。 2.2.1.a.目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理(Management By Ob

29、jectives 縮寫為 MBO)是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其 中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使 組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完 成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核 標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵能夠做到更客觀、更合理，因而可 以大大撖發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易,但通常認(rèn)為彼得德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系做出了重大貢 獻(xiàn)，1954年，德魯克在管理的實踐一書中，首先提出了 目標(biāo)管 理和自我控制”的主張，

30、之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他 認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過 這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍 沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目 標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生 沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)羿和管理學(xué)界產(chǎn)生 了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。b.目標(biāo)管理的基本過程由于各企業(yè)、組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全 一樣，但一般來說，可以分為以下四步-(1) 建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套 完整的目標(biāo)體系。這

31、項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后 由上而下地遂級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是_種“目的一手 段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就 成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而 構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。(2) 制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非 常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針 不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外， 制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針 擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。(3) 組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成 員

32、，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控 制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員如果還像從前那樣事 必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然， 這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主 要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 方面。(4)檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限， 定期進(jìn)行考核檢査，檢查的方法可靈活地釆用自檢、互檢和責(zé)成專門 的部門進(jìn)行檢查.檢査的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo).對于最終結(jié)果， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得 目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程，C.目標(biāo)管

33、理的優(yōu)點與局限性與傳統(tǒng)的管理方式相比，目標(biāo)管理具有以下優(yōu)越性：(1) 重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制 的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等，尊重、依賴、支持，下級 在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。(2) 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程， 將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組 織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分 解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者己經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向 一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人

34、 員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望，(3) 重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的 考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和 獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具 體過程，途徑和方法上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下， 監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干缺點和不足：(1)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所 確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。 強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管

35、人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目 標(biāo)的指導(dǎo)方針。(2)不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性 和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密 計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的， 而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)己經(jīng)變化了的計劃工 作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正，然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系 所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo) 管理的過程。2.2.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法a.關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念與原理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI: Key Process Indication)是通過對組織內(nèi) 部流程的輸入端、輸出

36、端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析， 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解 為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部 門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡 量指標(biāo)。16】建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效指標(biāo)也是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行 為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系。它必須 是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化。如果定量化和 行為化這兩個特征都無法滿足那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織有增值作用的績效指標(biāo)。這就是說，關(guān) 鍵

37、績效指標(biāo)是連接個體績效與組織目標(biāo)的一個橋梁。關(guān)鍵績效指標(biāo)是 針對對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績 效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理就可以保證對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵， KPI法之所以可行，是因為它滿足一個重要的管理原理，即“二八原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)遣的過程中，存在20/80的規(guī)律，即 20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%價值而在每一個員工身上，“二八”原 理同樣有效，即80%的任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，抓住20% 的關(guān)鍵行為對之進(jìn)行分析和衡量，這就抓住了業(yè)績考評的重心。如果 試圖對員工的每一項具體行為都考核，不僅操作起來困難，而且由于 主次不分，也難以取得好的效果。b.關(guān)鍵

38、績效指標(biāo)確定程序(1) 首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定價值創(chuàng)造樹（Valuecreation tree),最常見的價值創(chuàng)造樹是杜邦投資回報樹模型。(2) 針對目標(biāo)職位或的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價值創(chuàng)造樹進(jìn)行仔細(xì)分析，找 到影響該職位對組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；(3) 再根據(jù)這些因索找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個指 標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)：廣(4) 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及 可操作性，直至確定。C.確定關(guān)鍵業(yè)績績效措標(biāo)的原則在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要的原則，即SMART原則SMART 是5個英語單詞首字母的縮寫詞。其中，S (Specific)代表具體性。 它表明KPI必須是具體

39、的，有明確規(guī)范的定義：M (Measurable)代 表可度量性。它表明績效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的，驗證這瘦指標(biāo)的 信息或數(shù)據(jù)是可以獲取的；A (Attainable)代表可實現(xiàn)性。它表明 績效指標(biāo)在付出努力的情況下時可以實現(xiàn)的；R(Relative)代表相關(guān) 性?？冃繕?biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)保持髙度一 致；T (Time-bound)代表有時限性。公司戰(zhàn)略目標(biāo)一般需要一定的 時間跨度來分步驟實施，這就要求從戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的KPI需要隨 “時而變，也就是KPI需要有時陌性。d.關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)的優(yōu)點(1)防止戰(zhàn)略稀釋。關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)在各層級的直 接分解，企業(yè)級、

40、部門級、崗位的績效指標(biāo)間有較強(qiáng)的邏輯依賴性， 并且，操作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系時遵循的PDCI循環(huán)，即計劃、行動、 檢査、改進(jìn)提高，有效防止了戰(zhàn)略的偏離，從而防止戰(zhàn)略稀釋這種現(xiàn) 象.(2) 管理者的管理表盤。關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)給組織、團(tuán)隊、和個 人確定了明確的目標(biāo)，因而在一定程度上使每個人的行動指南，更是 管理者的管理表盤。(3) 促進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程常常是要對組 織運(yùn)營過程的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行解剖麻雀，通過設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān) 的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對組織運(yùn)營、發(fā)展有提示、預(yù)警和監(jiān)控作用 的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，因而，設(shè)定KPI定程度上也是梳理業(yè)務(wù)流程的過 程。其次，實施考核時，需要獲取實際

41、經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)值， 這同樣也是審視業(yè)務(wù)流程得過程，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、不通楊、則 必然影響相關(guān)指標(biāo)實際值的獲取。因此，運(yùn)用KPI考核也可達(dá)到對業(yè) 務(wù)流程再梳理的效果。(4) 完善激勵約束機(jī)制。簡單的說，有效的激勵約束就是能較及 時準(zhǔn)確地衡量功過，論功行賞，賞罰分明。KPI體系可以基本解決準(zhǔn) 確、及時、衡量功過的問題，所以說KPI體系有利于有效激勵約束機(jī) 制的建立。e.關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)的缺點關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜。(2)確定指標(biāo)的成本較高，指標(biāo)的協(xié)同性難以保證。某個尚位的 關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)有時并不是孤立的，需要其它尚位的績效協(xié)同才得 以達(dá)成，而其它崗位的相應(yīng)績效指標(biāo)也許并

42、不在關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)范 圍內(nèi)，最終影響該崗位績效的實現(xiàn)。2.2.3.平衡記分卡.平衡積分卡的涵義和原理15北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文傳統(tǒng)的企業(yè)績效主要由財務(wù)指標(biāo)體系構(gòu)成。如由杜邦公司創(chuàng)立的 著名杜邦財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)，雖然告訴我們公司在過去經(jīng)營如何，但我們 無法得知：1、顧客是否滿意我們，他們來自何方，他們會成為公司 的固定客源嗎，他們是否為公司帶來價值；2、內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)是否正 按我們所預(yù)期地那樣發(fā)揮價值，質(zhì)量、創(chuàng)新是否在公司內(nèi)部被每一位 員工所信奉：3、公司是否在持續(xù)地自我完善和提高。平衡記分卡卻 可以回答這些問題?？ㄆ仗m教授在研究中發(fā)現(xiàn)任何一個公司在經(jīng)營過 程中都不可回避以下四個問題，即：1、我們

43、如何向股東交待：2、 顧客如何看待我們；3、我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)：4、我們 能否持續(xù)提髙和創(chuàng)造價值。其邏輯關(guān)系為（見圖2-3)：首先公司的最 終目標(biāo)為股東價值最大化，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，先要從滿足顧客霈求起 步，因為顧客是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是公司價值的直接影響者， 顧客對公司的看法直接決定了公司的市場定位、市場占用率等，所以 許多公司已經(jīng)淸醒地認(rèn)識到這一點，把滿足顧客需要上升到一個戰(zhàn)略 的高度。顧客如何看待我們就成為公司要解決的一個首要問題。明確 這一目標(biāo)之后，接下來就應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)營的角度考慮如何滿足顧客需 求包括內(nèi)部各操作流程的再造和重組，提髙運(yùn)營的效率，技術(shù)上的-3平衡記分卡四個方面

44、的邏輯關(guān)系創(chuàng)新，所有這些會體現(xiàn)在公司達(dá)到或超越顧客期望的各個方面，如由 于低成本優(yōu)勢帶來的價格優(yōu)惠，因技術(shù)創(chuàng)新而使公司提供別具一格的 產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，我們必須在什么方面應(yīng)有卓越表現(xiàn)。但是， 激烈的市場競爭要求公司持續(xù)地提高自身的競爭力，不斷地推陳出 新，為顧客提供度身定作的全套的解決方案，這是在回答我們能否持 續(xù)捶離和創(chuàng)造價值的問題。公司在顧客、內(nèi)部運(yùn)營和自我學(xué)習(xí)和成長 方面所作的努力，將最終體現(xiàn)在公司的財務(wù)結(jié)果上。b.平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是建立在上述四個方面的業(yè)績評價體系，每個方面均 包含不同的衡量指標(biāo)，圖2-4所示的平衡記分卡為每個方面設(shè)計了較 常見的業(yè)績評價指標(biāo)。其實并沒

45、有通用的指標(biāo)可供選擇，具體設(shè)計時 要充分考慮到公司的戰(zhàn)略特點和組織結(jié)構(gòu)。平衡記分卡四個評價維度(u財務(wù)角度。通常是從三個方面進(jìn)行評價的。對于收益成長與 組合的評價，可以采用各部門的銷售成長率。來自新產(chǎn)品、新服務(wù)有 新顧客的收益百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等指標(biāo)；對于成本減 少和生產(chǎn)力改進(jìn)的評價，可以采用全員勞動生產(chǎn)率、相對競爭者的成 本水平、成本降低率和單位成本等指標(biāo)；而對于資產(chǎn)的利用，則采用 投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營運(yùn)資本比率、 資產(chǎn)利用率以及回收期間等指標(biāo)加以評價。(2) 顧客角度。一般可選取五個方面進(jìn)行評價。其中市場占有率 是由顧客的數(shù)最、花費(fèi)金額或售出的單位

46、數(shù)量來反映公司在某既定的 市場中的銷售比例:顧客的取得是以絕對或相對數(shù)來衡量某個企業(yè)吸 引或贏得新頤客或企業(yè)的比例；顧客的維持是以絕對或相對數(shù)來追蹤 某個客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例：顧客滿意度則從產(chǎn)品和服務(wù)的屬 性，與顧客的關(guān)系及企業(yè)的形象和信譽(yù)方面通過調(diào)查問卷等方式加以 評價：顧客獲得能力是在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用后，衡量某 一客戶或部門的凈獲利水平(3) 內(nèi)部營運(yùn)角度。企業(yè)的經(jīng)營可以分成三個過程，即創(chuàng)新過程、 營運(yùn)過程和售后服務(wù)過程。創(chuàng)新過程主要指產(chǎn)品和服務(wù)的幵發(fā)與設(shè) 計、評價指標(biāo)可采用新產(chǎn)品引入市場的時間等指標(biāo)加以評價。營運(yùn)過 程是指產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售以及運(yùn)送等，主要評價指標(biāo)包括產(chǎn)量

47、、銷售 量和及時發(fā)貨次數(shù)等。而售后服務(wù)過程則包括企業(yè)所提供的一切與產(chǎn) 品維修、擔(dān)保等有關(guān)的后續(xù)服務(wù)。評價指標(biāo)包括顧客抱怨次數(shù)等。公 司的內(nèi)部運(yùn)營是與戰(zhàn)略商度相關(guān)的。比如，具備內(nèi)在優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)注 重流程的改善及創(chuàng)新上，包括供應(yīng)鏈管理和客戶服務(wù)等；產(chǎn)品領(lǐng)先企 業(yè)應(yīng)致于產(chǎn)品的創(chuàng)新，如新產(chǎn)品的發(fā)明和完善，并用最短的時間推向 市場。顧客親和型的公司則應(yīng)在客戶管理過程上下功夫，如客戶解決 方案的完善、客戶關(guān)系的管理及顧客服務(wù)等。(4) 學(xué)習(xí)和成長角度。指公司組織基本構(gòu)建(Organizational Infrastructure)的完善和提高，這里不僅包括人力資源，還有公司 內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、技術(shù)儲備及信息

48、資源庫。具體指員工的潛力增加， 信息系統(tǒng)能力的增加以及激勵、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)三個方面， 評價指標(biāo)如員工滿意度、員工生產(chǎn)力及員工留職率等。應(yīng)當(dāng)說，平衡 記分卡的最初用意是為了完菩業(yè)績計量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的不足而 設(shè)計的。但是在以后的實踐中，它卻成為一個能夠激發(fā)在諸如產(chǎn)品、 工藝、顧客、市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破進(jìn)展的管理系統(tǒng)，有助于 澄淸企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，加強(qiáng)上下級之間的溝通與交流，制定計劃和 目標(biāo)并進(jìn)行戰(zhàn)略性反饋與學(xué)習(xí)，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為可以實施的 行動?？傊胶庥浄挚ㄊ且粋€多維及多層次的管理評價體系，它將 戰(zhàn)略的設(shè)計、描繪、實施、評價和管理融合起來，并在組織機(jī)構(gòu)中自 上而下地與

49、每一個員工建立起關(guān)系。作為戰(zhàn)略實施過程中將目標(biāo)建 立，措施制定，具體考核指標(biāo)設(shè)計結(jié)合起來的戰(zhàn)略評價體系，平衡記 分卡不是一般的靜態(tài)的指標(biāo)集合，而是幫助企業(yè)和組織在多變的環(huán)境 下，不斷完善和創(chuàng)新，增強(qiáng)競爭力，謀求持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略實施評價體 系，可以廣泛地應(yīng)用于各類組織及行業(yè)，包括汽車、航空、金融、電 子、工業(yè)消費(fèi)品、政府部門和公用事業(yè)部門等。3.平衡記分卡的優(yōu)點(1) 評價指標(biāo)全方位化。隨著國內(nèi)、外竟?fàn)幍募觿。I方市場的 形成，企業(yè)要從內(nèi)、外環(huán)境入手，以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光在市場、科研、 人才、產(chǎn)品質(zhì)量等各方面投入資金。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已不能適應(yīng)這種 要求，不能全面評價企業(yè)的經(jīng)營活動，平衡記分卡在財務(wù)指標(biāo)

50、的基礎(chǔ) 上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三個方面的非財務(wù)指標(biāo)， 從而兩全面描述企業(yè)業(yè)績。(2) 評價指標(biāo)長期化。信息時代的到來，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，產(chǎn) 品升級換代的頻率越來越快，企業(yè)為適應(yīng)市場的快速多變，必須主動 把握未來，努力提髙未來績效。單獨(dú)使用財務(wù)指標(biāo)會給企業(yè)帶來誤導(dǎo)， 如，企業(yè)知道提高信息系統(tǒng)水平和提髙員工素質(zhì)的重要性，但當(dāng)有財 務(wù)壓力時，就可能較少考慮，而平衡記分卡四個方面的因果關(guān)系卻能 使管理者看到提髙信息系統(tǒng)水平和提髙員工素質(zhì)與實現(xiàn)長期財務(wù)目 標(biāo)之間的聯(lián)系。平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的 局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但是 并沒有向

51、公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過 對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。(3) 評價指標(biāo)全局化、群眾化平衡記分卡四方面的因果關(guān)系說 明了部門之間如何協(xié)作共同努力實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，而不是僅實現(xiàn)某部 門的目標(biāo)，它把企業(yè)看成是一個有統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng).以往從上至 下傳達(dá)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略，除了制定者外，其它員工很少理 解。而在平衡記分卡上，每個員工都可以找到自己的位置，了解工作 是怎樣影響財務(wù)指標(biāo)的，不僅便于策略的傳達(dá)，而且員工會有認(rèn)同感 和成就感，積極性和主動性就會增強(qiáng)，企業(yè)凝聚力也就增強(qiáng)了。(4) 評價指標(biāo)及時化、動態(tài)化。財務(wù)指標(biāo)一般期末才能看到，同時

52、 由于折舊方法的選用等人為因素的干擾，影響了信息的及時性和客觀 性。平衡記分卡由于包含了許多非財務(wù)指標(biāo)，大大提高了信息的及時 性和客觀性，另外，非財務(wù)指標(biāo)還能反映導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)變動的深層次 原因，如利潤的增加，財務(wù)指標(biāo)本身不能反映這是由于產(chǎn)品質(zhì)量的上 升，還是競爭對手退出等原因造成的，如果是外界環(huán)境變化導(dǎo)致利潤 的上升，就不是企業(yè)自身努力的結(jié)果。因此，平衡記分卡使人們在總 結(jié)過去的業(yè)績時，看的不僅僅是數(shù)字，而是更多地考慮數(shù)字背后的策 略。e,平銜記分卡的局限(1)平衡記分卡所提出的方法模型主要針對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (Strategy Business Unit,縮寫成SBU)或者說是經(jīng)營實體，并不適

53、 用于個人。對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標(biāo)不是必須的， 而且它們之間存在的驅(qū)動關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其 財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)都是針對一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同北京頓大學(xué)碩士學(xué)位論文指向財務(wù)業(yè)績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等） 團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對于技術(shù)類員工來說，其價值創(chuàng)造或許只能體 現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術(shù)轉(zhuǎn)化 為客戶寄要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財務(wù)價值才能體現(xiàn)出來，這恐 怕是單類員工個人努力無法實現(xiàn)的，那么對這類員工實施財務(wù)業(yè)績的 考核就顯得意

54、義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等)， 其價值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶 來直接經(jīng)濟(jì)價值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對這類員工考核客戶與財務(wù)業(yè)績 的話就是畫蛇添足.也就是說，Robert S. Kaplan與David P. Norton 提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是 先于組織績效考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣 中，這一缺陷將使平衡記分卡與個體績效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷 層”,使平銜記分卡的價值無法發(fā)揮出來。因此，運(yùn)用平衡記分卡首 要解決的問題就是如何實現(xiàn)SBI)實體考核到個體考核的銜接。(2) 難以有效的處理

55、SBU的平衡話分卡和公司級平衡記分卡的關(guān) 系。平衡記分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的績效考核模型。 但是平衡記分卡在在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs )構(gòu)成的組織（企 業(yè)集團(tuán)）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間 的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，正如Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究與時間還處于早期。(3) 難以取得科學(xué)、合理的目標(biāo)數(shù)據(jù)。首先，平衡記分卡所包含的 各個指標(biāo)的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。平衡記 分卡各指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的裔要；信息系統(tǒng)的順暢有 效是實施平衡記分卡的必要條

56、件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假 設(shè)，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下，構(gòu)成平衡記分卡各指標(biāo)的 值究競來源于過去績效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到， 如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問題，以 避免引起被考核者的不滿。而且事實上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響 平衡記分卡指標(biāo)值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng)能否為所有部門、 員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采 集、整理的方式與一致性、有效性問題.其次，平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？平衡記分卡在指標(biāo)的 設(shè)計上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了 組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針

57、對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要 指標(biāo)權(quán)重的確定方法。這里將面臨兩個問題，一是如何與過去的績效 考核方式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中 最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。計對上述兩個問題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各 指標(biāo)的值與權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，對于員工績效的改善是根本無益的， 而且還會導(dǎo)致員工的逆反心理”（2000)。最后是Robert S. Kaplan與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問 題（1996)”。納入平衡記分卡的非財務(wù)考核手段（客戶滿意度、市場 份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù)公司這些 指標(biāo)都是通用的，而且都是

58、用來改善公司的業(yè)績。因此能否用好平衡 記分卡的四個方面指標(biāo)，恐怕不僅僅是指標(biāo)是什么，指標(biāo)值與權(quán)重是 多少的問題，關(guān)鍵的差別應(yīng)體現(xiàn)在能否通過平衡記分卡的這些指標(biāo)告 訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所 說的內(nèi)部經(jīng)營與學(xué)習(xí)成長要達(dá)到的目標(biāo)。但這一點并非容易做到。平衡記分卡所揭示一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的四個方面指標(biāo)包括財 務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動 關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同 類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，記分 卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。2.3.績效管理的流程受戴明環(huán)的深刻影響，績效管理的過程也通常被看作一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為4個階段，即績效計劃、績效實施與管理、 績效評估與績效反饋面談。如圖2-5。其中，績效循環(huán)的輸入是公司組織目標(biāo)分解績效計劃活動25 績效循環(huán)績效反憤： 活動：主管就評估 的結(jié)果與員工討論 時間： 績效評估： 活動：評估員工的時間： 將結(jié)束時績效結(jié)果的應(yīng)用圖2-5績效管理循環(huán) 或組織的績效戰(zhàn)略目標(biāo)，每一輪績效循環(huán)完畢