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文檔簡(jiǎn)介

1、管理者如何進(jìn)行有效溝通和激勵(lì)第一講 溝通與激勵(lì)的管理意義溝通與激勵(lì)是管理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題,本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域,詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵(lì)。接下來,我們先分析溝通和激勵(lì)的管理意義。從管理本質(zhì)分析對(duì)于管理者而言,在從事管理活動(dòng)的過程中,所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容,也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實(shí)際工作。在這里,管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律,一言蔽之就是“管理之道借力也”,就是借助別人的力量,沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者,應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本質(zhì)如圖1-1所示,主要分為兩個(gè)部分。圖1-1 管理的本質(zhì)1.管理之道這

2、主要分為兩個(gè)部分: 決策過程:決定做什么,明確目標(biāo); 實(shí)現(xiàn)過程:如何去做,建立團(tuán)隊(duì),通過借力達(dá)成目標(biāo)。2.管理技能對(duì)于管理者而言,要達(dá)成目標(biāo),還必須具備如下技能: 溝通技能。作為管理者,當(dāng)你有了好的想法的時(shí)候,就需要同上級(jí)或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級(jí)了解你的思路和想法,支持你;使下屬理解你的想法,進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)它。否則,即使你有好的想法,也不能夠得到足夠的資源去付諸實(shí)施。但是,在現(xiàn)實(shí)中,許多管理者因?yàn)槿狈α己玫臏贤寄埽沟米约禾幱凇肮聧u”之中,得不到來自于組織的支持。所以說,從管理的角度而言,溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。在管理學(xué)的研究中,一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能,如表1-1所示:表

3、1-1管理者應(yīng)具備的技能管理者應(yīng)具備的技能技能說明專業(yè)技術(shù)能力完成工作的基本能力人際溝通能力表達(dá)自己想法和見解的能力分析決策能力設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃措施的能力【分析】對(duì)于管理者來說,在不同職位和不同的層級(jí),這三種技能的比重有所不同。職位越高,分析與決策能力所占比重越大;職位越低,如基層骨干,更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備,任何一級(jí)管理者,只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 激勵(lì)能力。一個(gè)好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn),能否充分借力,除了溝通外,還要通過你的激勵(lì)藝術(shù)來促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是,采取激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因?yàn)椋?lì)的概念就

4、是指在你完成本職工作之上,能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以,管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況: 員工的工作積極性不高,沒有去完成他的職責(zé),此時(shí)不是激勵(lì)的問題,而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 員工已達(dá)到基本的崗位要求,但缺乏士氣,此時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵(lì)。但是激勵(lì)不完全局限于下屬,也包括對(duì)上司、同僚的激勵(lì)。對(duì)于管理者來說,當(dāng)你有好的想法時(shí),你要讓別人接受,借別人之力完成,因此要有良好的溝通能力;如果你要?jiǎng)e人更好地去接受,并且心甘情愿去做好它,還要有良好的激勵(lì)能力。 考核能力 指導(dǎo)能力 授權(quán)能力 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力在所有這些技能里面,從管理本質(zhì)來說,管理者的溝通能力和激勵(lì)能力是尤為重要的兩點(diǎn)。 從管

5、理者角色分析作為管理者,在履行職責(zé)的過程中,主要扮演的是兩方面的角色,即管理作為和關(guān)系作為。“作為”一詞源自于法律中的概念,用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。1.管理作為和關(guān)系作為的關(guān)系在實(shí)際的管理過程中,管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個(gè)方面,這二者是無法截然分開的。因?yàn)楣芾碜鳛樽罱K也是通過管理者的關(guān)系,即人際作為來實(shí)現(xiàn)的,人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國(guó)特色的,主要是因?yàn)樵谥袊?guó)傳統(tǒng)文化中,人和事往往是混雜在一起的。在西方國(guó)家,絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的;而在中國(guó),多數(shù)事情沒有流程可循,都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖1

6、-2所示。圖1-2 管理者的角色2.管理作為作為管理者,他的管理作為應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容: 搭班子。在中國(guó)的管理實(shí)踐中,非常強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)存在一個(gè)為他而設(shè)的班子,公司總裁配備的有副總裁、助理等;部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等;車間主任也會(huì)有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子,管理者完成任何一項(xiàng)工作,都離不開所在班子的支持。【案例】在日常的生活中,因?yàn)榘嘧訄F(tuán)結(jié)的問題,往往會(huì)影響到管理的績(jī)效。常常會(huì)有這樣的事情:兩個(gè)很有才能的管理者,分別擔(dān)任一個(gè)部門的正職和副職,如果兩個(gè)人配合緊密地話,這個(gè)部門就發(fā)展的好,二人也會(huì)充分發(fā)揮一加一大于二的效用;假

7、如二人不團(tuán)結(jié),那么他們的才能將會(huì)被內(nèi)耗掉,反而會(huì)一加一小于二甚至為負(fù)數(shù),能力都用在勾心斗角上,都針對(duì)人了,正事就耽誤了。所以,如果班子不行的話,就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績(jī)效下降;而一套好的班子,將會(huì)締造更為出色的績(jī)效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中,方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對(duì)聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕,他說:“聯(lián)想最大的優(yōu)勢(shì)就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的接班人,在權(quán)力的交接過程中,實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡?!绷鴤髦驹谶M(jìn)行權(quán)力交接中,楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契,順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán),曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震,總裁、董事長(zhǎng)的離職,都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個(gè)和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于企業(yè)的重要性。在企

8、業(yè)管理中,如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢?要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系,就要對(duì)二者進(jìn)行約束,如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作,那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手;而如果正職屢次更換助手時(shí),決策層就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不信任,有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束,正職和副職就會(huì)本著一個(gè)良好的意愿去合作,最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子,大大提高管理績(jī)效。 定方略。制定和了解是兩回事,各級(jí)管理者都應(yīng)該對(duì)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略;基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略,所以戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)管理者都有意義。基層管理者只有了解了詳細(xì)的戰(zhàn)略方針,執(zhí)行起來才會(huì)胸有成竹,得心應(yīng)手;如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略,基

9、層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài),這樣他們的工作就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容: 方略的制定對(duì)于不同的層級(jí)有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略,中層制定規(guī)劃,而基層制定計(jì)劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的,而規(guī)劃又是通過計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。也就是說,從靜態(tài)的角度來看,不同的層級(jí)制定不同的方略,企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長(zhǎng)期規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)的,但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項(xiàng)的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的??梢?,定方略是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程。 這種層級(jí)推進(jìn)戰(zhàn)略的過程也是對(duì)基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計(jì)劃制定方法和流程,才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動(dòng)態(tài)的角度來看,一個(gè)基層的管理者,從基層向高

10、層發(fā)展,應(yīng)該是從計(jì)劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗(yàn)的過程。也就是說,每一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力?!咀詸z1-1】不定項(xiàng)選擇題在定方略的過程中,管理者的定位正確的是( )A.這是高層管理者的事情。B.能夠制定戰(zhàn)略方針的管理人員。C.方略的制定對(duì)于不同的管理層級(jí)有不同的內(nèi)容,高層管理者制定戰(zhàn)略,中層管理者制定規(guī)劃,基層管理者制定計(jì)劃。D.這個(gè)過程,是對(duì)管理者的磨練、提高的過程。見參考答案1-1 建機(jī)制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容: 對(duì)于部門的管理者而言,要管理好部門的事務(wù),就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。這主要包括:權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。 整個(gè)公司或部門的激勵(lì)機(jī)制

11、,也就是說在現(xiàn)有的資源情況下,采取最佳的激勵(lì)方式,使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。 對(duì)于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機(jī)制。 帶隊(duì)伍。隊(duì)伍穩(wěn)定了,部門或者公司的發(fā)展才會(huì)有持續(xù)性。松下幸之助說:“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊(duì)伍主要包括兩個(gè)方面: 整合好現(xiàn)有隊(duì)伍,利用好資源。 注意培養(yǎng)隊(duì)伍,吸收新鮮血液。【案例】日本的企業(yè)家和美國(guó)的企業(yè)家不同,他們不會(huì)插手企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng),他們主要做三件事情。第一,倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,導(dǎo)入到每一級(jí)員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過對(duì)大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有獨(dú)特的企業(yè)文化。第

12、二,強(qiáng)調(diào)人的概念。在日本企業(yè),人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。這是因?yàn)?,人力資源部是直接受企業(yè)家控制的,該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源,而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。第三,關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機(jī)構(gòu)和單位處理好關(guān)系,注重同各種社會(huì)關(guān)系的維持。3.關(guān)系作為正如圖1-2所示,每個(gè)管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐,只要處在工作崗位上,承擔(dān)一定的工作,就會(huì)形成一個(gè)以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級(jí);下面可能有下屬(或者客戶),即使在企業(yè)中,你所處的職位沒有外部客戶,那也會(huì)有內(nèi)部客戶,也就是你工作的對(duì)象,這也同樣構(gòu)成你的下屬;同樣,也會(huì)有左右的同僚。在這個(gè)過程里,你的關(guān)系作為主要

13、包括三個(gè)方面: 如何有效地輔佐你的上司; 在工作中,如何有效地處理你的橫向聯(lián)系; 如何更有效地激勵(lì)你的下屬。第二講 為什么不能有效溝通在了解了溝通和激勵(lì)的管理意義后,我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實(shí)際工作中,管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中,我們會(huì)借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì)好的溝通技巧及說服力,可讓你左右逢源,別人做不到的事,你也可以做到。因?yàn)闇贤罢f服能力,可讓你建立良好的人際關(guān)系,讓你獲得更多的機(jī)會(huì)與資源,減少你犯錯(cuò)的機(jī)率和摸索的時(shí)間,得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可,增強(qiáng)

14、你的影響力,自然你的成功時(shí)間也會(huì)大大地縮短。因此我們可以說:管理者生命的品質(zhì),取決于其溝通的品質(zhì)。相反,許多人有明確的目標(biāo)與計(jì)劃,有好的觀念與點(diǎn)子,有特殊的才華和能力,但就是因?yàn)槿狈α己玫臏贤芰腿穗H關(guān)系,而受到他人的排擠或誤解,得不到需要的協(xié)助和資源,因而加倍延長(zhǎng)了成功的時(shí)間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折,甚而抱憾終身。在這里,生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面: 工作品質(zhì),是指在工作過程中,有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。 生活品質(zhì),是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。要達(dá)到較高的生命品質(zhì),就需要管理者具備良好的溝通能力。否則,你的工作環(huán)境就是一個(gè)孤島,既得不到上級(jí)的資源、下屬的

15、支持,也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持,這樣,管理者的工作就很難實(shí)現(xiàn)。如果沒有好的溝通能力,在生活中就不會(huì)扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色,這樣的生命品質(zhì)自然會(huì)大打折扣。為什么不能有效溝通在實(shí)際工作中,很多管理者不能很好地解決溝通問題,主要有以下幾個(gè)原因:1.價(jià)值觀與立場(chǎng)的誤區(qū)在日常生活工作當(dāng)中,經(jīng)常遇到這樣的問題,即對(duì)于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會(huì)有所不同。如圖2-1所示,該圖通過對(duì)于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對(duì)問題的看法和處理方式的差異。圖2-1 價(jià)值觀和立場(chǎng)誤區(qū)示意圖【圖解】有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄,有大有小,有飽滿的,有不飽滿的。假如只有你一

16、個(gè)人來吃這一百顆葡萄,可以在一小時(shí)之內(nèi)吃完。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是,對(duì)于不同的人而言,吃葡萄的方式會(huì)有不同。有的會(huì)從最好的葡萄吃起,有的是從最差的葡萄吃起,也有好壞搭配的吃法,也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人,分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者;從最差的葡萄吃起的人,是悲觀主義者;好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實(shí)主義者;而任意摘吃的人是浪漫主義者。這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者,他會(huì)從一百個(gè)葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來吃,然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的,依次類推,一直吃到最后一顆時(shí),他會(huì)覺得很開心,因?yàn)樗缘拿恳活w葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者,他會(huì)從一百個(gè)葡萄里

17、面挑一個(gè)既小又癟又難看的葡萄吃掉,他所考慮的是,反正葡萄是自己的,可以慢慢省著吃,同理,直到吃完最后一顆,他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后,可想而知,他的心情不會(huì)好到哪里去,他會(huì)覺得自己很倒霉,每次吃到的都是最差的葡萄。從上圖及圖解中可知,其實(shí)葡萄沒有變,只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。同理,在管理工作中,我們也會(huì)面對(duì)如此的境況,對(duì)于同一個(gè)想法,由于溝通的方式和思路不同,可能得到的結(jié)果也會(huì)大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價(jià)值觀與立場(chǎng)的誤區(qū)?!景咐恳晃蛔闱蜿?duì)教練為了向隊(duì)員們說明喝酒對(duì)身體的危害,就想在一次例會(huì)上向全體隊(duì)員做一個(gè)演示,來說明這個(gè)問題。演示是這樣

18、的,有兩個(gè)透明的燒杯,分別在里面裝滿了清水和燒酒。此時(shí)教練夾起了一只蚯蚓,先放到清水里,蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動(dòng)起來。隊(duì)員們不明白教練的用意,都聚精會(huì)神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里,可想而知,可憐的蚯蚓扭動(dòng)了幾下后就癱軟了,不動(dòng)了。此時(shí)隊(duì)員們都很驚異,詫異地看著教練,這時(shí)教練就解釋道:我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理,有誰知道可以告訴大家。沉默了一會(huì)兒后,一位運(yùn)動(dòng)員舉手了,大聲地說道:“教練的目的就是要告訴大家一個(gè)既深刻又簡(jiǎn)單的道理,蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒酒里就死掉,這說明了燒酒能殺蟲。所以呢,要多喝酒,這樣的話胃里就不會(huì)長(zhǎng)蟲?!苯叹氁宦犨@話

19、,真是哭笑不得。其實(shí),從他的本意出發(fā),他是想勸運(yùn)動(dòng)員們不要半夜三更的去酗酒,因?yàn)榫茖?duì)有機(jī)體的傷害是很大的,會(huì)對(duì)隊(duì)員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個(gè)啼笑皆非的結(jié)果。其實(shí),對(duì)同一個(gè)問題的思考,結(jié)果的差異如此之大,是由于考慮的角度不同,根源就在于個(gè)人立場(chǎng)不同,都是從自身的角度去考慮的?!咀詸z2-1】結(jié)合自身管理實(shí)踐,總結(jié)一下長(zhǎng)期以來自己在管理溝通過程中的價(jià)值觀和立場(chǎng)誤區(qū)導(dǎo)致的溝通失敗,分析一下根源,完成下表。溝通失敗事例原因分析心得體會(huì)1.2.3.4.5.第三講 有效溝通建議一在溝通過程中,管理者應(yīng)當(dāng)掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念,接下來就是要培養(yǎng)溝通技能,再接下來的“如何有效溝通

20、”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開,為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議:誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行溝通、上下前后左右互通。其中,誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài),是解決管理者的心態(tài)問題。第二至第六條建議,是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題,表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上,就是應(yīng)當(dāng)有一種誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示:圖3-1 誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài)【圖解】溝通的過程是一個(gè)互動(dòng)的過程,首先要解決兩個(gè)心態(tài)問題,即誠(chéng)信和寬容,誠(chéng)信代表著誠(chéng)實(shí)、信用、誠(chéng)懇、信任;寬容代表著承認(rèn)和理解。1.誠(chéng)信 誠(chéng)信內(nèi)容

21、釋義誠(chéng)信所代表內(nèi)容的釋義是指誠(chéng)實(shí)是一種品質(zhì)、誠(chéng)懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系,最終都落實(shí)到信任,信任才是整個(gè)溝通過程中最重要的平臺(tái)。如果離開了信任,任何的溝通效能都不可能實(shí)現(xiàn)。例如,在下屬向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)前一天的工作時(shí),如果領(lǐng)導(dǎo)的心里存在不信任,那么他就會(huì)犯嘀咕,就不太會(huì)相信下屬所說的話;而下屬如果不信任上司的話,他同樣也會(huì)有疑問,如果告訴上司真實(shí)的想法,他會(huì)不會(huì)給我小鞋穿呢?這種不信任的狀態(tài)如果持續(xù)下去,那么根本就沒法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能,溝通績(jī)效更無從談起。 建立信任平臺(tái)要解決誠(chéng)信的問題,最關(guān)鍵的,就是要在溝通前就建立一種信任平臺(tái),有了信任,再溝通。這個(gè)平臺(tái)不是單憑

22、一兩個(gè)人構(gòu)建的,應(yīng)該是整個(gè)部門或者公司全體人員共同構(gòu)建,大家都要有共同搭建信任平臺(tái)的觀念和意識(shí),這樣才能慢慢地建立起信任平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行溝通的技能培養(yǎng)、運(yùn)用,才會(huì)產(chǎn)生溝通的效能和管理效能。2.寬容 寬容的釋義寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來說明:承認(rèn)和理解。每一個(gè)人在生活和成長(zhǎng)的過程中,都會(huì)形成自己的心智模式(Mental Models),心智模式一旦形成,則很難去改變。在溝通過程中,對(duì)于原則性的問題,每個(gè)人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來解決的,這種心智模式是不可替代的,否則溝通就會(huì)有問題。而在管理者的溝通實(shí)踐中,經(jīng)常會(huì)帶著非常強(qiáng)烈的、主觀的自我印象去解決問題,總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就

23、能解決,試圖用自己的心智模式去代替對(duì)方的心智模式。此時(shí)對(duì)于原則性的問題他就會(huì)抵制,不可能做出讓步;只有非原則性的問題,才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心,要學(xué)會(huì)理解對(duì)方的立場(chǎng)和處境,勇于承認(rèn)對(duì)方正確的見解和自己的過失。 一致性形成的過程就是差異性降低的過程對(duì)于溝通過程中原則性的問題,如果管理者仍以自己的心智模式來代替對(duì)方的心智模式,或者對(duì)方以他的方式來代替你的方式,就會(huì)產(chǎn)生溝通的問題,難以疏解。此時(shí),管理者所犯的錯(cuò)誤就在于對(duì)于溝通的本質(zhì)不甚了解。其實(shí),溝通的本質(zhì)就是:達(dá)成一致性,降低差異性。無論是工作還是生活,溝通的目的就是要求同存異,盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的,每個(gè)人都有

24、自己的心智模式,這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。對(duì)于原則性的問題,溝通的前提就是要承認(rèn)這種差異性,在此基礎(chǔ)上,彼此理解,找出雙方的共同性,這樣才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。在溝通過程中,人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心,沒有寬容的心態(tài),對(duì)于溝通的差異性,往往采取抹掉或替代的方法,但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。那么又如何形成一致性呢?其實(shí),無論是生活還是工作,溝通就是一種很好的形成一致性的方式,一致性和差異性是此消彼長(zhǎng)的,如果管理者很注重溝通,那么,你與溝通另一方的一致性就會(huì)慢慢形成,從而降低差異性。【案例】我以前做過一段時(shí)間的電臺(tái)節(jié)目主持人,由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè),所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方

25、面的內(nèi)容。其實(shí)我在研究生階段所學(xué)的是市場(chǎng)心理學(xué),這兩個(gè)完全是兩碼事,但是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你既然是學(xué)心理學(xué)的,這方面的內(nèi)容應(yīng)該都懂。于是,我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的婚戀心理學(xué),直到小有所成,可以幫助別人。經(jīng)過一段時(shí)間的主持,對(duì)很多問題有了我自己的思考。其實(shí)生活里面,很多問題就是一個(gè)溝通的過程。就婚戀而言,無論是媒妁之言,還是自由戀愛,在走入婚姻的殿堂前,都要經(jīng)過一個(gè)相識(shí)、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的過程。其實(shí),這種軌跡就是一條曲線,就像爬山一樣,爬到山頂就到了曲線的頂峰,而后就走下坡路了。所以在節(jié)目中我一般建議聽眾,等到熱戀的時(shí)候就去結(jié)婚,否則,等到熱戀的勁頭過去也就沒有結(jié)婚的激情了。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是,在雙

26、方認(rèn)識(shí)以后,男女雙方都會(huì)有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對(duì)方,隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏,前面很漂亮,而后面,屁股就占去二分之一的面積,很難看,孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。而在兩個(gè)人成家以后,這種差異還仍然存在,但是雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會(huì)把精力更多的移到事業(yè)方面,而且結(jié)婚后,也不會(huì)像婚前那樣考慮感情的事情,對(duì)待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。而女士在婚后的心態(tài)也會(huì)發(fā)生變化,結(jié)婚以后也不會(huì)像婚前那樣有太多想法,行為也會(huì)發(fā)生變化,戀愛的時(shí)候,每次約會(huì)都精心打扮一番,婚后整天相處,也就不會(huì)太注意穿著打扮。這種變化都是在心態(tài)變化了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方很快就會(huì)發(fā)現(xiàn),以前的有意無意表

27、現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣,突然表現(xiàn)出的差異性會(huì)給雙方帶來很大的心理落差,如果不好好解決就會(huì)造成更大的矛盾。造成這種現(xiàn)象的另一個(gè)原因是戀愛中雙方都是浪漫為主,現(xiàn)實(shí)為輔,整天考慮的是鮮花和甜蜜;婚后卻是現(xiàn)實(shí)為主,浪漫為輔,面對(duì)的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等,如果不及時(shí)轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會(huì)導(dǎo)致這樣的矛盾。這種變化帶來的不滿意會(huì)使得夫妻雙方都想去改造對(duì)方,按照自己的心智模式去改變對(duì)方。但是一個(gè)人的生活習(xí)慣和思維習(xí)慣是成年累月積累下來的,在漫長(zhǎng)的改造歲月里,將會(huì)出現(xiàn)如下幾種結(jié)果:第一種結(jié)果,將會(huì)使很多雞毛蒜皮的小事嚴(yán)重化,導(dǎo)致二人不斷地爭(zhēng)吵和傷害,如果這種矛盾越來越深,則會(huì)落到勞燕分飛的境地。第二種結(jié)果,雙方在改

28、造的過程中,慢慢意識(shí)到用自己的心智模式去改變對(duì)方的不易,就開始睜只眼、閉只眼,最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中,消除差異,達(dá)成一致。第三種結(jié)果,在改造的過程中,改造方反而為被改造者同化,最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來越接近一致,慢慢把差異降至最低,和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相,就是因?yàn)樵谔扉L(zhǎng)日久的生活中,雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的,即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實(shí),婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓,這樣,婚姻帶來的才是美滿幸福。一致性形成過程就是差異性降低的過程,不僅反映在生活和工作里面,也同樣反映在國(guó)家事務(wù)的處理當(dāng)中,只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維

29、持國(guó)家安全和祖國(guó)的統(tǒng)一。3.正確理解溝通內(nèi)涵要能達(dá)到誠(chéng)信寬容的溝通心態(tài),形成一致性并降低差異性,管理者還必須正確理解溝通的內(nèi)涵,將其應(yīng)用到溝通的實(shí)踐當(dāng)中,圖3-2有助于管理者理解溝通的內(nèi)涵。圖3-2 溝通的內(nèi)涵【圖解】圖中,同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國(guó),特別重要的是同情心,即要有共同的心理體驗(yàn);同理心指的是在思考問題的時(shí)候,要在認(rèn)知層面和情感層面對(duì)問題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就可以運(yùn)用不同的思考方式來達(dá)到溝通的目的。 達(dá)成一致的思考方式因?yàn)槊總€(gè)人所處的環(huán)境、自身所具備的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和所處的層級(jí)不同,因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同,考慮問題的層次也會(huì)

30、不一樣,因此管理者在溝通過程中應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)不同的思考方式。 作為下屬,要學(xué)會(huì)升位思考,能夠站在上級(jí)的角度去思考問題。例如:在軍隊(duì)里,軍長(zhǎng)和團(tuán)長(zhǎng)考慮問題的層次肯定就不一樣,如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中,軍長(zhǎng)命令團(tuán)長(zhǎng)帶領(lǐng)本團(tuán)士兵斷后,負(fù)責(zé)抵抗圍追的敵人,直到大部隊(duì)撤離為止。團(tuán)長(zhǎng)可能就會(huì)從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮,去向軍長(zhǎng)請(qǐng)求,保住本團(tuán)的部分兵力,也能留下幾個(gè)種子;然后軍長(zhǎng)的考慮可能是,為了保障其他十個(gè)團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移,必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來斷后堵住敵人。對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)而言,軍長(zhǎng)從全局考慮的決策,他肯定是想不通和難于接受的。做下屬的,只有站在上級(jí)的角度升位思考,才可能去理解上司的決策,明白他的意圖,從而更好地去執(zhí)行。

31、 對(duì)于上司,應(yīng)當(dāng)能夠降位思考,站在下屬的角度去考慮問題,這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什么不能夠順暢執(zhí)行,從而才有助于解決問題。 溝通的雙方要做到換位思考,一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考,在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過程中,更多的會(huì)用到這種思考方式?!景咐恳惶?,一家三口中,爸爸正忙著趕一個(gè)方案,此時(shí)四歲的小兒子手中拿個(gè)風(fēng)箏趕過來說到:“爸爸,風(fēng)箏壞了,幫我修一下吧!”爸爸就頭也不抬地說道:“去,找你媽媽,我正忙呢。”在這位爸爸的觀念里,修風(fēng)箏只是一件再小不過的事情,不能因?yàn)檫@件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次以后,可想而知,這對(duì)父子的親情就會(huì)越來

32、越淡。因?yàn)樵趦和氖澜缋?,把那個(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情,卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次后,對(duì)兒子幼小的心靈就會(huì)造成傷害,以后再有什么事情他就不會(huì)去找爸爸解決了,有什么想法也不會(huì)去找爸爸溝通了,父子關(guān)系也就慢慢疏遠(yuǎn)了。這個(gè)案例告訴管理者,溝通過程的換位思考是何等重要,當(dāng)下屬有事情同你溝通時(shí),一定要有耐心,避免粗暴地拒絕下屬的請(qǐng)求。否則,你會(huì)發(fā)現(xiàn),在單位里,你會(huì)越來越被孤立和疏遠(yuǎn),沒辦法與人溝通了。其實(shí)在溝通的過程中,很多問題就源于你的思考模式。不同層級(jí)的管理者要針對(duì)具體情況,做到升位思考、降位思考或者換位思考,否則就根本沒辦法去具備同理心和同情心,溝通的效能就會(huì)大打折

33、扣,溝通的效能降低了,生活績(jī)效和管理績(jī)效也會(huì)隨之降低?!咀詸z3-1】不定項(xiàng)選擇題處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某,他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報(bào)工作,同績(jī)效考核和招聘部門打交道,請(qǐng)問在他的日常溝通管理中,應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方式:( )A.升位思考B.降位思考C.換位思考D.以上三種都要使用見參考答案3-1第四講 有效溝通建議二培養(yǎng)有效傾聽技能溝通的目的就是要達(dá)成一致性與降低差異性。因此,在溝通的過程中,管理者就一定要弄清楚對(duì)方的真實(shí)意思,將對(duì)方的想法和自己的想法比較,看看差異在哪里,然后再進(jìn)行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽技能。1.傾聽技能的層次性傾聽技能包括三個(gè)層次,分別是: 第一層次是指

34、單純的聽,做一個(gè)聽眾。 第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個(gè)綜合感覺,就是調(diào)動(dòng)全身的器官去感受,不能單靠耳朵去聽,這又包含兩層意思: 聽明白大概的意思。 獲得綜合的感官性的感受。 第三個(gè)層次就是一定要用體驗(yàn)的方式去聽,用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法,從而才能真正弄明白對(duì)方的意思,這是最關(guān)鍵的傾聽技能。所謂體驗(yàn)就是用自己的內(nèi)心感受到對(duì)方的意思。言為心聲,一般人說出來的話能夠代表他的心理反應(yīng),但是在很多情況下,由于人是處在一定的社會(huì)規(guī)范里,所以往往說出來的話,就會(huì)是內(nèi)在心聲再加上社會(huì)規(guī)范的制約后,綜合產(chǎn)生的,并不真實(shí)代表他的心理活動(dòng)和想法,這就必須要靠?jī)A聽者用心去體驗(yàn)?!景咐吭诂F(xiàn)實(shí)的生活中,由于環(huán)境的差

35、異常常會(huì)造成習(xí)慣用語上的差異。中國(guó)人的話和西方人的話相比就含糊的多,同樣的問題,回答卻是大相徑庭。比方說,在外國(guó)的環(huán)境里,你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí)他會(huì)回答“謝謝”;在中國(guó)人的環(huán)境里面,當(dāng)你夸獎(jiǎng)一個(gè)人時(shí),他會(huì)回答說“哪里哪里”。如果在中國(guó)的環(huán)境里,你夸獎(jiǎng)一個(gè)中國(guó)人的時(shí)候,他如果連續(xù)回答幾個(gè)“謝謝”,你可能就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人太狂妄了,這就是思維方式的不同造成的。其實(shí),在外國(guó)人說“謝謝”的過程中,他們確實(shí)是真心接受的;而中國(guó)人說“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn),其實(shí)心里是很滋潤(rùn)的,此時(shí)他的所言并非是心聲。在與中國(guó)員工交往時(shí),常常會(huì)有這種情況,這就需要管理者去體驗(yàn),透過現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì),體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。如果不能夠體會(huì)對(duì)

36、方的真實(shí)想法,那你做出來的行為反應(yīng)就會(huì)有差錯(cuò),溝通的效能就有問題。但是對(duì)于管理者而言,經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽,很難達(dá)到用心去體驗(yàn)。這是因?yàn)?,在溝通的過程中,可能隨時(shí)有事情干擾,這種干擾可能你并沒有意識(shí)到,而且有些就是管理者自身的錯(cuò)誤。比如:用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容,犯了這樣的錯(cuò)誤就很難達(dá)到正確傾聽了。2.有效傾聽的技能有效傾聽的技能包含很多方面,不同的技能應(yīng)用在不同的環(huán)境和不同的溝通對(duì)象,如圖41所示,具體包含以下幾個(gè)方面:圖41 有效傾聽技能圖 理解對(duì)方想說什么,要想清楚對(duì)方真實(shí)的想法,就應(yīng)當(dāng)透過語言深究其內(nèi)在的深意。 弄清楚對(duì)方說話的本意。 要思考對(duì)方講述內(nèi)容的內(nèi)在意義,因?yàn)?/p>

37、中國(guó)人的思維習(xí)慣不像西方人那樣直來直去,應(yīng)當(dāng)深入了解對(duì)方所述內(nèi)容的深意。 站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽。這就要求管理者站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題,進(jìn)入談話的情境中去進(jìn)行,就是當(dāng)對(duì)方在說這個(gè)話的時(shí)候,要考慮他所處的情境和立場(chǎng)。所謂情境,不完全是所在的地點(diǎn),還有溝通的氛圍,以及談話者的職務(wù)背景等。當(dāng)管理者站在這個(gè)角度去傾聽時(shí),你就會(huì)發(fā)現(xiàn),在不同的地方對(duì)方說出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽,才能弄清楚對(duì)方的深意。 最好是聽完后再發(fā)表意見。中國(guó)人都喜歡由表及里,由淺入深地表述自己的想法,此時(shí)就要求管理者在傾聽的時(shí)候,不能在對(duì)方剛開始說話時(shí)就發(fā)表自己的意見,其實(shí),這時(shí)對(duì)方的表述重點(diǎn)還沒有談到。否

38、則的話,對(duì)方的意思你可能只是一知半解,你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全,容易左右下屬后面的談話思路,本來一個(gè)很好的建議可能就被扼殺了。所以說,作為管理者,要忌諱犯這樣的錯(cuò)誤,更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽少說,當(dāng)對(duì)方表達(dá)完自己的見解后,再表明你的意見。 使用目光接觸。心理學(xué)認(rèn)為,當(dāng)人們表達(dá)自己的意見時(shí),是綜合各種體態(tài)語言來表達(dá)的,而人們?cè)诮邮苄畔r(shí),語言信息可能只占到1220,大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動(dòng)作和表情里,而體態(tài)里面最重要的就是眼睛,管理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來體會(huì)對(duì)方講話的意思。溝通是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程,不完全是單向的語言表達(dá),要想充分理解對(duì)方語言的深意還應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)同對(duì)方的眼神交流。在眼神

39、交流的過程中,管理者應(yīng)當(dāng)注意,一般情況下,眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對(duì)方的大小三角區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域,而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交流過程中,如果超出這一區(qū)域,就會(huì)使對(duì)方分心,如果眼神太偏上,對(duì)方就會(huì)覺得頭上是否有什么東西;而如果超過兩肩以外的區(qū)域,對(duì)方可能又會(huì)覺得后面有人;太向下會(huì)讓對(duì)方覺得自己的領(lǐng)帶是否沒打好等等。所以,眼神的交流一般不要超出大三角區(qū)域,一般應(yīng)當(dāng)集中在小三角區(qū)域。但是,也不能老是盯著看,而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可,接觸時(shí)間一般為0.3到0.5秒為佳。根據(jù)美國(guó)的心理學(xué)家研究表明,如果兩個(gè)人的眼神相碰超過二十秒,將可能會(huì)迸發(fā)火花,異性之間

40、就是愛情的火花,而同性之間,特別是男性之間將會(huì)是憤怒的火花。當(dāng)然異性之間,如果是陌生人的話,可能不到二十秒女方就會(huì)迸發(fā)出憤怒的火花。 在傾聽的過程中,除了眼神的交流外,還應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候點(diǎn)頭默許,這表示你能讀懂對(duì)方的真實(shí)意思,在同他消除差異,形成一致性,這會(huì)給對(duì)方很大的鼓勵(lì)。 同樣,恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對(duì)方傳遞積極的信號(hào),利于順暢溝通。 當(dāng)然,不要在對(duì)方談話的過程中不斷做動(dòng)作,你的任何舉手投足的動(dòng)作都會(huì)使對(duì)方分心。并且給對(duì)方的情緒以相應(yīng)的配合,如果對(duì)方很悲痛,你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情;如果對(duì)方很熱烈、高興的時(shí)候,你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情,這樣才能有利于降低雙方的差異性。 最后,在溝通的過程中,還應(yīng)

41、當(dāng)通過提問、復(fù)述或者做筆記等方式來增加記憶量。 對(duì)于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問,提問有兩種方式,一個(gè)是開放式提問,便于更多地了解信息;另一種是封閉式提問,讓對(duì)方選擇性地回答問題,便于明確內(nèi)容。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。 復(fù)述是一個(gè)好習(xí)慣,特別是當(dāng)你向上級(jí)匯報(bào)工作的時(shí)候,對(duì)于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)要?dú)w納,向?qū)Ψ綇?fù)述,這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。 做筆記的習(xí)慣有助于管理者延長(zhǎng)記憶時(shí)間和擴(kuò)大記憶量,特別是對(duì)于重要會(huì)議的內(nèi)容,做好筆記可以在任何時(shí)候幫助你回憶當(dāng)時(shí)的會(huì)議內(nèi)容。其實(shí),這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到,通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息,也才能更好地從中

42、甄別出真實(shí)和有用的信息,更好地把握對(duì)方的真實(shí)意思和需求。第五講 有效溝通建議三和建議四雙向互應(yīng)交流溝通1.溝通語言模式雙向互應(yīng)的交流溝通模式主要指的是溝通過程中的語言模式,管理者工作當(dāng)中的語言,從語言模式上來說包含了三種模式和五種類型,分別是: P(Parent)模式,又稱父母模式,就是用父母式的交談?wù)Z言進(jìn)行溝通,對(duì)應(yīng)兩種溝通類型: 第一種類型是指家長(zhǎng)式作風(fēng)的權(quán)威式的語言,語言都是控制命令的口吻,這種稱為家長(zhǎng)式溝通類型。 第二種類型是長(zhǎng)輩對(duì)孩子的教誨和關(guān)懷式的語言,稱為關(guān)懷教誨式溝通類型。 A(Adult)模式,又稱成人模式,就是在對(duì)話的過程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語言,這種語言體現(xiàn)的是

43、平等和更具邏輯性。對(duì)應(yīng)于此模式,就是邏輯化的溝通類型。 C(Child)模式,又稱兒童模式,就是用兒童式的交流語言進(jìn)行溝通。對(duì)應(yīng)于此模式,有兩種溝通類型: 由于小孩的特性就是弱小,所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣,表現(xiàn)的比較天真可愛,這就是需要關(guān)懷的類型。 小孩的另一特性就是比較任性和易于沖動(dòng),語言中表現(xiàn)的更多是情緒化的情感,這就是任性、沖動(dòng)的溝通類型。2.語言模式的匹配對(duì)應(yīng)于語言的三種模式和五種類型,在溝通的過程中,管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配,這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。如果語言模式不匹配,則會(huì)出現(xiàn)話不投機(jī)半句多的情況,導(dǎo)致話題中斷。如下圖所示,分別表明了不同溝通模式下

44、對(duì)應(yīng)的語言類型。 互應(yīng)性溝通模式該模式的溝通過程如圖42所示。圖42 互應(yīng)性溝通模式【圖解】在圖42的左邊,是一個(gè)用A模式語言進(jìn)行溝通的過程,對(duì)應(yīng)的語言模式也相對(duì)理性、禮貌和有邏輯性,雙方的對(duì)話都是A對(duì)A模式,模式匹配,雙方的心情都不錯(cuò),則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。在圖的右邊,是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中,下屬是以C模式和主管溝通,而主管也對(duì)應(yīng)以P模式,即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣,而主管對(duì)應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式,這種PC溝通的模式體現(xiàn)的是一種長(zhǎng)幼關(guān)系,也是一種能使溝通進(jìn)入下一輪的模式。這種互應(yīng)性的溝通模式是一種平行溝通模式,適應(yīng)于上下級(jí)關(guān)系或者長(zhǎng)幼輩關(guān)系的溝通過程,有利于溝通的順

45、利進(jìn)行。 交叉性溝通模式在溝通的過程中,常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多,這種交叉模式的溝通過程如圖43所示。圖43 交叉性溝通模式【圖解】在圖43中,左邊的溝通模式圖反映的是,下屬以A模式和上司溝通,詢問主管這個(gè)月是否有他的獎(jiǎng)金,如果主管以A模式的語言應(yīng)答,例如:“我到財(cái)務(wù)部看過了,這個(gè)月有你的獎(jiǎng)金,沒問題,好好干?!蹦敲淳褪且粋€(gè)模式匹配的回答,但是主管卻以P模式直接訓(xùn)了回來:“這個(gè)月任務(wù)都沒完成,還談什么獎(jiǎng)金。”此時(shí),溝通就會(huì)中斷,下屬要么和主管爭(zhēng)吵起來,要么就會(huì)在私下里嘀咕,心里既不痛快也不服氣,這種矛盾主要源于主管的語言模式不對(duì)。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通,要

46、求下屬加班,作為下屬無論能否加班,如果以A模式的語言加以應(yīng)對(duì),也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通,例如:“行,沒問題。”或者“經(jīng)理,今天不行,剛好和朋友約好吃飯,人家在等著,要不您找小李看看他有空沒,如果不行,我們?cè)僬f,好不好?”,而下屬卻采用了C模式加以應(yīng)對(duì),帶著明顯的沖動(dòng)和情緒化的語氣,“我還有事呢,你也太奇怪了,為啥每次加班都找我。”雙方的心里都不痛快了,溝通自然中斷,而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題,在合作過程中,由于出了問題,于是雙方開始埋怨,教訓(xùn)對(duì)方,甲說:“這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任,你得重新做!”乙就回應(yīng)道:“你少來指手畫腳!你把你自己的事管好就

47、是了!”這種情況下,溝通必然中斷,除非在溝通之初,雙方就能同時(shí)采用A模式進(jìn)行溝通?!咀詸z4-1】不定項(xiàng)選擇題如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班,他與老王的溝通內(nèi)容如下。經(jīng)理:老王,今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨,估計(jì)要加班,你先和班組的同志通知一下吧!大家辛苦一下。老王:沒問題,這個(gè)月效益好,大家多干活都是有勁兒的。請(qǐng)問,經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式:( )A.PC模式B.PA模式C.AA模式D.PP模式見參考答案4-13.語言模式的調(diào)整 修正語言模式在我們的日常工作和生活中,你會(huì)發(fā)現(xiàn),很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣,沒有辦法進(jìn)行下去,下屬聽不進(jìn)去,上司也不痛快。其實(shí),主

48、要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題,使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?,可能?dāng)事人都沒有意識(shí)到,這就需要在日常的工作生活中有意識(shí)地來修正自己的語言模式,通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 綜合運(yùn)用語言模式在日常的工作中,作為管理者,既需要去鼓勵(lì)和關(guān)懷下屬以德服人,同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人,這就需要在溝通的過程中學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用各種語言模式。在管理實(shí)踐中,更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主,交叉式的語言為輔,千萬不能以交叉式的語言模式為主。因?yàn)?,?dāng)主管教訓(xùn)下屬時(shí),即使道理是正確的,假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中,那么他的心里肯定不痛快,心情是十分壓抑的。其實(shí),在溝通

49、的過程中,人們首先不會(huì)理會(huì)你溝通的內(nèi)容,而是看你的溝通方式是否合理,只有接受了你的溝通方式和態(tài)度,他才會(huì)接受你講述的內(nèi)容;如果溝通方式不被接受,那么,即使內(nèi)容再有道理,再有說服力,也不會(huì)引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評(píng)的方式對(duì)待下屬,教訓(xùn)完后,你的心里可能舒服些了,但是下屬可能并沒有接受你的說辭,因?yàn)槟愕倪@種方式讓他無法接受,即使你的道理都是對(duì)的,他可能根本就沒有理會(huì)你說的話。這樣的話,就不會(huì)有任何的溝通績(jī)效。【案例】一位美國(guó)的心理學(xué)家,選了一對(duì)兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育模式的試驗(yàn)。在試驗(yàn)中,對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主,只要作對(duì)任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng),即使做了錯(cuò)事,

50、也是以委婉的批評(píng)方式來鼓勵(lì)他;對(duì)另一個(gè)小孩,以批評(píng)為主,很少鼓勵(lì),只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理,但是,他多少能體會(huì)到大人的情緒。半年的試驗(yàn)下來,這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn),兩個(gè)小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣,那個(gè)以鼓勵(lì)為主,以批評(píng)為輔的小孩明顯有信心;而另一個(gè)小孩,見了人都耷拉下腦袋,一點(diǎn)信心都沒有。可見,雖然批評(píng)和鼓勵(lì)從內(nèi)容上都是對(duì)的,但是如果采用不同的方式,就會(huì)產(chǎn)生不同的效果。在實(shí)際管理工作中,如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下,那么,你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵(lì),如果下屬很容易就得到你的鼓勵(lì),天長(zhǎng)日久,他也就不當(dāng)回事了,在下屬面前你也最多是一位老好人,也

51、就是下屬可能都很尊敬你,但是并不太尊重你。所以作為管理者,應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用,鼓勵(lì)為主,批評(píng)教育為輔,以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。語言體態(tài)有效配合1.合理運(yùn)用體態(tài)第四個(gè)建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動(dòng)過程中,要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息,管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合,因?yàn)榭陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的20左右,其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的,這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面?!景咐课帐质浅S枚Y節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成45度角,手臂處于自然狀態(tài),既不是特意繃直也不是稍微彎曲,手掌和手指也是自然放松。不同的

52、人握手方式會(huì)有不同,握手就是你潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一般情況下,主動(dòng)伸手,繃直了手掌和手指與人握手的人,社交面不會(huì)太廣,因?yàn)樗鷦e人握手很少,還不太習(xí)慣握手;那種抬高了手臂與人握手的人,一般控制欲較強(qiáng);而握手時(shí)不太用力的人,說明他比較怯,社交經(jīng)驗(yàn)欠缺;另一種握手的方式是摸手,從表現(xiàn)方式上看,比力道小的人更怯,但他的手掌摸上去很踏實(shí),其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn),這往往是德高望重的人,很精于握手之道。以此就可以看出來,在溝通過程中,你的表情、姿勢(shì)等方面,都可以傳遞很多的信息,對(duì)方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。2.恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x與人溝通時(shí),恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中,一般

53、有四種距離,如圖51所示。圖51 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖【圖解】上圖中,第一種距離是親密距離,這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離,空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離,一般是指比較好的朋友之間形成的距離,一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離,也叫三尺圈距離,一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離,叫做公眾距離。其實(shí),在一般的正常社會(huì)交往里,你在與人交談時(shí),一般的距離就是1米左右,這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中,如果你不注意空間上的距離,往往會(huì)給對(duì)方帶來不愉快,而你可能還不自知,這就會(huì)給溝通帶來麻煩。當(dāng)然,距離的范圍是有彈性的,會(huì)隨著周

54、圍情景的變化而改變。例如在公交車上,當(dāng)車上人很少的時(shí)候,你就不能站在一位女士的身邊,否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼;而如果車上人很多時(shí),這個(gè)距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的,需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索?!景咐吭诠芾碚叩娜粘9ぷ髦?,經(jīng)常會(huì)有批評(píng)下屬的情景發(fā)生,有位管理者就很懂得批評(píng)之道。一天,他要批評(píng)他的下屬,他把下屬先讓進(jìn)辦公室,讓下屬坐在他對(duì)面比較矮的椅子上,而自己就坐在大辦公桌后的座椅上,這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì)給下屬帶來壓力,利于管理者更好地批評(píng)下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論,就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣,他的位置就要比罪犯的座椅高得多,這樣在審判中

55、就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評(píng)后,下屬就已經(jīng)汗流浹背了,此時(shí),管理者就會(huì)從座椅站起來,走向辦公室里的沙發(fā),然后招呼下屬也坐過來,這時(shí),空間距離帶來的壓力感就減小了,下屬的心情也就不那么緊張了,再給下屬說一些鼓勵(lì)的話,他就會(huì)感覺特別親切。這就是該批評(píng)的時(shí)候就批評(píng),該溫暖的時(shí)候就和藹些,通過距離的調(diào)整增加親密感,這樣批評(píng)和鼓勵(lì)的效果就會(huì)很好。第六講 有效溝通建議五和建議六因人而異進(jìn)行溝通1.因人而異溝通圖由于在溝通過程中,每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣,所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通,這是很關(guān)鍵的。對(duì)于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采用不同的溝通方式,具體如圖52所示:圖52 因人而異溝通圖【圖解】圖52

56、中通過二維坐標(biāo)將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分,溝通風(fēng)格可劃分為四種類型:第一種類型的風(fēng)格是主動(dòng)式風(fēng)格,我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格,這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時(shí)候喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式,來表明自己的控制地位。第二種類型叫做被動(dòng)型風(fēng)格,這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài),在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者,表現(xiàn)出一種依賴性,性格比較慎重,自己的想法不太愿意公開出來。第三種類型的人是主動(dòng)和被動(dòng)連續(xù)代理的一種性質(zhì),但是他是以被動(dòng)為主。在平常大部分情況下,他是一種依從的性格,而在有時(shí)又會(huì)表現(xiàn)出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。例如,平常情況下,對(duì)待下屬很溫和,但有時(shí)也會(huì)有橫眉怒目的表情。第四種類型叫做富于表達(dá)式,這種風(fēng)格相對(duì)而言更懂得怎么去溝通,懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法,明白何時(shí)主動(dòng),何時(shí)依從,這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。思維方式可以分為兩維,一種是具體化的思維,另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時(shí)候,會(huì)具體到目標(biāo)。而抽象化思維是跳躍式的,不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標(biāo)上去。在溝通的過程中,人們的思維方式會(huì)有不同,有的人思維比較抽象,而有的人思維可能比較具體?!景咐砍橄笏季S和具體思維的人的語言表達(dá)方式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事,一直工作到中午十二點(diǎn)左右,不知道外面的天氣怎樣。這時(shí)另一位同事從外面回來,其中一位就問他外面的天氣怎樣,這是

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