電信行業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐

1、電信行業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)若想跟上時(shí)代的發(fā)展步伐，必須建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。而在此過程中，薪酬分配體系的改革是個(gè)難點(diǎn)。傳統(tǒng)的“大鍋飯”仍在很多國(guó)企中不同程度地存在著，如何改變這一局面，提升員工的工作積極性和工作績(jī)效是一個(gè)長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。本文將通過某電信公司銷售人員寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)踐，為大家提供一些改革思路。A公司是一家大型電信運(yùn)營(yíng)公司的地市級(jí)分公司，公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)楣潭娫?、寬帶以及小靈通，同時(shí)還開辦電信網(wǎng)絡(luò)增值、網(wǎng)元出租和系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工500余人，其中銷售及營(yíng)銷服務(wù)人員占員工總數(shù)的53%.與大多數(shù)國(guó)有

2、企業(yè)一樣， A公司的銷售人員薪酬體系采用固定工資加提成的形式，其中，提成的計(jì)算方法是按照不同業(yè)務(wù)的實(shí)際銷售額乘以一個(gè)對(duì)應(yīng)的提成比率，但在獎(jiǎng)金發(fā)放與銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分配方面，公司沒有成文的統(tǒng)一規(guī)定。薪酬管理問題浮出水面憑借國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)地位與資源優(yōu)勢(shì)，一直以來A公司這樣的薪酬體系并未出現(xiàn)什么大的問題?？墒墙陙黼S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問題：傳統(tǒng)的固話業(yè)務(wù)逐步萎縮，只能憑借寬帶業(yè)務(wù)以及基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用與出租等少量業(yè)務(wù)來帶動(dòng)收入增長(zhǎng)，公司整體利潤(rùn)下降；同時(shí)，因受“異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”分流的影響，銷售額增長(zhǎng)緩慢，銷售人員的流失問題也日益嚴(yán)重。在這樣的嚴(yán)峻形勢(shì)下，為了通過有效激勵(lì)來留住銷售人員，

3、A公司不得不對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行審視，于是薪酬管理的諸多問題浮出水面。薪酬政策激勵(lì)性不足。A公司銷售人員每月收入來源主要為以下三個(gè)方面：固定工資、銷售提成與定額車輛補(bǔ)貼（約占固定工資的50%） ，其中固定工資分為基本工資與績(jī)效工資兩部分。盡管銷售人員的績(jī)效工資比其他崗位員工的績(jī)效工資要少一些（約為50%），但他們卻比別人多出了銷售提成和車輛補(bǔ)貼這兩項(xiàng)收入。這么一來，即使銷售人員不去發(fā)展業(yè)務(wù)（沒有提成），也照樣可以通過定額的車輛補(bǔ)貼而獲得與其他員工數(shù)額相當(dāng)?shù)墓潭ㄐ匠晔杖?。而且，銷售人員業(yè)務(wù)分配采用包干形式，依據(jù)區(qū)域或者業(yè)務(wù)種類進(jìn)行劃分，所以其內(nèi)部也不存在競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于銷售人員來說，目前的薪酬政策根

4、本起不到激勵(lì)作用。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制不科學(xué)。在目前的薪酬體系中，銷售人員的提成是根據(jù)銷售量來計(jì)算的，這就容易導(dǎo)致銷售人員片面追求銷售量、不計(jì)成本發(fā)展業(yè)務(wù)的后果，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制不科學(xué)，銷售人員業(yè)績(jī)目標(biāo)不均衡、不明確，個(gè)人利益與公司利益關(guān)聯(lián)不大，甚至?xí)?duì)銷售人員的工作方式產(chǎn)生誤導(dǎo)，損害公司的實(shí)際效益。 銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制欠缺。在A公司現(xiàn)有薪酬體系中，沒有制定針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)整體進(jìn)行激勵(lì)的相關(guān)措施，而且對(duì)于其內(nèi)部的利益分配關(guān)系也沒有做出明確規(guī)定。因此銷售人員缺乏團(tuán)隊(duì)合作的激情，更為嚴(yán)重的是因部分員工過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人得失，信息資源不共享，從而錯(cuò)失了許多與客戶達(dá)成合作的機(jī)會(huì)，有時(shí)甚至影響到已下訂單客戶的通信服務(wù)提供，危

5、害到公司的聲譽(yù)和整體收益。針對(duì)這些問題，A公司決定引入寬帶薪酬體系來提升銷售人員的薪酬管理效率，提高薪酬的激勵(lì)作用。寬帶薪酬方案設(shè)計(jì)三步走在A公司新的薪酬方案中，銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)由標(biāo)準(zhǔn)工資和銷售提成兩部分構(gòu)成，其中標(biāo)準(zhǔn)工資又分為基本工資與績(jī)效工資。第一步：確定基本工資為了科學(xué)地確定銷售人員的基本工資，首先需要做好職等職級(jí)的劃分。以通信產(chǎn)品的銷售人員為例，通過崗位分析與職位評(píng)價(jià)可以將其劃分為4個(gè)職等，從低到高依次為：S1（通信產(chǎn)品經(jīng)理）、S2（通信產(chǎn)品顧問）、S3（通信產(chǎn)品高級(jí)顧問）和S4（通信產(chǎn)品資深顧問）。在完成職等劃分之后，鑒于同一職等中的銷售人員存在實(shí)際業(yè)務(wù)技能差異，為了激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的

6、員工，公司又依據(jù)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)程序?qū)⒚恳宦毜葍?nèi)部的基本工資分為10級(jí)。接著結(jié)合公司歷史薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了通信產(chǎn)品銷售人員的最低和最高基本工資分別為400元和2000元，并由此確定了各等各級(jí)的基本工資額（如表1所示）。第二步：確定績(jī)效工資在明確了基本工資之后，就進(jìn)入到績(jī)效工資的制定環(huán)節(jié)。員工實(shí)際得到的績(jī)效工資數(shù)額受兩個(gè)因素影響，即績(jī)效工資基數(shù)與績(jī)效工資浮動(dòng)系數(shù)，其中，績(jī)效工資基數(shù)與基本工資的比例為3：7，由此可以計(jì)算出銷售人員的績(jī)效工資基數(shù)，在此基礎(chǔ)上乘以績(jī)效工資浮動(dòng)系數(shù)，得到上下浮動(dòng)的實(shí)際績(jī)效工資額。A公司的績(jī)效工資浮動(dòng)系數(shù)有兩個(gè)，一個(gè)是根據(jù)公司

7、整體經(jīng)營(yíng)情況而設(shè)定的績(jī)效工資“整體目標(biāo)掛鉤兌現(xiàn)系數(shù)”，取值范圍是 0.81.2，對(duì)應(yīng)表示公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)際完成的五種情形：沒有完成（0.8）、基本完成（0.9）、全部完成（1.0）、超額完成（1. 1）和超額很多（1.2）；另一個(gè)是“員工個(gè)人考核浮動(dòng)系數(shù)”，要求各層級(jí)管理者按月對(duì)銷售人員個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，用強(qiáng)制正態(tài)分布法評(píng)出A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。各等級(jí)人員數(shù)目分別為總?cè)藬?shù)的：10%、20%、40%、20%、10%，對(duì)應(yīng)的“員工個(gè)人考核浮動(dòng)系數(shù)”計(jì)算公式總結(jié)為：實(shí)際績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)績(jī)效工資浮動(dòng)系數(shù)=基本工資3/7績(jī)效工資浮動(dòng)系數(shù)=基本工資3/7整體目標(biāo)掛鉤兌現(xiàn)系數(shù)員工個(gè)人考核浮動(dòng)系

8、數(shù)第三步：確定銷售提成銷售人員實(shí)際提成額的計(jì)算方法是目標(biāo)提成額乘以提成實(shí)現(xiàn)率。其中，目標(biāo)提成額由員工標(biāo)準(zhǔn)工資乘以不同系數(shù)來確定，系數(shù)值取決于公司規(guī)定的銷售提成占銷售人員總薪酬的比例。提成實(shí)現(xiàn)率從銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率這兩個(gè)維度來考慮，這可避免單純以銷售數(shù)量為唯一考核指標(biāo)的弊端。具體數(shù)值如表3所示。計(jì)算公式總結(jié)為：銷售人員的實(shí)際提成額=目標(biāo)提成額提成實(shí)現(xiàn)率=（標(biāo)準(zhǔn)工資額系數(shù)）銷售額目標(biāo)達(dá)成率銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率=（標(biāo)準(zhǔn)工資額系數(shù)）（實(shí)際銷售額目標(biāo)銷售額100%） 100%薪酬方案的實(shí)施與完善分類型分時(shí)期的薪酬發(fā)放制度在A公司銷售人員寬帶薪酬體系中，基本工資、績(jī)效工資以及銷售提成的發(fā)放時(shí)期有所

9、不同?；竟べY按月發(fā)放；績(jī)效工資按考核周期發(fā)放（一般考核周期為月）；提成部分相對(duì)復(fù)雜，具體來說是按季度滾動(dòng)發(fā)放，每月預(yù)發(fā)一部分并按季進(jìn)行累積，在前三季度每季度末根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際完成情況確認(rèn)應(yīng)發(fā)提成額后進(jìn)行清算，在年末根據(jù)全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況發(fā)放全年的應(yīng)付提成額（扣除前面已經(jīng)預(yù)發(fā)的部分）。增強(qiáng)激勵(lì)效應(yīng)的團(tuán)隊(duì)提成額計(jì)算與分配針對(duì)銷售人員團(tuán)隊(duì)合作精神欠缺，薪酬對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)性不高的問題，A公司決定從銷售提成額入手，規(guī)定在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，所有成員的提成均按團(tuán)隊(duì)整體業(yè)務(wù)完成情況計(jì)算。同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益分配方式做出規(guī)定，通過設(shè)定具體分配比例或通過規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的最高提成限額的方式來實(shí)現(xiàn)有效管理。促進(jìn)薪酬體系推廣實(shí)施的輔助工作在制定、推廣實(shí)施銷售人員寬帶薪酬體系的過程中，A公司的HR非常重視前期宣傳工作，通過內(nèi)部報(bào)刊或BBS論壇等形式，向銷售人員充分介紹公司薪酬制定的原則與依據(jù)，幫助他們理解變革的目的與意義。在實(shí)施過程中，通過員工座談、滿意度調(diào)查、薪酬制度問答等方式，做好員工溝通工作，隨時(shí)解答他們的疑問，并根據(jù)員工的反饋意見對(duì)方案進(jìn)行必要