管理類薪酬設計和激勵與約束機制

1、管理類】薪酬設計和激勵與約束機制一、關于薪酬：（一）設計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬， 其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、 津貼、福利等， 浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分， 的體現(xiàn)公平和保障， 有的用以吸引和保持重要人才， 機結合體就構成了總薪酬。更重要的是對員工起不同的作用， 例如： 有 還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。 這些部分的有職級體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準， 而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設置。 通過對 不同業(yè)務、 擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別， 從而

2、拉開薪酬差距， 體現(xiàn)個人的 價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保 證各職級人員符合職級要求。 晉升和淘汰都要有公平、 量化的標準， 不同職級人員根據(jù)其重要性 由不同部門或人員決定?？冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍I(yè)績的評價， 而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。 考核可分為若干層 次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考 核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬， 對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額， 對個人的考核 確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套， 員工干

3、與不干一個樣， 干好干壞一個樣， 再好的職級制度和薪酬 體系都會淪為“大鍋飯” 。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感， 從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先 要明確考核目標， 根據(jù)不同的業(yè)務單元、 職級等設置量化的、 可操作性強的財務指標和非財務指 標。其次要確定考評體系， 根據(jù)企業(yè)具體情況、 時間和財力限制選用 360 度反饋考評體系或其他 考評體系。 根據(jù)設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。 此外還應確定考評 的領導機構（通

4、常是專門設立的考評委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關 部門）之間的職責劃分。在考評的執(zhí)行階段， 首先應該明確該次考核的領導機構和協(xié)助部門的參與人員； 培訓所有將 對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內(nèi)部進行，有條件的也可 以送外部專門機構代辦，體現(xiàn)公平） ；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據(jù)該次 考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。二）激勵不能靠錢買如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都 有一種把工作做好的欲望。能夠激起

5、員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權、 管理層要尊重員工、 最重要的是， 還要有份好工作。 引用赫茲伯格的話說： “你要人們努力工作， 就得給他們一個好工作做。 ”你的公司提供了很好的健康計劃、 退休計劃和每年四周的休假， 但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。 你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻 不帶有任何激勵因素。隨便考察一家公司， 都會發(fā)現(xiàn)一各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。 個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好?，F(xiàn)在你該相信， 只靠為員工提供更多假期和福利， 并不能達到你想要的激勵效果。 假設你公 司讓員工

6、周末免費用公司車， 甚至每周五下午為員工提供免費點心。 所有這一切會為公司帶來高 度激勵的員工嗎？遺憾的是， 不能。 上述種種可稱是提高員工士氣的法寶， 以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生 良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。員工都有自我激勵的本能。 你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們， 甚至不需花費分 文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員 工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。員工自我激勵能力基于這樣一個事實， 即每個人都對歸屬感、 成就感、 及駕馭工作的權力感 充滿渴

7、望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希 望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的 10 大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工提供關鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評性，而非建設性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望要利用員工自我激勵的本能， 不僅要摒棄以上不利自我激勵的

8、做法， 而且要發(fā)掘真正的激勵 因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因 此，你應該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；* 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；* 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；* 提高員工工作中的自主權；* 為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)；* 多加鼓勵；* 日常閑談中多表示贊賞；* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素， 增加無成本激勵因素， 你即可利用員工的

9、內(nèi)在欲望， 促使他們實現(xiàn)最 大的激勵度和生產(chǎn)率。對了， 不要費勁去一個一個地改變個人。 應該努力去改變你的公司， 減少不利于激勵的消極 因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。二、針對知識型員工的激勵：企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體 知識型的員工來實現(xiàn)。美國學者彼得德魯克發(fā)明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和 概念，利用知識或信息工作的人。 ”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工 群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。知識管理專家瑪

10、漢-坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的3 4%）、工作自主（約占3 1%）、業(yè)務成就（約占2 8%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工 相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的 成長有著持續(xù)不斷的追求； 他們要求給予自主權， 使之能夠以自己認為有效的方式進行工作， 并 完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財 富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。在激 勵方式上， 現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、 團隊激勵和組

11、織激勵的有機結合。 在激勵的時間效應上， 把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來， 強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應。 在激勵報 酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠， 而更多的是要 求他在為企業(yè)服務期內(nèi)保持忠誠， 因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最 好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏” 。以SMT （自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權機制通過授權，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、 領導， 確定其工作的程序

12、和目標， 并利用信息技術來制定他們認為的最好的工 作方法。這種SMT組織結構，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經(jīng) 營管理者把對人的關注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當今社會， 價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。 比較而言， 機會是激 勵知識型員工創(chuàng)造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多 的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這 些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。三、關于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來， 企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。 如果企業(yè)不能將團

13、隊意識貫徹到 其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)， 團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。 其中的主要障礙是如何設計一套 保持團隊發(fā)展勢頭、 加固團隊架構的薪酬制度。 成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、 部門 經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關系。 如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素， 就很可能導致 團隊失敗。每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下 7 方面互相關聯(lián)的工作： 領導藝術； 價值觀念和文化； 工 作流程和業(yè)務系統(tǒng)；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵 與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好不過。但事實

14、上，企業(yè)組織通 常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是， 業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。 績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來， 構時應考慮多種因素。力與公司目標之間的聯(lián)團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄 新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于 這一原則。同樣，團隊

15、的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人 規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問： “我怎么做才算是富有效率的團 隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？” 因此， 企業(yè)需要定出這方面的標準， 如核心行為特性與能 力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊， 通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。 通過多方面得來的反饋可全面反映團隊 成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則， 在團隊薪酬項

16、目中產(chǎn)生了良好的效果。 一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構 成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。 如果多數(shù)團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設 計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。而不多方反饋是在同一級段流動的基礎。 經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工， 受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。以團隊為基礎的

17、管理需要正確的領導。通過將人視作企業(yè)組織變革的關鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的 發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能很多以團隊為基礎的公司中， 薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。 但這只是團隊薪資 的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說， 就需要有一定比例的團隊獎金。 就象藍十 字保險公司那樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應

18、占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，如果要浮動工資起作用， 需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達到基本工資的 5%至 10%。”員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應調(diào)整。四、關于員工忠誠但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。管理顧問Robert Swain （斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它們會告訴員工， 礙于競爭

19、壓力，它們無法保證給予他們工作保障， 這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的 惶惶的員工隊伍絕處逢生。設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就 會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier （克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。” 經(jīng) 常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。解決辦法是，公開

20、你的帳簿。要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法?？▋?nèi)基顧問公司行政總監(jiān) Stuart Levine （萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員 工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。提供經(jīng)濟保障。 很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排 退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買而且免收傭金。很多企業(yè)即使不提

21、供養(yǎng)老金， 司（Honeywell ）允許其員工拿出 等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?；裟犴f爾公司為提高全球 5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bon dig nore （邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金 1000美元）。輔導員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀扶的時

22、候嗎？ 然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得 今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，” Allied Van Lines （埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman （黛布拉）說道。教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白， 要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。一家促銷代理商，Ein son Freema n （愛森公司）為其員工開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內(nèi)部研討會，

23、由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考 更高學位，而這些學位又與業(yè)務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。該公司的行政總監(jiān) Jeffrey Mellnea （杰弗里）說：“我們將公司收入的 2%投入各項教育中去。 員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。”惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平， 但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。 也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育?！瘪Z服員工流失問題 中國的經(jīng)理人為什么頻頻