加強國有企業(yè)日常經營風險管理

1、如何加強國有企業(yè)風險管理中國的國有企業(yè)始終是中國經濟發(fā)展的核心力量，不僅是因為國企掌握著占有絕對數(shù)量的國家資產和國家經濟命脈，同時還承載著“強國富民，振興中華”的歷史使命。國務院頒布的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃綱要中明確提出來，未來5年（2011年2015）中國的經濟發(fā)展戰(zhàn)略重點依然是深化國有企業(yè)改革，加速國有企業(yè)轉型，盤活國有資，為國家和人民創(chuàng)造更多的財富。而2008年的經濟危機、加之歐債危機和美債危機對世界經濟的影響和破壞，為企業(yè)的管理者們，尤其是國有企業(yè)管理者們提出了一個嚴肅的課題：如何加強企業(yè)運營風險管理？通用電氣杰克.韋爾奇說過：“企業(yè)管理者有責任像警察管理犯人一樣管理企業(yè)風險。”這位管理奇

2、才要為我們詮釋的正是則這樣一個道理：管理企業(yè)首先要學會管理風險。n 企業(yè)經營風險的識別企業(yè)的經營風險是蘊含在企業(yè)日常的管理經營過程之中，涉及到企業(yè)日常管理的各個方面，最重要的集中在能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經營環(huán)節(jié)。由于利益的驅動，管理者們需要在經營管理中做出決策，確保企業(yè)的利益最大化。而這些決策或是戰(zhàn)略往往是在市場信息不對稱的情況下做出的，因此索要產生的風險，即決策失敗會給企業(yè)帶來的損失（直接經濟損失和間接損失）便是由于信息不對稱而產生的成本，是企業(yè)為錯誤的決策所付出的代價。企業(yè)風險管理是建立在了解企業(yè)風險的各個層面，減少失敗的可能性并將不確定的經營成果降低到可接受的范圍內。通常企業(yè)的風險管理應該具

3、備以下幾個特點：1 風險管理過程化企業(yè)的風險管理是由降低和控制風險的一系列程序組成，其中包括：風險的識別與分解、風險管理目標的確定、風險管理方法的選擇、風險管理的實施與修正和風險管理結果評估。在COSO發(fā)布的COSO企業(yè)風險管理-整合框架一書中提到，企業(yè)風險管理框架包含8個要素：內部環(huán)境，目標設定，事項識別，風險評估，風險應對，控制活動，信息與溝通和監(jiān)控；8個構成要素同時也是有效的企業(yè)風險管理的判斷標準，如果這些構成要素存在且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風險可能已經被控制在主體的風險容量之內。2011年12月安然事件爆發(fā)，一時間，企業(yè)風險管理成為了人們關注的焦點。自那以后美國越來越多的

4、企業(yè)和機構采用了風險管理機制，通過對風險的化解和縮小，降低風險管理難度，達到管理效果，尤其是在風險預警方面，采取審計、商業(yè)調查等措施加大了風險的預防力度。2 風險管理源頭化對于風險管理范圍來講，一方面要分業(yè)務、分部門、分層次管理風險；另一方面也需要將各個層次的風險加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對風險進行管控。以日本企業(yè)為例，日本的幾家大型政府控股企業(yè)均設有“情報參事室”，專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經濟、地域政治、自然環(huán)境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎之上，綜合分析個因素之間的關系以及組合之后對戰(zhàn)略實施產生的影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，

5、以確保戰(zhàn)略方向的正確和風險最小化。3 風險管理全員化企業(yè)風險管理不僅僅是高層領導和管理人員的責任，而是涉及企業(yè)內部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風險管理意識，全員參與風險管理，才能取得最終的效果。例如豐田實行的“全面質量管理”中就根據每一位員工的工作內容，將質量指標和對應的失敗風險分解，變成每一位員工的日常管理內容，每一個人都清楚自己的工作內容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質量風險。通過員工自行管理，品質人員集中管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達全面管理質量的提升。而松下電子，建立了完善的產品檔案，為每一件產品和產品上的組件都進行了編號，并將相關的生產信息和操作人員信息

6、輸入OEM系統(tǒng)備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據編號在OEM系統(tǒng)里找到生產的時間、操作人員姓名、以及當時的質檢結果。這樣，企業(yè)的品質便和每一個人聯(lián)系了起來，質量風險也得到了很好的管控。4 風險管理成本化風險管理并不是要消除全部風險或是不惜一切代價來降低風險，而是盡量使得風險縮小到可以承受的范圍之內。在風險管理的過程中，需要合理調配投入的資源與產出的結果。美國通用電氣的工程師們在實施SIX SIGMA 管理的過程中發(fā)現(xiàn)，風險管理也同樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當管理風險的投入達到某一臨界點的時候，再追加的投入所產生的管理效果將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風險管理的過程中依然

7、要遵循的經濟規(guī)律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風險管理的時候說到：“我們都清楚不可能管理所有的風險，我只要求我的經理們在他們能控制的部分做到最好?！眓 中國國有企業(yè)風險管理分析中國國有企業(yè)風險管理目前尚處于起步階段，2006年國資委下發(fā)了中央企業(yè)全面風險管理指引標志著國有企業(yè)風險管理正式納入日常企業(yè)管理工作范疇。經過幾年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)建立了自己的風險管理體系和相應的制度、流程；總結出了寶貴的經驗，同時也積累失敗的教訓。通過對北京、上海、廣州和重慶的43家國有大中型企業(yè)調研的結果，所有被調研的企業(yè)都以開展風險管理工作；其中，98%的企業(yè)開展了財務風險管理，90%的企業(yè)開展了法

8、律風險管理，85%的企業(yè)具有運營風險管理的職能，80%的企業(yè)實行了戰(zhàn)略風險管理，60%的企業(yè)同時具有市場風險管理。通過此次調研，也暴露出了問題和不足，主要體現(xiàn)在：一、企業(yè)所運行的風險管理機制不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的測評標準和評估手段。這就為企業(yè)之間的合作帶來了障礙。2010年上海一家電能公司向一家國有銀行申請7000萬元人民幣的項目貸款，但是在該項目的風險評估過程中，雙方由于采用的風險評估方法、設定的權重和參照系數(shù)不一致，而產生了分歧，耗時將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費，同時也錯失了市場的機遇使原有的投資回報率由于原材料漲價和環(huán)境變更打了折扣。二、企業(yè)內部風險管理沒有建立起有機的聯(lián)系，

9、多數(shù)情況下不同的風險管理是相互獨立的。而在實際運行過程總會產生彼此牽制、互相矛盾的情況，這又使得企業(yè)不得不花費相當大的成本進行協(xié)調處理，從而降低了企業(yè)的運作效率。1 未來國有企業(yè)風險管理途徑針對以上問題點，筆者通過對實際案例的分析和總結，以及成功經驗的借鑒，提出以下幾點做法來改善國有企業(yè)風險管理。一、 將風險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在我們所調研的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)都有了清晰的企業(yè)發(fā)展定位和明確的發(fā)展方向。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦法。從組織架構和管控方式入手對風險進行管理。例如：企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，由于研發(fā)前期需要大量的資金投入，而且研發(fā)周期一

10、般來講相對較長，研發(fā)結果具有一定的不確定性，我們建議企業(yè)設立研發(fā)部門進行專門管理，同時采用操作型管控的模式進行垂直管理。將研發(fā)規(guī)劃分成階段性計劃，設立階段性目標，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有利于化解風險，即使發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，同時還有利于高效管理、統(tǒng)一調動企業(yè)資源，確保研發(fā)過程順利并取得預想效果。二、注重風險管理的組織體系和相關制度的完善。有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制度來具體實施的。這就需要國有企業(yè)具備完善的法人治理結構，加強董事會和風險管理職能部門的建設。公司法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而董事會的建設又是重中之重。法人治理結構的完善是加強風險管理的一個最有效

11、的途徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業(yè)運營決策過程中由于體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會層面增加了風險管理職能，在行政部門中設立各職能部室針對企業(yè)風險開展專項管理，一般包括：規(guī)劃發(fā)展部、審計部、財務部、法務部等主要職能部門。這樣的組織架構，從董事會層面強化了對風險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責劃分有利于企業(yè)風險管理的專業(yè)化。而且清晰的職責也最大程度的避免了企業(yè)各項職能管理之間的沖突，降低了溝通和協(xié)調的成本投入。三、 定期開展風險管理的論證工作。在董事會的領導下，成立風險管理論證小組專門負責明確各部門在風險管理中具體的職責，協(xié)調工作中所產生的問題；對新出現(xiàn)的風險進

12、行評估論證，制定專門的管理方案，并監(jiān)督責任部門具體實施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風險管理過程中，采用督辦方式：由風險管理論證小組對風險管理的職責進行明確，重大風險管理以書面形式下發(fā)風險管理督辦卡責成責任部門專項督辦，定期匯報督辦結果；同時將督辦過程中的資料收集整理，總結出一套較為完整的管理方法并推廣使用。四、 制定相關的管理制度，實行分級管理企業(yè)風險管理制度使得企業(yè)風險管理工作有章可循。企業(yè)通過高層會議制定風險管理辦法的總綱領，之后由各職能部室在總綱領的指導下分別制定本部室的相關制度和規(guī)定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關辦法。由此一來便形成了縱向的風險管理體系：自上而下的

13、層層管理和監(jiān)督執(zhí)行，自下而上的逐級匯報。每個層級都行使不同的管理權限，將企業(yè)風險化整為零，為風險管理制度化、流程化和規(guī)范化提供了必要的保障。五、 建立企業(yè)內部管控體系企業(yè)的內部控制體系是風險管理的核心部分，關系到風險管理措施的具體實施和落地。有效地內部管控體系是保障企業(yè)穩(wěn)健運行、防范經營風險的必要條件。企業(yè)的內部管控體系一般從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監(jiān)督等方面進行管理。在內部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結構、負責執(zhí)行內部審計和監(jiān)察，明確權責和業(yè)務流程；風險評估方面，主要是通過建立風險評估機制來識別和應對企業(yè)遇到的經營風險；控制活動方面：通過企業(yè)的控制措施將風險控制在可承受的范圍內，并組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內部溝通平臺（IT系統(tǒng)）加強企業(yè)橫向、縱向的溝通效果，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在