呈美公司跨文化管理問(wèn)題及對(duì)策研究

1、摘 要在世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)下, 公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已變成經(jīng)濟(jì)發(fā)展中常見的經(jīng)濟(jì)模式, 但是大多數(shù)跨國(guó)公司在在開展跨地區(qū)以及跨國(guó)活動(dòng)的時(shí)候都面臨了同樣的難題跨文化管理。調(diào)查證明公司在跨國(guó)家并購(gòu)中，超過(guò)八成的并購(gòu)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo), 其中七成的跨國(guó)并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的跨國(guó)文化整合。本文中呈美公司是一家典型的中美跨國(guó)公司，中美兩國(guó)都有研發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)，在公司運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中出現(xiàn)了很多文化沖突與管理問(wèn)題，導(dǎo)致公司效率低下，跨國(guó)合作進(jìn)展困難?？缥幕芾淼臑槠髽I(yè)對(duì)多元化文化的管理，即怎樣對(duì)企業(yè)里各異的文化進(jìn)行科學(xué)的處理以及看待，怎樣讓跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部各種形式的文化都可以相互融合，協(xié)調(diào)合作，如此實(shí)現(xiàn)最好的增值效應(yīng)?？缥幕芾硎枪?/p>

2、司取得成功的必要條件。公司必須充分發(fā)揮和利用不同文化的優(yōu)勢(shì)；引導(dǎo)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。 本論文通過(guò)對(duì)企業(yè)跨文化管理的概念剖析、案例分析及策略探究,為跨國(guó)企業(yè)開展有效合理的跨文化管理提供建議。 關(guān)鍵詞：跨文化管理；文化差異；文化沖突；策略研究IIAbstractIn the form of global economic integration, the transnational operation of enterprises has become the most common economic model in the worlds economic development. Howeve

3、r, almost all transnational corporations have encountered the same problem, Cross-Cultural Management, when they are engaged in transnational and trans-regional business operations. Data show that more than 80% of mergers and acquisitions in cross-border mergers and acquisitions did not achieve the

4、expected goals, of which 70% of the cases failed to post-merger cultural integration. In this article, ChengMei is a typical multinational corporation in China and the United States. Both China and the U.S. have R&D and sales teams. There are many cultural conflicts and management problems in the op

5、eration and management of the company, resulting in inefficiency and cross-border cooperation. Cross-cultural management is the management of multi-cultural enterprises, but also how to correctly understand and treat the different cultures in the enterprise, how to make the different forms of cultur

6、e within the company accommodate each other, live in harmony, co-ordination and cooperation, resulting in greater positive value-added effect. Cross-cultural management of enterprises is the basic condition for the success of multinational corporations. Enterprises must adopt innovative cross-cultur

7、al management strategies because of their different cultural backgrounds; establish correct concepts of cross-cultural management; identify cultural differences; respect individual characteristics of different cultures; promote communication and exchange among different cultures; and fully make full

8、 use of the advantages of different cultures and guide and promote the development of different cultures. Through the concept analysis, case study and strategy exploration of cross-cultural management of ChengMei, the thesis provides suggestions for multinationals to carry out effective and reasonab

9、le cross-cultural management.Keywords: Cross-Cultural Management;Cultural Differences;Cultural Conflicts; Strategic Studies目錄摘要IAbstractII1 緒論11.1 研究背景11.2 研究的內(nèi)容11.3 研究意義22 文獻(xiàn)綜述及理論基礎(chǔ)42.1 文獻(xiàn)綜述42.2 跨文化管理理論基礎(chǔ)83 呈美公司跨文化管理現(xiàn)狀及剖析183.1 價(jià)值觀念多元化183.2 企業(yè)員工矛盾的行為方式183.3 經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜化183.4 企業(yè)重視不夠193.5 文化的優(yōu)越感193.6 語(yǔ)言障礙引

10、起的溝通誤會(huì)193.7 宗教信仰與語(yǔ)言習(xí)慣的不同193.8 發(fā)展模式的沖突203.9 行為方式的沖突203.10 管理方法的沖突203.11 激勵(lì)手段的沖突203.12 組織溝通方式的沖突203.13 決策過(guò)程的沖突203.14 思維方式的沖突214 呈美公司跨文化管理問(wèn)題的對(duì)策研究224.1 充分認(rèn)識(shí)文化差異224.2 適應(yīng)文化差異和利用文化差異234.3 加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力234.4 適當(dāng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)工作244.5 提高人力資源管理水平264.6 妥當(dāng)處理子母公司的關(guān)系274.7 謹(jǐn)慎選擇外派管理人員274.8 不斷提高企業(yè)員工的跨文化智商284.9 建立共同價(jià)值觀294.10 本土化

11、戰(zhàn)略295 總結(jié)與展望305.1 總結(jié)結(jié)論305.2 不足與展望30參考文獻(xiàn)31致謝32附件1：開題報(bào)告附件2：文獻(xiàn)翻譯(中、英文) IV3呈美公司跨文化管理問(wèn)題及對(duì)策研究1 緒論1.1 研究背景如今，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程發(fā)展迅速，企業(yè)國(guó)際化成為了必然的趨勢(shì)。跨國(guó)公司是指在多個(gè)國(guó)家有經(jīng)營(yíng)，通常規(guī)模很龐大的公司。它們?cè)诓煌膰?guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠、辦事處、分公司等，通常還設(shè)有一個(gè)總部用來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)跨國(guó)子公司的管理工作。截止2017年，全球跨國(guó)公司超過(guò)十萬(wàn)個(gè)，它們擁有大約一百萬(wàn)個(gè)跨國(guó)子公司?？鐕?guó)公司通過(guò)建立合資企業(yè)、獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及其它合作形式，幾乎滲透到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和部門，遍及全球各

12、個(gè)領(lǐng)域，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了非常重要的影響和作用?？鐕?guó)公司借助多種合作模式，基本滲入到了全部地區(qū)以及國(guó)家的部門以及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，包括獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及合資等類型，這些都極大地促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步以及發(fā)展?？鐕?guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中由于地理環(huán)境與文化背景的不同，企業(yè)不可避免的會(huì)面對(duì)與本國(guó)文化截然不同的異國(guó)文化以及由文化差異帶來(lái)的文化沖突，這種文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅是一種機(jī)遇，也是一種挑戰(zhàn)。幾乎所有的跨國(guó)企業(yè)在從事跨國(guó)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)都不約而同地遇到了同樣的問(wèn)題跨文化管理。1.2 研究目的跨文化管理是文化多樣性的管理，是如何正確理解和對(duì)待不同的文化，如何使跨國(guó)企業(yè)在不同形式的企業(yè)文化、和諧、協(xié)調(diào)與合作

13、之間相互適應(yīng)，從而產(chǎn)生更積極的增值效應(yīng)。跨文化管理的目的是利用跨文化優(yōu)勢(shì)消除跨文化沖突，從而成功地經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司。德魯克是一位杰出的美國(guó)管理科學(xué)家，他認(rèn)為國(guó)際商業(yè)管理“基本上是將文化和政治多樣性融入統(tǒng)一管理的問(wèn)題”。因此，企業(yè)必須因地制宜地采用創(chuàng)新的跨文化管理策略。建立跨文化管理的概念;理解文化差異;了解不同文化的個(gè)性特征;讓不同文化之間的交流與交流變得順暢;利用不同的文化;促進(jìn)不同文化的發(fā)展。本文通過(guò)分析跨文化管理的概念、案例分析和戰(zhàn)略探索，為跨國(guó)企業(yè)實(shí)施有效合理的跨文化管理提供了建議。1.3 研究的內(nèi)容跨文化是指交叉文化，指的是兩種不同文化背景之間的相互作用。企業(yè)跨文化管理是指文化團(tuán)體之間的

14、差異與企業(yè)之間的交互過(guò)程中沖突和矛盾,在管理公司的各種功能加入相應(yīng)的文化整合措施,有效解決沖突和矛盾,從而有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效管理跨國(guó)。從以上的定義可以看出，跨文化管理是一種跨國(guó)管理模式，在跨文化的條件下有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的各種功能。企業(yè)跨文化管理的對(duì)象是不同的文化背景,這可能是國(guó)家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者,經(jīng)理,員工,等?？缥幕芾淼哪康氖遣煌奈幕瘓F(tuán)體的沖突和矛盾出現(xiàn)在相互影響的過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題和文化融合的跨文化企業(yè)管理?xiàng)l件下的有效方法。文化是豐富多彩的。它是行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀、習(xí)俗、藝術(shù)、知識(shí)和其他特定成員形成的習(xí)慣的集合。它是人們與社會(huì)生活的基礎(chǔ)，來(lái)自不同的國(guó)家，不同的民族，不同的民

15、族，不同的地區(qū)，甚至是不同性別的人，都是由于不同的文化差異造成的溝通障礙。文化因素對(duì)跨國(guó)公司的影響是整個(gè)系統(tǒng)、整個(gè)過(guò)程和全方位的。多文化的協(xié)調(diào)和沖突滲透到跨國(guó)公司的各個(gè)方面。東西方文化的差異是跨文化問(wèn)題的根源。例如，東方崇尚集體主義，西方崇尚個(gè)性。東方注重人際關(guān)系，西方促進(jìn)科學(xué)管理;東方倫理，西方法律制度;東方是要規(guī)范的，西方的管理要防止等等。這些不同的特點(diǎn)給了中西方管理者一個(gè)鮮明的品牌，突出了組織、領(lǐng)導(dǎo)、決策、管理、人事管理等方面。其中，不同于一般的人力資源管理，跨國(guó)公司人力資源管理中的跨文化沖突尤為重要?？鐕?guó)企業(yè)必須重視并采取有效措施來(lái)解決跨文化管理的問(wèn)題。一是意識(shí)到文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)的跨

16、文化管理有非常重要的影響,因此企業(yè)管理模式和價(jià)值取向的民族文化,民族文化的多樣性決定了管理模式的多樣化,導(dǎo)致不同國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式是不同的,形成了獨(dú)特的管理文化。第二，加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力，企業(yè)文化是支持跨國(guó)企業(yè)成功的催化劑。良好的企業(yè)文化是成為企業(yè)進(jìn)入全球化交流平臺(tái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在傳播過(guò)程中的跨國(guó)企業(yè)文化也是文化不斷融合的過(guò)程，從而樹立企業(yè)的共同愿景。第三,提高人力資源管理水平,大量的企業(yè)管理理念和管理方法尚未完全建立一個(gè)完整的現(xiàn)代人力資源管理體系,和仍然是從事簡(jiǎn)單的人事管理事務(wù),和企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)缺乏接觸,缺乏跨文化管理的理解。為了提高跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平，應(yīng)在人事政策、征

17、聘制度、激勵(lì)考核制度和跨文化培訓(xùn)機(jī)制等方面進(jìn)行完善。1.4 研究意義由于不同的文化背景，人們有不同的價(jià)值觀、思維方式和行為方式?？缥幕Ｊ?、政治制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的差異和文化差異必然導(dǎo)致文化偏見和排斥，因此在跨國(guó)公司內(nèi)部肯定有文化差異，文化差異處理不好往往會(huì)導(dǎo)致文化沖突。由于文化沖突會(huì)直接影響公司的經(jīng)營(yíng)效率，影響到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，跨文化管理自然成為影響跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理的重要原因之一。數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)80%的跨國(guó)并購(gòu)交易未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，70%的并購(gòu)案例在并購(gòu)后的文化整合中失敗。由于跨文化管理的失敗，82%的跨國(guó)企業(yè)倒閉。目前，由于跨文化管理的弊端，三分之一的著名跨國(guó)企業(yè)面臨著內(nèi)部

18、緊張的局面?？鐕?guó)企業(yè)要想成功經(jīng)營(yíng)跨國(guó)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須實(shí)施合理的跨文化管理戰(zhàn)略。具體來(lái)說(shuō)，一方面，由于文化差異帶來(lái)的文化沖突，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息的溝通、誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易成本，影響公司的經(jīng)營(yíng)效率。隨著業(yè)務(wù)區(qū)位的多樣化和員工的國(guó)籍的多樣化，企業(yè)內(nèi)部管理和外部管理將出現(xiàn)這種日益加劇的文化沖突。在內(nèi)部管理上，不同價(jià)值觀、不同生活目標(biāo)、行為準(zhǔn)則的人必然會(huì)增加組織和協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理成本的增加，甚至導(dǎo)致組織效率低下;在對(duì)外貿(mào)易中，由于文化沖突的存在，跨國(guó)公司不能很好地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境，很難準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于被動(dòng)地位，甚至失去了大量的市

19、場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，文化沖突是導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失、組織效率低下甚至失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要因素之一。另一方面，文化沖突也會(huì)使企業(yè)的全球戰(zhàn)略變得困難。全球戰(zhàn)略是國(guó)際企業(yè)發(fā)展到產(chǎn)品的先進(jìn)階段，是世界各國(guó)企業(yè)提高效率、提高全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，為跨國(guó)企業(yè)管理提出了更高的要求。為了確保全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)大的規(guī)模，作為全球組織和科學(xué)管理系統(tǒng)的載體。這要求企業(yè)作為符合國(guó)際公約的國(guó)際組織和管理制度的典范。但是，如果企業(yè)不能解決文化沖突的問(wèn)題，就很難適應(yīng)上述要求。這將直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施?？缥幕芾韺?duì)企業(yè)具有指導(dǎo)作用?？鐕?guó)公司形成了自己的母公司和企業(yè)文化，每個(gè)子公司都應(yīng)該

20、通過(guò)跨文化管理，形成員工的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。跨國(guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的企業(yè)的目的,目標(biāo),最高的跨國(guó)公司,如共同愿景和價(jià)值觀的母公司和子公司,和所有的員工的價(jià)值取向和行為取向的指導(dǎo)作用,使其符合確定的總體目標(biāo)。本指南是通過(guò)跨國(guó)公司模式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工行為心理的一種常見企業(yè)文化，使人們?cè)跐B透中接受共同的價(jià)值觀，有意識(shí)地把企業(yè)目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。跨文化管理對(duì)企業(yè)具有凝聚力?？鐕?guó)公司跨文化管理的文化是一股強(qiáng)大的凝聚力。企業(yè)文化是一種粘合劑,各個(gè)方面,各個(gè)層次的人一起在企業(yè)文化,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,使職工個(gè)人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安全緊密聯(lián)系,讓他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何沒(méi)有集體企

21、業(yè),和企業(yè)分享,鑄造。只有通過(guò)跨文化管理，跨國(guó)公司才能有效地將不同國(guó)家和地區(qū)的各個(gè)子公司整合在一起，共同為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而努力?？缥幕芾韺?duì)企業(yè)具有約束作用?？鐕?guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的企業(yè)文化，對(duì)母公司和子公司員工的思想、心理和行為進(jìn)行約束和規(guī)范。這種約束不是制度、外部的硬約束，而是內(nèi)在的、軟的約束、文化的氛圍，是通過(guò)企業(yè)的行為規(guī)范和道德規(guī)范來(lái)約束的。由于跨國(guó)公司的母公司和子公司位于不同的國(guó)家、地區(qū)，其經(jīng)濟(jì)、政治和文化背景不同，員工的生活方式、行為方式、思維方式也不盡相同。在不同的國(guó)家和地區(qū)，以外部和強(qiáng)有力的方式限制員工是不現(xiàn)實(shí)的，也是無(wú)效的。只有通過(guò)跨文化管理形成共同的企業(yè)文化，才能有效地

22、約束和控制員工的思想、心理和行為?？缥幕芾韺?duì)企業(yè)具有激勵(lì)作用?？鐕?guó)公司可以通過(guò)跨文化管理，從內(nèi)心產(chǎn)生高度的情感和精神效應(yīng)。通過(guò)跨文化管理形成的共同原則,最高目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀等激勵(lì)的員工不是一個(gè)向外推動(dòng)而是一種內(nèi)在的指引,它不是一個(gè)被動(dòng)的滿足實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求,而是通過(guò)企業(yè)文化塑造的內(nèi)心深處,使每個(gè)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的斗爭(zhēng)。19呈美公司跨文化管理問(wèn)題及對(duì)策研究2 文獻(xiàn)綜述及理論基礎(chǔ)2.1 文獻(xiàn)綜述2.1.1 國(guó)內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）跨文化管理的總體研究陳媛(2017)提出了在北方經(jīng)貿(mào)報(bào)紙?jiān)谑澜缃?jīng)濟(jì)一體化的推動(dòng)下,跨國(guó)企業(yè)逐漸成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)普遍的經(jīng)濟(jì)行為,但70%的跨國(guó)并購(gòu)中并購(gòu)

23、并未達(dá)到預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%在并購(gòu)后的文化整合失敗。跨文化管理的實(shí)施是國(guó)際企業(yè)成功的基本條件。企業(yè)必須采用基于不同文化背景的創(chuàng)新跨文化管理策略:樹立正確的跨文化管理理念;識(shí)別文化差異;尊重不同文化的個(gè)性;促進(jìn)不同文化之間的溝通和交流;充分發(fā)揮和利用不同文化的優(yōu)勢(shì);指導(dǎo)和促進(jìn)不同文化的發(fā)展;實(shí)施本地化戰(zhàn)略。白南南(2017)提出了如何理解和客觀的處理國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異,對(duì)跨國(guó)公司跨文化沖突的表現(xiàn)和內(nèi)容分析,深入挖掘跨文化管理的有效路徑,對(duì)于跨國(guó)公司在東道國(guó)的操作和整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步,具有十分重要的理論意義和實(shí)踐意義。這是因?yàn)?，隨著跨國(guó)公司加快跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的步伐，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式和管理方面的

24、文化差異和沖突，正面臨著亟待解決的問(wèn)題。通過(guò)跨文化管理和跨文化融合的企業(yè)文化整合，是企業(yè)和管理界需要系統(tǒng)思考的一個(gè)重要課題。在這篇文章中,文化的沖突和跨文化管理,企業(yè)管理思想的差異,文化特征和實(shí)踐中國(guó)跨國(guó)公司管理、跨文化管理和對(duì)接的思維方式和中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略框架等進(jìn)行綜合分析,對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)的健康發(fā)展提供有價(jià)值的參考為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。李曉蓉(2017)在中小企業(yè)管理與技術(shù)中基于跨文化管理分析的概念，案例分析，探討機(jī)遇的挑戰(zhàn)與政策，為跨國(guó)公司實(shí)施有效合理的跨文化管理建議。月美麗（2017）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨文化管理逐漸發(fā)展成為一個(gè)新的領(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，對(duì)跨文化管

25、理的一些合資企業(yè)進(jìn)行了研究，分析了其發(fā)展階段和管理模式，以期為今后若干合資企業(yè)的發(fā)展提供咨詢。李穎(2015)提出，全球化背景下企業(yè)檔案的跨文化管理研究將為企業(yè)檔案信息資源的有效管理和利用提供新的思路和方法。在跨文化管理的視角下，尊重不同的文化和不同的企業(yè)檔案管理行為和價(jià)值觀，通過(guò)溝通、合作、整合、創(chuàng)新，有利于企業(yè)檔案價(jià)值觀念的實(shí)現(xiàn)和行為準(zhǔn)則的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)檔案跨文化管理的基本原則;通過(guò)建立跨文化傳播策略的企業(yè)檔案管理，依靠跨文化培訓(xùn)促進(jìn)檔案管理業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)跨文化管理的信任領(lǐng)導(dǎo)者，跨文化管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)檔案的具體戰(zhàn)略。黃卓(2011)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中指出，由于不同的地理環(huán)境和文化背景，企業(yè)必然會(huì)面對(duì)

26、自己的文化，外來(lái)文化是文化差異造成的非常不同的文化沖突。這種文化差異不僅是一個(gè)機(jī)遇，也是對(duì)跨國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的成功主要取決于企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的能力。本文討論了如何看待文化差異帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的國(guó)際運(yùn)作，以及如何跨文化管理，以實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，提供一些參考和借鑒。讓娜(2013)說(shuō)經(jīng)濟(jì)全球化正在增加跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量，跨文化管理的研究正在變得越來(lái)越好。本文的目的是提出他對(duì)跨文化管理研究的看法，首先是對(duì)企業(yè)文化的界定，以及企業(yè)本身的差異和背景的民族差異，這兩個(gè)方面探討了跨國(guó)企業(yè)的文化差異;然后從需求、管理和環(huán)境三個(gè)方面探討文化差異對(duì)跨文化管理的影響，以及現(xiàn)有的跨文化管理類型。最后，

27、提出了跨文化管理的建議。李源泉(2013)在經(jīng)濟(jì)與技術(shù)合作中指出經(jīng)濟(jì)全球化的加速，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為趨勢(shì)，文化沖突不可避免，跨文化管理成為關(guān)注的焦點(diǎn)。本文主要從文化與管理的內(nèi)涵、跨文化管理、跨文化管理研究、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀等方面，對(duì)跨文化管理的期望進(jìn)行回顧和總結(jié)，具有更系統(tǒng)、更全面的認(rèn)識(shí)。與此同時(shí)，作為一個(gè)新的課題，它也期待著跨文化管理研究。楊建霞(2009)與世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái),越來(lái)越多的全球跨國(guó)公司,該公司世界各地每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)均有分支機(jī)構(gòu),合資公司和控股公司,該公司將從不同文化背景的員工,公司的管理層將會(huì)面對(duì)不同的國(guó)家和地區(qū)的文化差異。不同領(lǐng)域的文化背景差異、跨文化管理、制定企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展

28、戰(zhàn)略，已決定成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。薛璐 (2013)綜述了西方跨文化管理理論在主要內(nèi)容領(lǐng)域的介紹，包括跨文化管理的概念，如背景、代表研究視角、本文針對(duì)中國(guó)國(guó)情提出的跨文化管理研究的未來(lái)發(fā)展方向。（2）跨國(guó)公司跨文化管理出現(xiàn)的問(wèn)題分析王慶軍(2010)提出，西方現(xiàn)代體育以其雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、先進(jìn)的媒體技術(shù)和成熟的管理模式，率先實(shí)現(xiàn)了傳播的全球化。這種情況變成了一種“馬氏效應(yīng)”，“窮人越窮，富人越富”，“了解溝現(xiàn)象”的積累，從而使中華民族的文化承載基因、情感、審美、中國(guó)傳統(tǒng)體育的價(jià)值，如近在家中，變得陌生“另類”。在“我”和“他者”的跨文化交際在地平線下,通過(guò)文獻(xiàn)研究和使用方法的歸納、演繹、比較和

29、邏輯分析,分析傳播的全球化的時(shí)代,國(guó)際交流在中國(guó)傳統(tǒng)體育所面臨的環(huán)境差異,文化誤讀,選擇媒體,文化產(chǎn)業(yè)化,和其他障礙,并提出了國(guó)內(nèi)第一,相互尊重,與國(guó)際合作、創(chuàng)新內(nèi)涵的具體對(duì)策。陳麥池(2010)在跨國(guó)酒店集團(tuán)管理的人性分析發(fā)展中，跨文化障礙與沖突的跨文化管理，跨文化管理的要求，有效地避免了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的文化差異。本文認(rèn)為跨文化交際應(yīng)通過(guò)跨文化理解和跨文化交際來(lái)實(shí)現(xiàn)。屠彥剛(2017)提出了企業(yè)管理的改革中研ShiWei政策煙草有限公司(云南)有限公司是由外資集團(tuán)公司和中國(guó)煙草公司共同設(shè)立中外合資股份制公司,在實(shí)際開發(fā)過(guò)程中,國(guó)內(nèi)外文化差異的影響,經(jīng)常出現(xiàn)一些管理問(wèn)題,影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在此基礎(chǔ)

30、上，分析了中外合資企業(yè)的文化差異，并就跨文化管理提出了一些建議。王威(2014)分析了中法合資企業(yè)的跨文化沖突，合資企業(yè)的成敗與跨文化沖突和管理密切相關(guān)。本文分析了廣州跨文化管理的失敗和大亞灣核電站跨文化管理的成功，并提出了合資企業(yè)應(yīng)注意的相關(guān)問(wèn)題。李子姝(2016)指出，跨文化管理是大型酒店集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程中需要解決的問(wèn)題之一。文章總結(jié)了國(guó)際酒店跨文化管理的成功經(jīng)驗(yàn)，分析了跨文化管理實(shí)施過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，提出了更好實(shí)施跨文化管理策略的建議。（3）跨國(guó)公司跨文化管理問(wèn)題的對(duì)策研究侯建軍(2006)提到，隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，跨國(guó)企業(yè)和跨區(qū)域商務(wù)活動(dòng)中幾乎所有跨國(guó)企業(yè)都遇到了同樣的問(wèn)題跨文化管

31、理?？缥幕芾硎嵌嘣髽I(yè)文化的管理，是如何正確理解和對(duì)待不同的企業(yè)文化，如何使跨國(guó)企業(yè)在不同形式的企業(yè)文化之間相互包容，和諧、和諧的合作，從而產(chǎn)生更積極的增值效應(yīng)?？缥幕芾淼哪康氖浅晒Φ亟?jīng)營(yíng)跨國(guó)公司。黃曉曄(2006)說(shuō)，跨文化交際中實(shí)現(xiàn)有效跨文化交際、克服交際障礙是關(guān)鍵因素。本文分析了溝通障礙對(duì)跨文化管理的影響及其產(chǎn)生的原因，并提出了消除跨文化管理溝通障礙的對(duì)策。楊柳(2010)提到，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中企業(yè)普遍存在的經(jīng)濟(jì)行為，而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功往往很大程度上取決于各種文化的企業(yè)管理能力。因此，跨文化管理的實(shí)施也是國(guó)際企業(yè)成功的基本條件。但這種跨文化管理仍然是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一，

32、能夠克服文化差異導(dǎo)致的文化沖突，有效的跨文化管理，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。吳昊 (2009)強(qiáng)調(diào)研究的技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理與經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái),許多企業(yè)的開拓精神將瞄準(zhǔn)海外,進(jìn)行了不同程度的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng),在此過(guò)程中,民族文化和企業(yè)文化沖突成為企業(yè)管理正面臨一個(gè)大問(wèn)題,選擇合適的文化整合模式為企業(yè)跨文化管理具有重要意義。目前學(xué)術(shù)界對(duì)跨文化管理模式的選擇和實(shí)施步驟進(jìn)行了較為深入的研究，但前者對(duì)文化差異的處理過(guò)于籠統(tǒng)，試圖用一種方法解決所有問(wèn)題，忽視形式的文化差異可能會(huì)隨著時(shí)間而改變;雖然后者將跨文化管理問(wèn)題放在一個(gè)時(shí)間序列中，但它被認(rèn)為是一個(gè)需要管理的過(guò)程，但是在每個(gè)階段如何做是沒(méi)有理論依據(jù)的。本

33、文綜合了兩種類型的研究，引入時(shí)間因素模式選擇，指出文化差異和趨同性在不同的融合階段會(huì)起作用，跨文化管理的第一階段應(yīng)該選擇隔離模式，第二階段是融合模式。劉宏(2006)在商業(yè)時(shí)代描述了隨著中國(guó)越來(lái)越多的合資企業(yè)，合資企業(yè)的好處變得越來(lái)越有趣。因此，合資企業(yè)必須創(chuàng)新管理，以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文主要研究遼寧合資企業(yè)跨文化管理創(chuàng)新的問(wèn)題和策略，以期提高遼寧合資企業(yè)的跨文化管理水平。2.1.2 國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）對(duì)市場(chǎng)拓展的整合研究Barry Gerhart（2008）在International Journal of Cross Cultural Management的論文Cross Cult

34、ural Management Research Assumptions, Evidence, and Suggested Directions中指出民族文化被普遍認(rèn)為是管理實(shí)踐的制約。然而，這種觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)證據(jù)越來(lái)越不一致。本文在前期工作的基礎(chǔ)上，闡述了必須滿足的跨文化管理研究的關(guān)鍵假設(shè)，運(yùn)用國(guó)家文化(平均)分?jǐn)?shù)，如Hofstede和score，向全球提供了合適的，并可以解釋結(jié)果。這些假設(shè)既不符合現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，也不完全是實(shí)證的。例如，國(guó)家之間的文化差異應(yīng)該相對(duì)較小，而國(guó)家之間的差異是管理的限制。然而，證據(jù)表明并非如此。由于缺乏對(duì)這一假設(shè)和其他假設(shè)的支持，本文指出跨文化管理研究在未來(lái)需要以不同

35、的方式進(jìn)行，并提出具體的建議。Ephraim Okoro（2013）在 Journal of Business & Management里指出，全球商業(yè)環(huán)境正變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越多的企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家競(jìng)相擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在世界市場(chǎng)上建立品牌。全球化提高了消費(fèi)者的意識(shí)，創(chuàng)造了新的需求和標(biāo)準(zhǔn)，使成功的國(guó)家更加相互依賴。為了從21世紀(jì)國(guó)際貿(mào)易的增長(zhǎng)中獲益，各國(guó)迫切需要增加對(duì)彼此文化的敏感性和尊重。研究表明，高效的跨文化管理、溝通和談判應(yīng)以高增長(zhǎng)為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司的全球擴(kuò)張。公司采用了適當(dāng)?shù)奈幕m應(yīng)策略，采用了有效的文化認(rèn)知模式，在擴(kuò)張中避免了種族中心管理風(fēng)格，在成長(zhǎng)過(guò)程中取得了成功。其他的研究已經(jīng)確

36、定了全球企業(yè)的主要原因死亡的原因,原因是他們?nèi)狈缥幕浑H能力,失敗的經(jīng)理參與跨文化交流,跨文化交際,在全球市場(chǎng)進(jìn)行有效的溝通是不可接受的商業(yè)道德和禮儀的實(shí)踐,以及缺乏妥協(xié)。全球管理者應(yīng)在其設(shè)施中建立跨文化培訓(xùn)，以提高不同文化的有效性，成為有效的跨文化談判者，并對(duì)同行的價(jià)值敏感。該研究提供了一個(gè)分析框架和一個(gè)戰(zhàn)略，以適應(yīng)目前在全球可持續(xù)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)中的跨國(guó)管理。Diwakar Singh在IOSR Journal of Mechanical and Civil Engineering里關(guān)于Managing Cross-cultural Diversity: Issues and Chal

37、lenges in Global Organizations的文章中提到它已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)。信息和技術(shù)的進(jìn)步和貿(mào)易和投資自由化增加了企業(yè)管理其全球業(yè)務(wù)的便利和速度。由于全球化，許多公司現(xiàn)在在多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)。這些公司跨越地理界限，使多文化組織成為多元文化組織的誕生，來(lái)自多個(gè)國(guó)家的雇員共同工作。企業(yè)可能確實(shí)將這些擴(kuò)張視為有吸引力和利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)，但管理和管理全球業(yè)務(wù)往往比管理本土企業(yè)困難得多。全球商業(yè)受到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、法律和政治環(huán)境等諸多因素的影響。全球企業(yè)也容易出現(xiàn)政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、跨文化風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)需要在全國(guó)和全球所有業(yè)務(wù)部門的所有業(yè)務(wù)部門執(zhí)行人力資源。在這種情況下，跨文化差異的風(fēng)險(xiǎn)是不可避免

38、的。本文的目的是找出這些差異，并提出一些有效的解決方案，有效地管理人力資源的跨文化方面，從而實(shí)現(xiàn)全球商業(yè)的成功。關(guān)鍵詞:跨文化、全球化、全球化、擴(kuò)張、多元化?？缥幕芾砝碚摶A(chǔ)2.1.3 克拉克洪和斯喬貝克的六大價(jià)值取向理論克拉克洪和斯喬貝克認(rèn)為，人類共同面對(duì)六大問(wèn)題，而不同文化中的人群對(duì)這六大問(wèn)題的觀念、價(jià)值取向和解決方法就能體現(xiàn)這些群體的文化特征。這六大問(wèn)題是：1. 對(duì)人性的看法；2. 人們對(duì)自身與外部自然環(huán)境的看法；3. 人們對(duì)自身與他人之關(guān)系的看法；4. 人的活動(dòng)導(dǎo)向；5. 人的空間觀念；6. 人的時(shí)間觀念。下面就這六個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解讀。第一個(gè)是關(guān)于人性的觀點(diǎn)。不同的文化對(duì)人性有不同的看法

39、。就中國(guó)而言，有“人類的開始，自然的美好”和性惡的理論。這反映在管理上。我國(guó)的制度建設(shè)傾向于假定人們不會(huì)做壞事，所以制度不夠健全，漏洞百出。美國(guó)人對(duì)人性的看法比中國(guó)人更復(fù)雜，中國(guó)人認(rèn)為人性是善與惡的，人是善與惡的混合體。這反映在管理上，也就是說(shuō)，美國(guó)的制度相對(duì)健全，設(shè)計(jì)系統(tǒng)盡可能多的考慮到人性惡的不良行為。不同文化對(duì)自身和外部自然環(huán)境的看法也有很大差異。作為一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，我們的祖先對(duì)自然有著特殊的感情，既尊敬又害怕。然而，我們國(guó)家的行為是盡可能與自然相結(jié)合的，這反映在建筑中。在美國(guó)文化中，人類的行為可以減輕自然災(zāi)害，他們認(rèn)為人類需要科技來(lái)抵御災(zāi)難。不同的文化對(duì)自己與他人的關(guān)系有不同的看法。我們

40、的國(guó)家是典型的集體主義，我們傾向于把人放在群體中而不是個(gè)人身上，我們更加關(guān)注群體中的人，忽視個(gè)體。美國(guó)文化恰恰相反。他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，突出個(gè)性，每個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的。一個(gè)人的活動(dòng)取向指的是文化中的個(gè)體是否傾向于繼續(xù)運(yùn)動(dòng)。在我國(guó)，人們傾向于“使用靜態(tài)制動(dòng)”和“不斷變化”，我們不會(huì)在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候就解決問(wèn)題，而是等它發(fā)生變化，找到合適的時(shí)間來(lái)解決問(wèn)題。另一方面，美國(guó)人傾向于對(duì)問(wèn)題采取行動(dòng)并迅速做出反應(yīng)。不同的文化對(duì)空間的概念有不同的看法。中國(guó)人的集體觀念決定了我們視空間為公眾，個(gè)人隱私是罕見的。美國(guó)和其他西方國(guó)家視空間為個(gè)人，特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人隱私。在中國(guó)，父母打開孩子的信是違法的。在西方家庭，每個(gè)房

41、間都有鎖，有些孩子在門上放“STOP”。最后，不同文化背景的人對(duì)時(shí)間的看法大相徑庭。時(shí)間觀有兩個(gè)方面:一個(gè)是時(shí)間的方向，即一個(gè)國(guó)家關(guān)注過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。另一個(gè)維度是時(shí)間的使用，不管它是線性時(shí)間做一件事還是不同時(shí)做多件事。一般來(lái)說(shuō)，這六個(gè)問(wèn)題可以幫助我們理解不同文化背景下的人們的行為?；舴蛩固氐奈幕S度理論從1967年到1973年，gilt hofstedt對(duì)著名跨國(guó)公司IBM的文化價(jià)值觀進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)查。他的團(tuán)隊(duì)對(duì)不同國(guó)家的IBM員工進(jìn)行了兩輪調(diào)查，在72個(gè)國(guó)家的24種不同語(yǔ)言中有超過(guò)116000份問(wèn)卷和答案。調(diào)查和分析的重點(diǎn)是員工價(jià)值觀的國(guó)家差異。霍夫在1980年出版了一本書文化的影響

42、力:價(jià)值、行為、體制和組織的跨國(guó)比較，然后將彭姆的學(xué)者們運(yùn)用到他的理論中，總結(jié)了六個(gè)維度的測(cè)量值:(一)權(quán)力距離：社會(huì)或組織中地位低下的人在社會(huì)或組織中對(duì)權(quán)力不平等分配的接受程度。不同的國(guó)家對(duì)權(quán)力有不同的理解，在這個(gè)維度上有很大的不同。美國(guó)人和歐洲人不太看重權(quán)力。他們更注重個(gè)人能力。亞洲國(guó)家由于制度的原因，注重權(quán)力的約束力。 (二)不確定性的規(guī)避：它是指一個(gè)社會(huì)在面對(duì)不確定的事件和非傳統(tǒng)的環(huán)境威脅時(shí)，是否能夠通過(guò)正規(guī)渠道避免和控制不確定性。避免高度的文化比較重視權(quán)威、地位、資格、年齡等，并試圖提供更大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不能容忍極端的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)的知識(shí)和專家的評(píng)價(jià)方法來(lái)避免這

43、些情況。低回避文化是對(duì)不正常的行為和觀點(diǎn)的容忍，很少有規(guī)章制度。在哲學(xué)和宗教中，他們?cè)试S不同的觀點(diǎn)同時(shí)存在。(三)個(gè)人主義/集體主義：維度是衡量一個(gè)社會(huì)是否關(guān)注個(gè)人利益或集體利益。在個(gè)人主義社會(huì)中，人與人之間的關(guān)系是松散的，人們傾向于關(guān)心自己和他們的小家庭。集體主義社會(huì)關(guān)注的是族群與大家庭的關(guān)系。強(qiáng)大的民族關(guān)系可以提供持續(xù)的保護(hù)，而個(gè)人必須絕對(duì)忠于民族。(四)男性化與女性化：維度主要是代表一個(gè)社會(huì)更多的男性特質(zhì)，如競(jìng)爭(zhēng)，任意性，或代表女性的品質(zhì)，例如謙卑，更多地愛他人，以及對(duì)男性和女性的功能定義。男性指數(shù)越大，社會(huì)越男性化，男性化程度越高。相反，這表明社會(huì)女性的氣質(zhì)是突出的。(五)長(zhǎng)期取向與短

44、期取向：維度指的是文化的成員能夠接受他們的物質(zhì)、情感和社會(huì)需求的延遲。這個(gè)維度顯示了道德生活值得追求的程度，而不需要任何宗教來(lái)證明它。長(zhǎng)期導(dǎo)向指數(shù)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有著密切的關(guān)系。20世紀(jì)末，東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，學(xué)者認(rèn)為，長(zhǎng)期定位是促進(jìn)東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要原因之一。(六)自身放縱與約束：維度是指一個(gè)社會(huì)對(duì)基本的人類需求和享受生活的樂(lè)趣的程度。放縱的次數(shù)越多(自我放縱)就意味著整個(gè)社會(huì)對(duì)自己沒(méi)有約束力，自我放縱的容忍度越大，人們就越不受約束。這是新增的維度。表2.1國(guó)家和地區(qū)的文化維度得分圖國(guó)家或地區(qū)權(quán)力距離個(gè)人導(dǎo)向性男性度不確定性回避長(zhǎng)期導(dǎo)向美國(guó)40(下)91(上)62(上)46(下)29(下)德國(guó)35(

45、下)67(上)66(上)65(中)31(中)日本54(中)46(中)95(上)92(上)80(上)法國(guó)68(上)77(上)43(中)86(上)30(下)荷蘭38(下)80(上)14(下)53(中)44(中)香港68(上)25(下)57(上)29(下)96(上)印尼73(上)14(下)46(中)48(下)25(下)西非 77(上)20(下)46(中)54(中)16(下)中國(guó)80(上)20(下)50(中)60(中)118(上) 俄國(guó)95(上)50(中)40(下)90(上)10(下)2.1.4 強(qiáng)皮納斯的文化架構(gòu)理論1. 通用主義和特定主義通用主義好的管理模式的特征總是可以界定的，可適用于世界各地。

46、特定主義強(qiáng)調(diào)某種特定情景的獨(dú)特性。 普遍性與特殊性的區(qū)別在許多方面產(chǎn)生了影響。對(duì)于一個(gè)從事國(guó)際貿(mào)易的商人來(lái)說(shuō)，他不會(huì)信任一個(gè)崇尚個(gè)性的人，因?yàn)檫@樣的人總是過(guò)于情緒化和非理性。他也不會(huì)相信一個(gè)普世的人，因?yàn)樗踔吝B自己的朋友都不會(huì)幫助。就合同而言，在提倡普遍性的文化中，法律合同很容易起草。社會(huì)越是提倡普遍性，就越需要維護(hù)普遍真理的組織。在個(gè)性文化中，法律合同常常被篡改。如果你在合同中引入嚴(yán)格的要求和處罰，這意味著一方可能會(huì)欺騙另一方，如果該合同沒(méi)有法律上的禁止。此外，契約不像關(guān)系那樣靈活和持久。因此，值得信賴的人是尊重環(huán)境變化的人。在高度重視普遍性的西方國(guó)家，企業(yè)總部?jī)A向于控制全球市場(chǎng)、銷售全球

47、化產(chǎn)品和管理全球人力資源。然而，在人格文化環(huán)境中，企業(yè)總部的指揮在該地區(qū)的運(yùn)作模式中并不起作用。每一組都建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，建立一種基于此的有凝聚力的關(guān)系，反對(duì)上級(jí)的命令。在海外的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常假裝服從指揮總部，當(dāng)印第安人一起跳儀式“雨舞”現(xiàn)象時(shí)，只要他們受到嚴(yán)格的監(jiān)控，他們就會(huì)跳出“統(tǒng)一舞蹈”，其實(shí)并不是每個(gè)人都相信真的可以祈禱下雨。一旦重心轉(zhuǎn)向別處，他們就會(huì)恢復(fù)過(guò)來(lái)!表2.2通用主義文化與特定主義文化的區(qū)別通用主義文化特定主義文化屬于該文化的國(guó)家和地區(qū)美國(guó)、加拿大、瑞士、澳大利亞、日本韓國(guó)、印度尼西亞、中國(guó)、馬來(lái)西亞、香港差異較重原則，不重關(guān)系可信賴的人說(shuō)話算數(shù)生意就是生意強(qiáng)調(diào)關(guān)系，而不是原則可

48、信賴的人尊重不斷變化的相互關(guān)系關(guān)系起作用與之交往的行為指南別把不顧感情、就事論事的態(tài)度看做粗魯如有疑問(wèn)，與律師細(xì)心商討法律文本別把重感情、“結(jié)交”等態(tài)度不當(dāng)一回事仔細(xì)考慮“法律保護(hù)手段”中的人際因素進(jìn)行管理或被管理時(shí)修改體系使你也有所變化把變化公開相同事情同樣處理以求公平調(diào)整周圍關(guān)系使你能改變體系私下進(jìn)行調(diào)節(jié)根據(jù)個(gè)別特點(diǎn)處理個(gè)案以求公平2. 個(gè)體文化和集體文化集體文化和個(gè)人文化主要討論個(gè)體與群體之間的利益沖突。個(gè)人不僅指自己，也指有歸屬感的人，對(duì)待個(gè)人和群體之間的關(guān)系是認(rèn)真的。不同的國(guó)家和地區(qū)在處理集體和個(gè)體差異的關(guān)系上，如日本人傾向于認(rèn)同公司，愛爾蘭人會(huì)同意羅馬天主教會(huì)，對(duì)法國(guó)人來(lái)說(shuō)，群體就

49、是家庭和我的國(guó)家。在國(guó)際貿(mào)易中，個(gè)人文化和集體文化可以用來(lái)調(diào)和個(gè)人與群體之間的關(guān)系。個(gè)體文化以個(gè)人目標(biāo)為最終目標(biāo)，以集體的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。集體主義文化以群體目標(biāo)為終極目標(biāo)，以個(gè)人能力為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。如果這種關(guān)系實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)，那么其中一個(gè)因素就是端點(diǎn)，而另一個(gè)則不合適。因?yàn)檫@個(gè)循環(huán)永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束，任何目的都是達(dá)到另一個(gè)目標(biāo)的手段!參見圖2。優(yōu)秀的跨文化管理者認(rèn)為，當(dāng)集體的目的對(duì)個(gè)人非常有價(jià)值的時(shí)候，如果這些人參與了目標(biāo)的建立和實(shí)現(xiàn)，他們就會(huì)進(jìn)入到服務(wù)集體自我滿足的過(guò)程中。個(gè)體文化與集體文化的和諧并不容易，但也并非不可能。表2.3個(gè)人導(dǎo)向文化與集體導(dǎo)向文化的區(qū)別個(gè)人導(dǎo)向文化集體導(dǎo)向文化屬于該文化

50、的國(guó)家美國(guó)、俄羅斯、瑞士菲律賓、新加坡、泰國(guó)、法國(guó)差異“我”出現(xiàn)頻繁由代表在現(xiàn)場(chǎng)決策人們獨(dú)闖天下，個(gè)人承擔(dān)責(zé)任“我們”出現(xiàn)頻繁由組織決策人們集體奮斗，共同承擔(dān)責(zé)任與之交往的行為指南預(yù)備面對(duì)快速?zèng)Q策和未經(jīng)請(qǐng)示總部的新建議目的是快速成交耐心等待對(duì)方去征求意見，獲得批準(zhǔn)目的是建立長(zhǎng)期關(guān)系進(jìn)行管理或被管理時(shí)引入個(gè)人激勵(lì)方法，如按勞付酬、單獨(dú)評(píng)估及目標(biāo)管理預(yù)料人員更換率會(huì)較高發(fā)現(xiàn)成績(jī)突出者予以特別表彰特別是注意集體精神、士氣和凝聚力人員更換率低、較穩(wěn)定表彰集體，避免偏寵3中立文化和情感文化在中立性和情感的問(wèn)題上，人的理性與感性起著一定的作用。理性和感性的主導(dǎo)地位取決于所采取的態(tài)度是中性的還是感性的。在國(guó)

51、際貿(mào)易中，中性和感性的文化會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。避免僅僅基于情緒或缺乏情緒的決定。但我們?nèi)绾尾拍芷胶馇楦谢椭行晕幕g的差異呢?成功的跨文化管理人員通過(guò)以下推理直觀地進(jìn)行調(diào)整，如圖3所示。情緒必須被控制，這樣才能客觀地看待他們，而不是被壓抑。因此，我們必須能夠清楚地表達(dá)我們的想法，同時(shí)確保我們表達(dá)自己的情感而不妨礙我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以你必須控制你的情緒，但前提是你的情緒是可控的。中性倡導(dǎo)謹(jǐn)言慎行，藏而不露，不動(dòng)聲色，自持不偏。情緒性感情坦露，不掩愛憎，率直性情，喜怒外顯。 表2.4中立型文化與情感型文化的區(qū)別中立型文化情感型文化屬于該文化的國(guó)家英國(guó)、印度尼西亞、日本美國(guó)、意大利、法國(guó)、新加坡差異不流

52、露思想或情感表情和姿勢(shì)偶爾露出緊張感身體接觸、手勢(shì)和強(qiáng)烈的面部表情是忌諱流露思想和情感透明度和表達(dá)力緩解緊張感觸摸、手勢(shì)和強(qiáng)烈的面部表情很常見與之交往的行為指南事先盡可能多寫成書面材料對(duì)方缺少感情的語(yǔ)調(diào)并不是說(shuō)他們不感興趣或者厭煩，只是說(shuō)他們不喜歡外露全部談判集中在所談的問(wèn)題上在對(duì)方表示友好時(shí)，要熱情回應(yīng)對(duì)方的熱情或表示贊同，并不意味對(duì)方已下定決心全部談判集中在作為個(gè)人的談判者身上進(jìn)行管理或被管理時(shí)避免熱烈或過(guò)度熱情的行為，這些行為被視為對(duì)感情缺乏控制，與較高的地位不符尋找對(duì)方高興或生氣的細(xì)微線索，重視其重要性避免冷漠和模棱兩可的行為，這些行為會(huì)被認(rèn)為是鄙視、厭惡和社會(huì)距離，把對(duì)方排除在“大家

53、庭”之外容忍“過(guò)分”的情感表達(dá)，不要為其怔住，不要被它嚇住4. 擴(kuò)散型和具體型具體型管理者將其與下層間工作關(guān)系與其他感情劃開，經(jīng)渭分明，不可混淆。擴(kuò)散型認(rèn)為工作為其他生活層面互為表理，盤根錯(cuò)節(jié)，結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，不可能也不宜劃分開來(lái)。特定類型的極端是將業(yè)務(wù)與生活分開，這可能導(dǎo)致對(duì)事物表面的理解。只有認(rèn)識(shí)到一個(gè)人性格的不同方面，才能加深人與人之間的關(guān)系，促進(jìn)事業(yè)的成功。有效的國(guó)際管理必須不惜一切代價(jià)避免這兩方面的沖突，并使之公開化和公開化。 表2.5具體型文化與擴(kuò)散型文化的區(qū)別中立型文化情感型文化屬于該文化的國(guó)家美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、澳大利亞、香港中國(guó)、印度尼西亞、新加坡、韓國(guó)差異直接、恰當(dāng)

54、、講話目的明確簡(jiǎn)明、直率、肯定、透明不管是跟誰(shuí)講話，標(biāo)準(zhǔn)和道德尺度一致不直接、繞彎子、婉轉(zhuǎn)含蓄、講話似乎“無(wú)目的”難以捉摸、講究策略、模棱兩可，甚至含糊根據(jù)對(duì)象和環(huán)境而定，標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)與之交往的行為指南迅捷、恰當(dāng)、高效不要使用與所談問(wèn)題無(wú)關(guān)的頭銜和技巧不要因?qū)Ψ巾斪矚鈵溃ǔ＿@不是針對(duì)你記?。骸皸l條道路通羅馬”讓會(huì)談自由進(jìn)行，偶爾才推進(jìn)一下對(duì)方不直接或者繞彎子時(shí)不要不耐煩進(jìn)行管理或被管理時(shí)管理就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)者要嘉獎(jiǎng)私人活動(dòng)與生意安排分開明確、扼要、詳細(xì)的指示是執(zhí)行得當(dāng)?shù)谋ＷC管理是持續(xù)提高的過(guò)程，借此質(zhì)量得以改善私人和生意問(wèn)題相互滲透模棱兩可的指示可使你進(jìn)行積極主動(dòng)的反應(yīng)5.

55、 成就型和因襲型成就導(dǎo)向價(jià)值觀根據(jù)每人成就的大小而給予相應(yīng)的地位和關(guān)照；成就大則地位高，應(yīng)無(wú)異議。因襲異向價(jià)值觀主張地位的授予應(yīng)根據(jù)人們年齡的長(zhǎng)幼，社會(huì)階級(jí)的尊卑，性別男女，學(xué)歷高低等條件而因襲地位，與現(xiàn)所獲成就無(wú)關(guān)。成功與歸因的比較是如何評(píng)價(jià)他人的地位和地位。所有的團(tuán)體都給予他們的成員比其他人更高的地位。有些群體是根據(jù)成績(jī)來(lái)衡量自己的地位，而其他群體則是根據(jù)年齡、階級(jí)、性別、教育條件和喜好來(lái)決定分類的，也就是說(shuō)，可以把人們的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分為兩類。第一種狀態(tài)稱為成就類型，第二種稱為攻擊類型。成就類型是指“做了什么”;攻擊類型指的是“什么是它”，也就是說(shuō)，我的想象是基于我是誰(shuí)而不是我做什么。成就文化

56、和文化文化是可以調(diào)和的。在取得成就的文化中，人們確信他們需要確信并獎(jiǎng)勵(lì)他們所做的事情，并根據(jù)他們的技能和知識(shí)獲得成功。但他們也會(huì)同意，評(píng)估最新的結(jié)果將導(dǎo)致不穩(wěn)定。所以他們?cè)噲D理解文化文化中的規(guī)范，在這種文化中，人們通過(guò)過(guò)去的經(jīng)歷和記錄來(lái)評(píng)價(jià)人們。但是歸屬感文化也應(yīng)該理解“我們不能被成熟所困擾，而不是挑戰(zhàn)最新的標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該考慮通過(guò)人們的行為來(lái)回報(bào)他們。”國(guó)際管理人員必須了解誰(shuí)值得尊敬，這樣我們才能更好地激勵(lì)他們，并從他們的成就中獲益。6. 與時(shí)間的關(guān)系為了協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)行為，需要一些常見的時(shí)間期望，例如會(huì)議時(shí)間可能是近似的或準(zhǔn)確的。時(shí)間的統(tǒng)一對(duì)于完成任務(wù)是極其重要的，或者起主導(dǎo)作用。時(shí)間的概念表明了過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)的重要性。美國(guó)人似乎不那么關(guān)心過(guò)去，現(xiàn)在和將來(lái)更重要。日本人對(duì)這三種時(shí)間的期望大致相同，但更多的是作為一個(gè)整體。表2.6三種時(shí)間的關(guān)系過(guò)去現(xiàn)在將來(lái)談?wù)撨^(guò)去、家庭血統(tǒng)和國(guó)家激勵(lì)自己去重建輝煌尊敬長(zhǎng)輩每件事都認(rèn)為與傳統(tǒng)和歷史有關(guān)認(rèn)為即時(shí)的活動(dòng)和享受是最重要的很少反對(duì)計(jì)劃但也很少執(zhí)行對(duì)現(xiàn)在的關(guān)系很有興趣每件事情都被認(rèn)為由同時(shí)代的影響和風(fēng)格決定的更多談?wù)摰氖乔熬?、潛在的東西以及未來(lái)可獲得的成功很有熱情的計(jì)劃