IBM如何打造領(lǐng)導(dǎo)力

1、IBM 如何打造領(lǐng)導(dǎo)力？在翰威特公司于 2003 年評(píng)選的美國(guó)企業(yè) “領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主 ,名單上， IBM 名列榜首。而紐約 世界經(jīng)理人雜志在 2002 年推出的 “發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司 ,排名中， IBM 同樣名列榜首。不 可否認(rèn)， IBM 在過(guò)去 90 年的迭宕起伏中確實(shí)積累了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與智慧，并凝聚在 IBM 自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)里，啟發(fā)和培養(yǎng)了一批批 IBM 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而幫助這個(gè)巨人不斷 “浴火重生 ,?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中， 很多人都把領(lǐng)導(dǎo)力狹隘地理解為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。 從十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng) 特點(diǎn)中我們可以顯而易見地發(fā)現(xiàn)： 只有形成自上而下的管理體系和環(huán)環(huán)相扣的管理梯隊(duì)， 企業(yè)才能

2、 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。在翰威特的調(diào)研方法中，對(duì)所有符合條件的公司，都要按照財(cái)務(wù)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步挑選。 翰威特認(rèn)為： 一個(gè)再好的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃， 如果不能帶來(lái)財(cái)務(wù)上的良好表現(xiàn)， 也不能被列入最佳雇 主中。一、“長(zhǎng)板凳”接班計(jì)劃接班人計(jì)劃是 IBM 完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字：而長(zhǎng) 這種現(xiàn)“ Bench長(zhǎng)板凳）計(jì)劃” “ Bene計(jì)劃”一詞，最早起源于美國(guó)：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往 放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)， 板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去， 剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。象與

3、IBM的接班人計(jì)劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計(jì)劃”由此得名?！敖影嗳恕睕Q定未來(lái)。IBM 要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工 在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)： 確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任； 三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接；甚至你 突然離開了，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。 IBM 有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們 并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。 相反，如果你培養(yǎng)不出你的接班人， 你就一直待在這個(gè)位置上好了。 因?yàn)檫@是一個(gè)水漲船高的過(guò)程， 你手下的人好，你才會(huì)更好?！伴L(zhǎng)板凳計(jì)劃 ”實(shí)際上是一

4、個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未 來(lái)，所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長(zhǎng)。當(dāng)然， 這些接班人并不一定就會(huì)接 某個(gè)位置，但由此形成了一個(gè)接班群，員工看到了職業(yè)前途，自然會(huì)堅(jiān)定不移地向上發(fā)展。二、發(fā)掘新星 “ DNA”IBM有一個(gè)成長(zhǎng)管道，可以通過(guò)一個(gè)新人-專業(yè)人員-領(lǐng)導(dǎo)人-新時(shí)代的開創(chuàng)者”的人才 梯隊(duì)培養(yǎng)模式，讓新人逐次成長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中， IBM 會(huì)不斷發(fā)掘 “明日之星 ”。開始時(shí)，IBM會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA,用二八原理挑選未來(lái)之星，20%的人被公司挑 選出來(lái)。被選中的 “明日之星 ”需要參加特殊的培育計(jì)劃，強(qiáng)化他們的“DNA”。 IBM 的做法是：

5、為他們尋找良師益友或者進(jìn)行工作的輪調(diào)。此外， IBM 還設(shè)有專業(yè)學(xué)院，培養(yǎng)員工在專業(yè)方面的素質(zhì) 和技能。而啟動(dòng)了 20% ，其他的 80% 也會(huì)慢慢動(dòng)起來(lái)。IBM 人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國(guó)內(nèi)， 也可以是在國(guó)外 有些類似國(guó)內(nèi)工廠里的老師傅傳、 幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來(lái)。 而工作輪調(diào)計(jì)劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。如果明日之星的“DNA需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì)給他提供 換跑道”的機(jī) 會(huì)。IBM 對(duì)于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在 IBM 中國(guó)公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi) 用在 3000 美元左右。這還不包括公司

6、內(nèi)部 “良師益友 ”的付出。三、IBM 領(lǐng)導(dǎo)能力模式研究表明， 世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)， 使用系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型來(lái)選拔 和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并采用科學(xué)的薪酬體系加以支持。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型， 通常是通過(guò)一個(gè)嚴(yán)格的程序建立起來(lái)的。 行為科學(xué)家們先經(jīng)過(guò)觀察、 行 為事件訪談法、座談會(huì)等方式收集表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、 技能、具體行為和個(gè)性特點(diǎn)等等資料， 然后對(duì)這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理， 最后建立起一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。 許多公司以此作為領(lǐng)導(dǎo) 人招聘、選拔、 績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù)，測(cè)評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng) 的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型并非一成不

7、變，它會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù) 的要求和公司策略等因素而改變。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評(píng)價(jià)， IBM 有著自己的三環(huán)模式：對(duì)事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它 三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。環(huán)心：對(duì)事業(yè)的熱情。IBM 認(rèn)為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事業(yè)、市場(chǎng)的贏得，以及 IBM 的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供 服務(wù)充滿了熱情。對(duì)事業(yè)熱情的指標(biāo)： 充滿熱情地關(guān)注市場(chǎng)的贏得； 表現(xiàn)出富有感染力的熱情； 能描繪出一 幅令人振奮的 IBM 未來(lái)圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并以樂(lè)觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對(duì)改造世 界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對(duì) IBM 解決方案的興奮感。1 環(huán)：致力于成功。IBM 以三大要素來(lái)考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包

8、括：對(duì)客戶的洞察力；突破性思維； 渴望成功的動(dòng)力。對(duì)客戶洞察力的指標(biāo)： 設(shè)計(jì)出超越客戶的預(yù)期， 并能顯著增值的解決方案； 站在客戶的角 度和 IBM 的角度來(lái)看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對(duì)客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基 本及未來(lái)的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問(wèn)題為已任。突破性思維的指標(biāo)： 必要時(shí)能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念； 在紛亂復(fù) 雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案； 能看出不易發(fā)覺(jué)的聯(lián)系和模式； 從戰(zhàn)略角度出 發(fā)而不是根據(jù)先例做決策； 高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案； 以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進(jìn)為第 一要?jiǎng)?wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使 IBM 立

9、于不敗之地?？释晒Φ膭?dòng)力的指標(biāo)： 設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)， 以顯著地改進(jìn)績(jī)效； 能夠經(jīng)常地尋求更 簡(jiǎn)單、更快、更好地解決問(wèn)題的方法；通過(guò)投入大量的資源或時(shí)間，適當(dāng)冒險(xiǎn)以把握新的商機(jī)；在 工作過(guò)程中進(jìn)行不斷地改變， 以取得更好的成績(jī)； 為減少繁文縟節(jié)而奮斗； 將精力集中于對(duì)業(yè)務(wù)影 響最大的事情；堅(jiān)持不懈地努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2 環(huán)：動(dòng)員執(zhí)行。一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動(dòng)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行， 達(dá)到目標(biāo)，從四個(gè)要素可以考察：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力； 直 言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)： 創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍； 使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)； 傳達(dá)一種 清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。直言不諱的指標(biāo)：建立一種開放

10、、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說(shuō)到做到； 建立與 IBM 政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直；使用清晰的語(yǔ)言和平實(shí)的對(duì)話進(jìn)行 溝通；尋求其他人的誠(chéng)實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對(duì)話應(yīng)坦率，盡管有時(shí)這樣做很難。協(xié)作的指標(biāo)： 具有在全球、 多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力； 采取措施建立一個(gè)具有 凝聚力的團(tuán)隊(duì)；在 IBM 全球內(nèi)尋求合作機(jī)會(huì)；從多種來(lái)源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。判斷力和決策力的指標(biāo)： 即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)， 也就是說(shuō)能處理復(fù) 雜和不確定的情況； 能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請(qǐng)其他人參與決策過(guò)程； 盡快貫徹決策； 快速制 定決策；有效地處理

11、危機(jī)。3 環(huán)：持續(xù)動(dòng)力。判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來(lái)持續(xù)的動(dòng)力， IBM 也有三條標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展組織能 力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻(xiàn)。發(fā)展組織能力的指標(biāo)： 調(diào)整團(tuán)隊(duì)的流程和結(jié)構(gòu)， 以滿足不斷變化的要求； 建立高效的組織 網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系； 鼓勵(lì)比較和參照公司以外的信息來(lái)源， 以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案； 與他人合理分享所學(xué) 到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo)：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才， 即使這 樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè) IBM 團(tuán)隊(duì)也要如此；積極、現(xiàn)實(shí)地向他人表達(dá)對(duì)其潛能的期 望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力； 與自己的直接下屬合作， 及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；

12、 幫 助他人學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者； 輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用； 以自身正確的行為鼓勵(lì)重 視學(xué)習(xí)的氛圍。個(gè)人奉獻(xiàn)的指標(biāo)：所做的選擇和確定的輕重緩急與 IBM 的使命和目標(biāo)保持一致；保持有 關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識(shí)；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問(wèn)題；熱誠(chéng)地支持 IBM 戰(zhàn)略和目 標(biāo)；為滿足 IBM 其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。四、“藍(lán)色品位 ”：培養(yǎng)外圍領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不僅僅在于公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展， 而且也在于對(duì)公司價(jià)值鏈條中的外圍 戰(zhàn)略伙伴的培養(yǎng)?！八{(lán)色品位 ”是 IBM 系統(tǒng)部 CEO 商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。它是 IBM 系統(tǒng)部對(duì) IBM 合作 伙伴從長(zhǎng)期戰(zhàn)略支持

13、角度出發(fā)的重要嘗試，面對(duì)的是 IBM 業(yè)務(wù)合作伙伴的資深經(jīng)理層的跨度為一 個(gè)月的短期培訓(xùn)項(xiàng)目。在 6 天的封閉式教室里， IBM 幫助自己的業(yè)務(wù)伙伴中的資深經(jīng)理們理解領(lǐng) 導(dǎo)力的核心精神，體驗(yàn)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)動(dòng)能， 提升項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性， 建立客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化。 從而 使自己的鏈條每一環(huán)節(jié)都具有強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力。在對(duì)外圍領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)中， IBM 把很多精力放在經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)力量的建設(shè)上。1、風(fēng)眼力量 高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)決策力。IBM 認(rèn)為許多重要的商業(yè)技能因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)合作而具有全新的價(jià)值，而決策技能在這一點(diǎn)上 表現(xiàn)得尤其突出。風(fēng)眼力量”正是IBM對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的真實(shí)寫照。颶風(fēng)的威力來(lái)自于風(fēng)眼的動(dòng)力， 這 正如團(tuán)隊(duì)的效

14、力來(lái)自于杰出的領(lǐng)導(dǎo)者以及團(tuán)隊(duì)其他成員的決策。一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常要開一些決策性的會(huì)議， 但是結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)， 會(huì)上有許多截然不同的結(jié)論和 判斷。漸漸地， 會(huì)議會(huì)演變?yōu)楦餍〗M為自己的喜好而游說(shuō)， 最后甚至出現(xiàn)了人身攻擊，他們?cè)谄渲?感受到破壞力。 IBM 將幫助它的業(yè)務(wù)伙伴們學(xué)習(xí)制定團(tuán)隊(duì)決策的五種方式，根據(jù)面臨的挑戰(zhàn)選擇 合適的決策方式，也就是團(tuán)隊(duì)開會(huì)前，就要確定決策的方式是個(gè)人決策、少數(shù)決策、多數(shù)決策、共 識(shí)決策還是一致決策。 IBM 會(huì)告知這些經(jīng)理人：在什么情況下，應(yīng)該采取什么決策方式。否則， 團(tuán)隊(duì)決策的效力就會(huì)減弱，甚至帶來(lái)的是破壞力。2、243 根琴弦 解決團(tuán)隊(duì)中的沖突。在一架音樂(lè)會(huì)用的大鋼琴中，

15、 243 根琴弦在鐵制琴架上施加了 40000 磅的拉力，這證明 了巨大的拉力可以產(chǎn)生美妙的 “和聲”。IBM 認(rèn)為：沖突會(huì)創(chuàng)造和諧，僵局可以提高決策的質(zhì)量，爭(zhēng)執(zhí)和誤解使團(tuán)隊(duì)更加團(tuán)結(jié)。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過(guò)程中， 不可避免地會(huì)遇到?jīng)_突。遺憾的是，有些團(tuán)隊(duì)選擇不去解決它， 相 反，他們只關(guān)心 “任務(wù)”，而輕描淡寫地繞過(guò)了 “關(guān)系”方面的問(wèn)題， 這樣的隊(duì)員被稱為 “任務(wù)狂 ”。最終， 任務(wù)可能完成了，但是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展受到了阻礙，創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神受到傷害。簡(jiǎn)單地說(shuō)， 環(huán)境會(huì)變 得很沉悶，這只會(huì)使大家都感到厭倦和灰心喪氣。而另一些團(tuán)隊(duì)， 可能會(huì)對(duì)沖突做出完全不同的反應(yīng)， 他們只關(guān)心 “關(guān)系”，這些人被稱為 “和

16、 事老”，他會(huì)把任務(wù)丟在一邊，集中精力防止沖突危害到隊(duì)員之間的關(guān)系。這樣的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)達(dá)到 相互依存的境界，對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度也會(huì)很高，但壞消息是，他們也不會(huì)取得什么成績(jī)。而好的領(lǐng)導(dǎo)者是把沖突用做培養(yǎng)關(guān)系和促進(jìn)任務(wù)的工具。 充滿支持、信任和成功是我們都 向往的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，但是在你知道怎樣做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者之前，有時(shí)會(huì)砰！我們開始滑向競(jìng)爭(zhēng)和猜疑的惡性循環(huán)中。要想恢復(fù)到原狀， 停止正在做的事情， 領(lǐng)導(dǎo)者必須和隊(duì)員們一起來(lái)思考： 如果 我們解決了這種沖突，團(tuán)隊(duì)或公司會(huì)從中獲得什么益處？五、鳴叫、振翅和換位 分享領(lǐng)導(dǎo)力我們一定看到過(guò)排成“ V”的雁群從頭上飛過(guò)，留下漸漸遠(yuǎn)去的鳴叫聲，那正是我們所看 到的卓越的領(lǐng)導(dǎo)模式。大雁的這種行為蘊(yùn)含著科學(xué)道理：