高科技企業(yè)知識型員工的激勵研究畢業(yè)論文

1、目 錄1 引言1.1 問題的提出11.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述21.3 研究內(nèi)容和方法42 激勵與激勵理論5 2.1 激勵的含義5 2.2 主要激勵理論63 高科技企業(yè)知識員工的概念及特點93.1高科技企業(yè)的概念與特點93.2 知識型員工的概念與特點103.3 高科技企業(yè)知識員工的特點114 高科技企業(yè)知識型員工的激勵措施12 4.1設(shè)計有意義的工作，實行工作激勵12 4.2構(gòu)建合理的薪酬體系，推行全面薪酬戰(zhàn)略12 4.3完善培訓(xùn)制度，建立職業(yè)生涯規(guī)劃12 4.4善于運用團隊激勵，建立高效知識團隊13 4.5建設(shè)以人為本的和諧企業(yè)文化，注重培育創(chuàng)新精神145 結(jié)論與展望165.1 研究結(jié)論165

2、.2 研究展望16參考文獻(xiàn)17致謝19高科技企業(yè)知識型員工的激勵研究1 引言1.1 問題的提出1.1.1 研究背景當(dāng)前，世界經(jīng)濟全球化，信息技術(shù)的高速發(fā)展，使得企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來越多的壓力?？v觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國家，涌現(xiàn)出一大批高科技性質(zhì)的企業(yè)，這類企業(yè)往往擁有大量的知識型人才，這給經(jīng)濟治理和傳統(tǒng)經(jīng)濟治理理論帶來許多新的情況和新的課題。高科技企業(yè)知識型員工既擁有最先進(jìn)的知識，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們

3、通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛在影響力。如何激勵高科技企業(yè)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的治理者們首先要考慮的問題。越來越多的學(xué)者和治理者們將研究的重點放在高科技企業(yè)知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和治理方式，與時俱進(jìn)，不斷地提出新觀點，實行改進(jìn)措施，完善知識型員工的激勵，提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。1.1.2 研究的目的與意義 知識型員工與傳統(tǒng)員工具有很大的區(qū)別，因而其激勵機制與一般員工也不一樣。而目前企業(yè)的激勵措施忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵施加于所有人，缺乏對員工具體需求的激勵，存

4、在將一般員工與知識型員工激勵混同的誤區(qū)。而很多管理者仍停留于工業(yè)經(jīng)濟時代傳統(tǒng)的激勵思想，導(dǎo)致很多企業(yè)、特別是高科技企業(yè)，對知識型員工的激勵普遍存在著激勵方式滯后、激勵手段匱乏等問題，使得知識型員工的管理成本上升、知識型員工跳槽頻繁等不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。所以如何對知識型員工進(jìn)行激勵，激發(fā)知識型員工的積極性，以有利于企業(yè)的知識創(chuàng)造、利用與增值，增強企業(yè)的核心競爭力就顯得格外重要。因此，對知識型員工激勵問題的研究，對于解決“協(xié)調(diào)并激發(fā)員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作”這一企業(yè)基本問題，豐富企業(yè)激勵理論，以及對知識經(jīng)濟時代知識型員工的激勵實踐提供指導(dǎo)具有重要的理論和現(xiàn)實意義。1.2 國內(nèi)外

5、的研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀知識型員工是知識經(jīng)濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國治理學(xué)家彼得德魯克提出來的，指的是“那些把握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”1其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！?知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。知識治理專家馬漢-坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。因此可以說，

6、與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)某陝诓⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財富。從馬漢-坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人

7、才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。2目前，理論界普遍認(rèn)同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。2斯蒂芬p羅賓斯在組織行為學(xué)一書中提到激勵的問題時如是說：激勵知識型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的

8、薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。我國著名管理學(xué)者劉錦霞在試論知識型員工在企業(yè)中的重要地位一文中說“任何有形資產(chǎn)都有折舊,都會有完全消耗的時候;知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價值。知識型員工,承載知識、技能、信息、技術(shù),而且不斷積累、創(chuàng)新從而增值,而企業(yè)之間的競爭,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現(xiàn)”。因此說在21世紀(jì)企業(yè)假如試圖激勵知識型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的愛好；答應(yīng)他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機會培訓(xùn)，專題討論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專

9、業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！?在我國，也有很多的學(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵措施。復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院的學(xué)者郭玉林認(rèn)為“要加強對知識型員工的激勵治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進(jìn)激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲相匹配的激勵制度，就是

10、要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。161.2.2研究所取得的成果及存在的問題我國高科技企業(yè)正在逐步轉(zhuǎn)變將人才視為成本的傳統(tǒng)理念, 已經(jīng)初步建立起人才激勵機制，也開始正視知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn), 部分高科技企業(yè)開始使用新的激勵方式。我國高科技企業(yè)已逐步形成重視知識型員工、肯定人才成長需求、鼓勵個人發(fā)展的文化氛圍8。同時，我國高科技企業(yè)中知識型員工的激勵中存在的問題如下：知識型員工激勵機制有缺陷，知識型員工管理、

11、激勵方式不科學(xué)，忽略知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，缺乏支持激勵體制的企業(yè)文化本文的研究在于解決我國高科技企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題，對高科技企業(yè)又快又好的發(fā)展有重要意義。1.3研究內(nèi)容和方法新經(jīng)濟時代，人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國家，涌現(xiàn)出一大批高科技性質(zhì)的企業(yè)，這類企業(yè)往往擁有大量的知識型員工。知識型員工與普通員工相比有其特殊性，他們的激勵不同于普通員工，本文主要研究高科技企業(yè)知識型員工的激勵問題。通過分析國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，界定高科技企業(yè)和知識型員工的概念與特點，結(jié)合西方經(jīng)典激勵理論，從而設(shè)計出高科技企業(yè)知識型員工的激勵措施，

12、對于完善高科技企業(yè)知識型員工激勵提出了合理的建議。本文從實際問題的研究出發(fā)，通過理論研究，定性和定量相結(jié)合的方法對所提出的問題進(jìn)行充分的分析，進(jìn)而提出相應(yīng)的解決問題的方法和思路以及對策。（1）系統(tǒng)分析法。首先對相關(guān)的激勵理論進(jìn)行回顧與總結(jié)，并對知識型員工的已有的理論進(jìn)行分析、總結(jié)，結(jié)合以往的成果，運用邏輯分析，找出以往理論研究的內(nèi)在聯(lián)系。然后把知識型員工激勵問題放在中國進(jìn)入知識經(jīng)濟的時代背景下，探討如何解決這一問題。（2）比較分析方法。將國內(nèi)外專家學(xué)者對知識型員工激勵有關(guān)研究成果進(jìn)行比較分析，總結(jié)出對知識型員工激勵研究有益的結(jié)論，來為知識員工激勵問題的研究提供幫助。（3）文獻(xiàn)研究法。本文在廣泛

13、閱讀文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，了解以往有關(guān)知識員工激勵的研究成果，分析其不足，提出要研究的內(nèi)容。并綜合運用人力資源、管理學(xué)、管理經(jīng)濟學(xué)、織織行為學(xué)等相關(guān)理論知識，對所要研究的內(nèi)容進(jìn)行論述。2 激勵與激勵理論2.1 激勵的含義激勵一詞在中文中有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵的意思；二是斥責(zé)，批評之意。在英文中，motive(激勵)一詞來自拉丁語，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導(dǎo)、趨勢之意；二是通過特別的設(shè)計來激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣。在心理學(xué)中，激勵就是激發(fā)人的動機，以促進(jìn)個體有效地完成目標(biāo)的心理過程。通過激勵，使人在某種內(nèi)部或外部刺激下，始終處于一個興奮狀態(tài)中。心理學(xué)告訴我們，人的行為受其心理動機的支配，而心

14、理動機又源于滿足某種需要的欲望。需要欲望產(chǎn)生動機，動機決定行為。激勵就是通過對人的需求欲望給予適當(dāng)?shù)臐M足，來改變其行為動機，達(dá)到強化其行為的目的。在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)員工的熱情和積極性，把他們的個人潛在能力發(fā)揮出來。也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。概括起來，它包含了以下幾方面的內(nèi)容：激勵的出發(fā)點是適當(dāng)滿足員工的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計出適當(dāng)?shù)募顧C制，來滿足員工的外部需要和內(nèi)部需要。有效的激勵講究方式、方法，要遵循一定的原則，才能有的放矢，達(dá)到激勵的目的。激勵貫穿于員工工作的全過程，是一個系統(tǒng)化的過程，它包括對員工個人需要

15、的了解、激勵機制的設(shè)計、激勵措施的實施等。激勵的最終目的是實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，同時也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。對于一個企業(yè)而言，激勵就是企業(yè)發(fā)展的加速器，有效的激勵制度可以起到以下幾個方面的作用：一是吸引優(yōu)秀的人才；二是開發(fā)員工的潛力；三是留住人才；四是創(chuàng)造良好的競爭優(yōu)勢。在綜合上述觀點后我們認(rèn)為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希一望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致，達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵包括激發(fā)、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵

16、措施。然而我國的一些企業(yè)在制定激勵制度時，往往只考慮正面的獎勵措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵單純地理解為進(jìn)行利益誘導(dǎo)是片面的，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期的激勵目的。激勵是管理的核心，關(guān)于激勵，管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)都進(jìn)行了不同視角的研究，并形成了豐富的理論，這些理論對于知識型員工激勵的研究有著極其重要的指導(dǎo)意義。2.2主要激勵理論20世紀(jì)40年代到80年代之間，諸多西方學(xué)者進(jìn)行激勵研究，著重解釋企業(yè)激勵問題產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效激勵這一基本課題，對企業(yè)激勵實踐起著很強的指導(dǎo)作用。主要的激勵理論有：(1)需要層次理論(hierarchy of needs theory)馬斯洛(ahmaslow)在194

17、3年出版的人類動機理論一書中，首次提出把人的需要分成生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，他們從低到高并按層次逐級遞升。他認(rèn)為需求是人類天生的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需求不再是激勵因素。所以根據(jù)馬斯洛的需要理論，要激勵某人必須知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后通過滿足該層次以及更高層次的需要來達(dá)成激勵的效果。(2)雙因素理論(two factor theory)又稱激勵保健理論，由美國心理學(xué)家赫茨伯格(fredrick herzberg)于1959年提出。他認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為保健因素和激勵因素。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的帶有預(yù)防性的因素，只

18、起維持工作現(xiàn)狀的作用，包括公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。激勵因素是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，它們的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生激勵作用，包括：工作成就、賞識、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展、職務(wù)責(zé)任感等。雙因素理論的意義在于：使企業(yè)意識到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會引起他們的不滿。同時也注意到即使?jié)M足了保健因素，也不能產(chǎn)生直接激勵的效果，必須充分重視利用激勵因素。：(3)成就激勵理論(achievement motivation theory)美國心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(dmcclelland)在1961年提出了著名的“三種需要

19、理論”，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權(quán)力需要、親和需要，從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗中得來的不同需求會影響到人怎樣面對他們的工作。麥克利蘭認(rèn)為，具有強烈成就需要的人追求的是在爭取成功的過程中提高工作效率、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次，要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需原因是他們往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理

20、的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的入。最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。(4) 目標(biāo)理論(goal-setting theory)美國馬里蘭大學(xué)管理兼心理學(xué)教授洛克(locke)通過大量的實驗研究和現(xiàn)場試驗，于1967年提出，目標(biāo)是引起行為的最直接動機。大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標(biāo)來影響工作動機的他認(rèn)為目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵，目標(biāo)激勵的效果受

21、目標(biāo)本身性質(zhì)和周圍變量的影響。合適的目標(biāo)，即具體的、難度較大的而又為員工所接受的目標(biāo)所具有的激勵作用最大具體運用到知識型員工的激勵問題上，就是要為知識型員工設(shè)立一個明確的可以實現(xiàn)的目標(biāo)，這樣就可以進(jìn)一步提高知識型員工工作的績效。(5) 強化理論(reinforcement theory)又稱行為矯正理論、行為修正理論，主要由美國心理學(xué)家斯金(bfskinner)提出。此理論強調(diào)人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，認(rèn)為管理者可以通過不斷改變環(huán)境的刺激來控制人的行為。對一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。這就是“強化”的概念。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把

22、強化分為正強化、負(fù)強化和自然消退三種類型。正強化就是獎勵組織上需要的行為，使之加強；負(fù)強化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。正強化的方法包括獎金、成績認(rèn)可、表揚、提拔、改善工作條件和人際關(guān)系、安排挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長機會等。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化(6) 公平理論(equity theory)公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(jsadams)在1962年至1965年的一系列著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。其基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬后

23、，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行縱向和橫向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在橫向比較中如果員工感到不公平，就會產(chǎn)生強烈的不公平感，甚至不把金錢看成是單純的經(jīng)濟報酬，而是透過金錢評價上級和同事對自己的態(tài)度，甚至擴大到自己與群體或者他人的關(guān)系。這種不公平、不合理的感覺會挫傷個人自尊心，給工作帶來消極的影響。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，然而公平理論仍然對我們有著重要的啟示。53 高科技企業(yè)知識員工的概念及特點3.1 高科技企業(yè)的概念與特點 高科技企業(yè)一般是指在當(dāng)前代表社會發(fā)展

24、方向的前沿技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，依靠智力資源的投入與開發(fā)，通過知識的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用來獲取經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ奈⒂^經(jīng)濟組織，主要集中于it(信息技術(shù))、生物工程、基因工程等產(chǎn)業(yè)。高科技企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是一種舸識、技術(shù)和人才密集型，并以追求創(chuàng)新為其經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)群體，也可以說是由迅猛發(fā)展的現(xiàn)代科技、風(fēng)險投資和人力資本三要素結(jié)合而生成的新型企業(yè)類型。6 與其他企業(yè)類型相比，高科技企業(yè)通常具有以下特點：（l）知識高積累和快速創(chuàng)新兼具高科技企業(yè)作為研發(fā)密集型企業(yè)，其核心能力主要是以知識為基礎(chǔ)的技術(shù)能力。從知識存量與流量的角度看，高技術(shù)企業(yè)通過個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)來實現(xiàn)知識的靜態(tài)積累(知識儲備和維持)和

25、動態(tài)積累(知識創(chuàng)新)，進(jìn)而支撐技術(shù)能力的不斷提高，建立企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。因此，高技術(shù)企業(yè)實質(zhì)上就是知識高積累和快速創(chuàng)新兼具型企業(yè)，特別是快速的知識創(chuàng)新能力，是高技術(shù)企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的最重要源泉。（2）高風(fēng)險性高科技企業(yè)具有旺盛生命力、有朝氣、有潛力等優(yōu)勢，同時由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和市場競爭的激烈性，高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的各個階段都會有多種形式的風(fēng)險存在，常常面臨技術(shù)、市場、財務(wù)、運作、知識產(chǎn)權(quán)被侵犯等方面的風(fēng)險。另外，企業(yè)的合作方式、內(nèi)部管理：激勵機制的選擇也會給企業(yè)帶來風(fēng)險，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。高風(fēng)險性使得高科技企業(yè)的工作具有相當(dāng)大的強度和壓力（3）高科技企業(yè)依靠高素質(zhì)的知識型員工高新技術(shù)企業(yè)專

26、注于某一高新技術(shù)領(lǐng)域的研究開發(fā)，以求取得突破性成果而生存發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的價值。它需要高素質(zhì)的技術(shù)開發(fā)和經(jīng)營管理人員，普遍擁有比一般企業(yè)更高比例的知識型員工，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用。該類企業(yè)積聚了大量的高新科技人才，而這些人才具有年輕，學(xué)歷高，素質(zhì)相對較高等屬性。作為知識和技能承載者的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓(xùn)和開發(fā)的。（4）高科技企業(yè)是新興企業(yè)，歷史較短，往往在成立之初便著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或者

27、已經(jīng)開始或完成了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型。一般都形成了比較正式的績效考核體系和薪酬體系，對員工展開有計劃的培訓(xùn)，并且盡力培育鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，初步建立起人才激勵機制。63.2 知識型員工的概念與特點美國著名管理大師彼得德魯克（1959）最先提出了知識型員工的概念：知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他對知識型員工的定義也是應(yīng)用最為廣泛的。在21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)一書中，他系統(tǒng)地闡述了知識型員工激勵的特殊性，他指出，知識型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動者，他們是企業(yè)的資產(chǎn)而不是成本，對他們的激勵應(yīng)該注重給與他們在工作中學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機會，使知識型員工在工作中發(fā)揮主動性，使他們

28、具有主人翁的責(zé)任心。他們一方面充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。根據(jù)德魯克的定義，根據(jù)德魯克的定義知識型員工可為企業(yè)帶來知識資本增值，進(jìn)而促進(jìn)貨幣資本的增值，而他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)是創(chuàng)新性的貢獻(xiàn)，因而高科技企業(yè)的管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員即使典型的知識型員工。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻(xiàn)者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：（1）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或

29、培訓(xùn)，擁有較高的學(xué)歷，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。（2）具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工往往注重自身價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。（3）具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的

30、才干和創(chuàng)造性，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況。 （4）工作結(jié)果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不是可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。同樣，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標(biāo)加以衡量。（5）工作過程難以監(jiān)督和控制。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。3.3 高科技企業(yè)知識員工的特點（1）工作特點：具有高創(chuàng)造性、成果難以量化衡量、工作時間靈活有彈性、工作過程難以監(jiān)督。（

31、2）需求特點：與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)、使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的任務(wù)；當(dāng)然，獲得一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍是一項重要的考慮因素，盡管與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值己退居相對次要的位置。4 高科技企業(yè)知識型員工的激勵措施4.1 設(shè)計有意義的工作，實行工作激勵個體成長是知識型員工首要考慮的因素。而員工的個人成長和業(yè)務(wù)成就需要的滿足與工作密切相關(guān)。越是設(shè)計得當(dāng)?shù)墓ぷ?，就越有助于知識型員工的自身的成長和發(fā)展，同時

32、也有助于知識型員工取得更大的業(yè)務(wù)成就。知識型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰(zhàn)性。單調(diào)乏味的重復(fù)性勞動無法讓知識型員工釋放自己的知識能量和心理能量。他們很難滿足于一般性工作,而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù),并極力追求完美的結(jié)果,并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智,實現(xiàn)自我價值。因此,企業(yè)必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化,在制定目標(biāo)時要特別考慮兩點:一是要考慮員工的興趣,二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo),他才會感到自己在公司的重要性,才愿意在公司長期的干下去。因此，設(shè)計有意義的工作，就成為對于知識型員工一項重要的激勵措施。4.2 構(gòu)建合理的薪酬體系，推行全面薪酬戰(zhàn)略盡管

33、薪酬是一種外部激勵因素,但是在中國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提提供的物質(zhì)生活保障,不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提,也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財富的多少,也代表了組織對員工工作成績與能力的認(rèn)可,更代表了社會對該員工的人力資本的衡量,還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志。根據(jù)知識型員工貢獻(xiàn)程度和努力程度有區(qū)別有選擇的制定彈性薪酬制度。引入美國廣泛采用的把薪酬與員工的技能和知識掛鉤的“知識付酬計劃”。除了月薪、年終獎，還要加入人力資本持股、福利補貼等內(nèi)容。通過賦予科技人才(或其技術(shù)成果)一定數(shù)量的股權(quán)，形成市場化的、分享公司利益的機制，承認(rèn)并實

34、現(xiàn)知識型員工作為人力資本的價值。實行多種福利方案，供員工自由選擇、組合，采取一些增進(jìn)企業(yè)凝聚力和情感性的福利措施，如免費加餐、生日慶祝會等。另外，還給予知識型員工更多的價值和信息分享、更多的機會、職權(quán)和榮譽等內(nèi)在報酬激勵方式4.3 完善培訓(xùn)制度，建立職業(yè)生涯規(guī)劃知識型員工自身需求的特點決定他們加入企業(yè)不僅僅是為了獲得物質(zhì)報酬，還希望能發(fā)揮自己的專長、成就自己的事業(yè)，有著內(nèi)在成就的動機。如果在某一企業(yè)不能得到發(fā)展，他們很可能會離開該公司去尋求新的發(fā)展機會，即便不能離開，也不可能在工作中充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。職業(yè)生涯規(guī)劃是解決知識型員工這種需求特點最合適的工具。首先，知識型員工對自身的職業(yè)

35、生涯發(fā)展始終給予較高的關(guān)注，其次，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的過程，實際上也是企業(yè)和個人的目標(biāo)、利益相協(xié)調(diào)的動態(tài)發(fā)展過程。職業(yè)生涯管理著眼于幫助知識型員工實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃，即力求滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要。實現(xiàn)個人的發(fā)展的同時也成就了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。高新技術(shù)企業(yè)可以通過對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，提高知識型員工的忠誠度。降低高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的流失率。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，個人的發(fā)展是知識型員工普遍關(guān)注的，而培訓(xùn)是促進(jìn)個人發(fā)展的一個重要支持手段，培訓(xùn)激勵已越來越成為吸引、保留和開發(fā)人才的一項重要舉措。在當(dāng)今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學(xué)習(xí)成為高新技術(shù)企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工

36、更注重個體成長的需要，因此，這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。 當(dāng)核心員工感覺在企業(yè)里能夠得到很好的滿足時，自然會對企業(yè)的發(fā)展積極做出自己的貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該為員工制定繼續(xù)教育、甚至終生教育計劃，將教育與培訓(xùn)貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯中，使他們能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源，同時也使知識型員工具備了終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，能學(xué)習(xí)到各種對自己職業(yè)發(fā)展有益的東西的時候，他自然會忠誠于這個企業(yè)，并努力為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。4.4 善于運用團

37、隊激勵，建立高效知識團隊與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的任務(wù)。因此，知識型員工完全能夠勝任團隊工作方式。知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)別： (1)團隊成員地位的平等。在一般團隊中，雖然也強調(diào)非領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，由于團隊成員的角色經(jīng)常會和傳統(tǒng)工作部門的角色相交叉，成員之間無形中會以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系相處。而在知識型員工團隊中，盡管也有領(lǐng)導(dǎo)，但這種領(lǐng)導(dǎo)常常沒有特權(quán)，只是一個召集人；其成員之間的關(guān)系一般不特別表現(xiàn)為上

38、下級關(guān)系，共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較充分的發(fā)言權(quán)，團隊中于是就不會存在傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威人物”，從而表現(xiàn)為團隊成員地位上的平等性。 (2)成員之間的相互學(xué)習(xí)。知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學(xué)習(xí)活動在客觀上也提高了企業(yè)的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展帶來積極的回報。當(dāng)然，這種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進(jìn)行。 (3)較高的工作效益。知識型員

39、工一般都敢于接受新思想，富于創(chuàng)新精神，工作過程中能不斷吸納別人的有益見解，提高工作的質(zhì)量和效率。在知識型員工團隊中，通過成員之間的溝通與交流，往往能夠激發(fā)新的思想，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完成團隊的任務(wù)，有時還能對企業(yè)的創(chuàng)新活動帶來積極、深遠(yuǎn)的影響。4.5 建設(shè)以人為本的和諧企業(yè)文化，注重培育創(chuàng)新精神樹立以人為本，尊重人性的價值理念?！耙匀藶楸?，尊重人性”的價值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，它強調(diào)管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者不能把員工視為單

40、純的“經(jīng)濟人”，要把其當(dāng)作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求，以提供創(chuàng)造性工作，鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進(jìn)而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。培育“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”型的企業(yè)文化。知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團隊精神的文化氛圍，企業(yè)有責(zé)任為他們的自我發(fā)展和價值實現(xiàn)提供一個舞臺。企業(yè)要建立創(chuàng)新型文化，就要突出強調(diào)創(chuàng)新的重要地位，把創(chuàng)新的意識植入到員工的心中，用以指導(dǎo)員工的行為方式，

41、使企業(yè)的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的目標(biāo)，最終使企業(yè)的整體創(chuàng)新功能得到最大限度的發(fā)揮。建立學(xué)習(xí)型文化，就是不斷推動企業(yè)組織和員工的持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，培育一種輕松和諧的人際關(guān)系，營造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，努力將企業(yè)塑造成一個學(xué)習(xí)型組織，增強員工的知識含量和企業(yè)的革新創(chuàng)造能力。建立共享型文化，就是努力創(chuàng)造有利于知識共享的企業(yè)氛圍，進(jìn)行有效的知識共享激勵，消除不同階層員工知識共享的界面障礙，使員工自愿主動地貢獻(xiàn)他們所擁有的知識和聰明才智，從而發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，來提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。建立合作型文化，就要加強員工的團隊合作意識和精神，鼓勵員工與他人合作，彼此依賴，強調(diào)團隊協(xié)作觀念，促進(jìn)團隊協(xié)作行為。5

42、結(jié)論與展望5.1 研究結(jié)論知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)最重要的資源，并在企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。因此，如何有效的管理知識型員工，協(xié)調(diào)并激發(fā)知識型員工工作的積極性，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的首要問題。同時知識型員工作為知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)員工在知識工作、個性和需求上存在很大的不同。因此，企業(yè)必須根據(jù)知識型員工的特性采取不同于傳統(tǒng)員工的激勵措施對知識型員工進(jìn)行激勵，從而使其更好地為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)可以通過設(shè)計有意義的工作，實行工作激勵；其次要構(gòu)建合理的薪酬體系，推行全面薪酬戰(zhàn)略；對員工實行再培訓(xùn)，管理其職業(yè)生涯規(guī)劃；建立知識型團隊，并建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，培育員工的創(chuàng)新精神來解決高科

43、技企業(yè)知識型員工的激勵問題。5.2 研究展望高科技企業(yè)知識型員工激勵問題是目前經(jīng)濟學(xué)研究關(guān)注的核心問題。本文在研究高科技企業(yè)知識型員工激勵的特殊性的基礎(chǔ)上，分析了適合于高科技企業(yè)知識型員工的激勵措施，取得了一些初步的成果，基于本文的研究成果，作者認(rèn)為還有值得進(jìn)一步研究和完善：由于條件所限，本文對高科技企業(yè)知識型員工激勵的研究僅限于理論研究，沒有進(jìn)行實地的調(diào)查和數(shù)據(jù)的搜集工作，因此，缺乏實證的分析。希望在以后的研究中能夠進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的完善。 參考文獻(xiàn)1 彼得德魯克著，許是祥譯.卓有成效的管理者m.北京：機械工業(yè)出版社, 2005,20-452弗朗西斯赫瑞比著，鄭曉明譯.治理知識員工m.北京：機械

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47、予我深深的影響。此外還要感謝學(xué)校為我們提供了最先進(jìn)的硬件和軟件，使我們最大限度的接觸并學(xué)會應(yīng)用，為我的今后的工作和生活奠定了一定的基礎(chǔ)。感謝參加我論文審閱和答辯的各位教授老師，他們也為本文付出了大量的精力，給予了我莫大的幫助。感謝我的同學(xué)們，與我共同探討各種問題，分享資料。對母校和老師對我在學(xué)習(xí)期間的辛勤培育，同學(xué)們給予我生活和學(xué)習(xí)上的巨大幫助，也借此機會表示我誠摯的感謝。 畢業(yè)設(shè)計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文），是我個人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻(xiàn)的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。作 者 簽 名： 日 期： 指導(dǎo)教師簽名： 日期： 使用授權(quán)說明本人完全了解 大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計（論文）的規(guī)定，即：按照學(xué)校要求提交畢業(yè)設(shè)計（論文）的印刷本