華北制藥集團有限公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索

1、華北制藥集團有限公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索華北制藥集團有限公司事業(yè)部的構(gòu)建和探索一、企業(yè)概況華北制藥集團是目前國內(nèi)規(guī)模最大的化學(xué)企業(yè)集團， 生產(chǎn)抗生素、 半合成抗生素、 醫(yī)藥 中間體、維生素、基因工程藥物、保健品、農(nóng)藥、獸藥等類別的數(shù)百個品種，是國家 120 家試點企業(yè)集團之一，現(xiàn)有員工 1.8萬人。集團母公司華北制藥集團有限責(zé)任公司是 520 戶 重點國有企業(yè)和國家經(jīng)貿(mào)委確定的首批六家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一。 公司的華北制藥廠是國 家“一五”計劃期間的重點建設(shè)項目，由前蘇聯(lián)和民主德國援建， 1958 年建成投產(chǎn)。投產(chǎn) 42 年來，華藥不斷發(fā)展壯大，主要經(jīng)濟指標(biāo)始終處于國內(nèi)同行業(yè)前列。到1999 年

2、底，華藥已累計實現(xiàn)利潤總額 64.4 億元，上交國家利稅 63.2 億元，創(chuàng)匯 5 億美元。 2000 年華北制藥 集團預(yù)計完成銷售額 34.6 億元，利潤 2.8 億元。二、華藥集團原組織結(jié)構(gòu)及存在的問題 改革前華藥集團組織結(jié)構(gòu)的演變可以為分為兩個階段： 一是從華北制藥廠建廠到 1991 年。在這一階段， 華藥是一家產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的國有工廠，到 1991 年時，共有 15 個生產(chǎn)車間和 6 個分廠，員工 1 萬人，品種近百個，產(chǎn)值 7.1 億元， 銷售 6.7 額億元。華藥這一階段內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，直屬車間主任和 分廠廠長直接對總廠廠長負責(zé)， 16 個按專業(yè)分工的處室作為職

3、能部門，對生產(chǎn)車間和分廠 業(yè)務(wù)實施專業(yè)管理。二是從 1992 年到 1999 年。 1992 年，華北制藥廠對生產(chǎn)經(jīng)營主體進行股份制改造，經(jīng) 定向摹仿后組建華藥股份公司。其后幾年間，根據(jù)“八五” 、“九五”期間關(guān)于“加大投資力 度，加快技改和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化步伐，實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略思想，華北制藥廠在 1996 年改制為國有獨資的華北制藥集團有限公司， 它與其控股的華藥股份公司分別投資設(shè)立、 購 并了若干家公司， 其中包括以技改和新建項目為載體設(shè)立了 16 家中外合資、 合作公司。 1994 年華藥股份公司上市，圍繞上市公司又進行了一系列資產(chǎn)重組，并形成了現(xiàn)有的集團架構(gòu)。 目前， 華藥集團公司

4、擁有 25家子公司， 華藥股份公司其最大的控股子公司， 下設(shè) 14個生產(chǎn) 車間、兩個分公司和 12 家子公司。華藥集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集 團。在這一階段華藥集團規(guī)模增長很快， 到 1999 年，工業(yè)總產(chǎn)值為 49 億元， 銷售額為 33.7 億元，生產(chǎn)品種達三百多個，員工 1.8 萬人。這一階段華藥集團采取的是一種 “直線職能抽準(zhǔn)事業(yè)部制” 的混合型組織結(jié)構(gòu)。 一方 面，整個集團公司具備各種職能，集團公司領(lǐng)導(dǎo)按職能分工，設(shè)有14 個功能完備的職能部門實施專業(yè)管理。另一方面，大多數(shù)子公司經(jīng)營相對獨立，有損益制作，具有價值鏈上產(chǎn)、 供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運作。這一組

5、織結(jié)構(gòu)可以用圖1 描述。圖1華藥集團的混合中型組織結(jié)構(gòu)華藥集團公司總經(jīng)理管企 環(huán) I Is14個生產(chǎn)車間 j（職能型管理）12家分公司.先泰公司華北赫司特公司.金坦公司2家分公司，24家子公司（準(zhǔn)事業(yè)部型管理）華藥在改革前的組織結(jié)構(gòu)存在幾個非常突出的問題：（一）關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競爭多為吸引外交并利用三資企業(yè)的優(yōu)惠政策，華藥“八五”以來大的技改和新建項目都采取設(shè)立合資、合作子公司的形式，一些新購并的公司也基本保持了其原有的組織形態(tài)，加之華藥在業(yè)務(wù)布局上缺乏統(tǒng)籌考慮，造成了集團成員間較多的關(guān)聯(lián)交易，給經(jīng)營管理帶來了大量的組織協(xié)調(diào)工作；一些公司之間存在業(yè)務(wù)交叉、產(chǎn)品雷同的問題，部分醫(yī)藥中間體、抗生素原

6、料藥和制劑、VB12都有兩個以上的公司生產(chǎn)，導(dǎo)致了內(nèi)部競爭和不必要的資源浪費。（二）職能部門龐大，層次多集團公司職能部門龐大，分工過細且部分職能交叉，很多工作需要多個部門的共同完成。 集團獨立核算實體多，共有 40家分公司、子公司，很多規(guī)模小的子公司也功能齊全，造成 了組織資源分散，管理復(fù)雜，決策環(huán)節(jié)多，執(zhí)行層次多，辦事效率低，市場反應(yīng)慢。（三）制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)1997年為樹立統(tǒng)一的市場形象，推選統(tǒng)一的市場策略，根據(jù)制劑藥的客戶及銷售渠道 的特點，成立了華北制藥集團銷售公司，統(tǒng)一銷售制劑公司、 北元公司、華藥股份公司等單位生產(chǎn)的制劑產(chǎn)品，年銷售額在12億元制劑藥銷售有效地促進了華藥制劑藥銷量的增

7、長，但也造成了制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)，以至于“生產(chǎn)單位沒有市場壓力，銷售單位沒有利潤壓力”。制劑生產(chǎn)公司根據(jù)經(jīng)營計劃生產(chǎn)的制劑只需轉(zhuǎn)給銷售公司，就可以完成計劃，因此強烈要求擴大產(chǎn)量，并要求維持市場售價， 而銷售公司以產(chǎn)品全部售出為目的，強烈要求降低產(chǎn)量和售價，集團公司計劃部門為此要做大量的協(xié)調(diào)工作。這種條件下，制劑生產(chǎn)公司類似于一個成本中心，降低了經(jīng)營者的積極性，同時削弱了華藥集團整個制劑藥市場的應(yīng)變能力。（四）經(jīng)營權(quán)責(zé)不明確 集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)按職能分工， 不獨立承擔(dān)損益責(zé)任； 集團公司職能部門只承擔(dān)業(yè)務(wù)管 理，沒有利潤壓力；華藥股份公司直屬生產(chǎn)車間缺乏損益“責(zé)任人” ，只是作為成本中心考 核。集團公

8、司與子公司的管理界面和管理程序不很清晰， 造成職能部門對子公司業(yè)務(wù)管理上 的盲目性。（五）集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)精力分散隨著集團規(guī)模擴大， 品種類型增多， 子公司增加， 集團公司高層管理售貨員管理幅度過 寬，陷入大量日常經(jīng)營性事務(wù)， 不能集中精力做好企業(yè)重大事項的決策以及開展戰(zhàn)略性、 前 瞻性的研究。組織結(jié)構(gòu)中存在的上述問題已經(jīng)嚴(yán)重的制約了華藥的健康發(fā)展， 是華藥改進管理、 提高 管理效率需要首先解決的問題。三、改革方案設(shè)計華藥實施組織結(jié)構(gòu)改革是根據(jù)集團內(nèi)外環(huán)境的變化、 待業(yè)特點， 從改革管理的角度進行 的。 1999 年華藥與一家管理咨詢公司合作，進行“改進營銷和銷售能力”的專項研究咨詢， 并在咨

9、詢中提出了改革組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案。 重點是將 “直線職能制準(zhǔn)事業(yè)部制” 的混合 型組織炎事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。（一）方案概述1. 華藥目前的職能型與準(zhǔn)事業(yè)部型混合式的組織結(jié)構(gòu)帶來許多問題， 諸如制劑藥 的產(chǎn)銷脫節(jié)、 經(jīng)營權(quán)責(zé)不明晰、 高層管理精力投放不合理等， 為解決這些問題， 華藥將著手建立責(zé)權(quán)清晰的事業(yè)部制；2. 成立制劑藥事業(yè)部、 抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖 VB12 事業(yè)部，按產(chǎn)品類型 將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個事業(yè)部， 集團暫時保留一些不能歸入事業(yè)部 的公司；3. 事業(yè)部將成為基本的運作平臺， 有獨立的損益和完整的價值鏈； 集團的職能部 門逐步調(diào)整，以后只管一些全局性的和跨事業(yè)部的

10、問題；4. 成立事業(yè)部面臨一個較大的挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)不同的問題， 在 現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)可分離， 兩套核算體系并存， 但最終目標(biāo)是通過重 組實現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合；5. 三個事業(yè)部的建立都要分步驟展開， 制劑藥事業(yè)部的基礎(chǔ)較好， 可以在較短時 間內(nèi)建立并開始運轉(zhuǎn)，而另兩個事業(yè)部的建立和完善要經(jīng)過較長的一段時間， 進展取決于與合資 / 合作伙伴的談判進程；6. 華藥最終事業(yè)部結(jié)構(gòu)將選擇按產(chǎn)品系列（如抗生素、維生素、 生物農(nóng)藥等）設(shè) 事業(yè)部或是按原料藥、 制劑藥劃分事業(yè)部， 具體形式根據(jù)實際過渡的難度和事 業(yè)部之間關(guān)聯(lián)的重要程度決定。上述工作完成后， 華藥將從復(fù)雜的混合

11、型的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)， 過渡到清晰的事業(yè)部型 的組織結(jié)構(gòu)； 從龐大的集團職能部門群， 到精簡高效的職能部門設(shè)置； 從最高管理層事必躬 親，到最高管理層通過一些管理程序管理考核有限的管理售貨員； 從利益各異的業(yè)務(wù)和職能 設(shè)置，到以事業(yè)部為平臺的，利益一致的機構(gòu)設(shè)置。（二）采取事業(yè)部制的好處事業(yè)部 （也稱業(yè)務(wù)單元） 是企業(yè)規(guī)模大型化、 企業(yè)經(jīng)營多樣化的條件下出現(xiàn)的一種分權(quán) 式的組織模式。劃分事業(yè)部的主要標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。事業(yè)部有以下顯著特征： 一是有清晰的市場定位， 明確的經(jīng)營目標(biāo)； 二是掌握其業(yè)務(wù)系 統(tǒng)內(nèi)的重要職能，有完整的價值鏈，比如工程、生產(chǎn)、銷售、營銷；三是負責(zé)制定本部門

12、的 經(jīng)營戰(zhàn)略和管理的具體運作；四是在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的人員和資金決策權(quán)；五是對集團公司負有利潤效益的責(zé)任，應(yīng)按集團公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，完成本事業(yè)部的經(jīng)營效益、財務(wù)和市場業(yè)務(wù)方面的指標(biāo)。事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個明顯的好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。 二是建立清晰的權(quán)責(zé)體系。事業(yè)部制的就是清晰損益責(zé)任，事業(yè)部 的主管對整個事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)負責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)對事業(yè)部的考核將非常明晰。三是建立對市場的快速反應(yīng)機制。 相對于職能型組織結(jié)構(gòu)， 事業(yè)部型的組織可以實現(xiàn)更快的市場反應(yīng)

13、，因為事業(yè)部被賦予更大的權(quán)責(zé)，使他們能夠積極地應(yīng)變。 四是明確高層管理分工，精簡集團共享職能。集團總部只設(shè)一些重要的職能，如營銷戰(zhàn)略部、財務(wù)部等，解放高層管理者，使其 有更多的精力思考戰(zhàn)略問題。五是合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中， 要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構(gòu)的機會。六是有利于培養(yǎng)人才。由于創(chuàng)造了一些有明晰權(quán)責(zé)的職位，使華藥有機會用這些職位培養(yǎng)綜合性管理人才，給他們創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展的機會。七是全球組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率， 保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。（三）華藥總體結(jié)構(gòu)設(shè)計以產(chǎn)品及銷售渠道為標(biāo)準(zhǔn)，組建抗生素

14、原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個事業(yè)部?？股卦纤幨聵I(yè)部由倍達公司、華勝公司等6愛抗生素原料藥公司以及華藥股份公司12個原料藥車間組成，生產(chǎn)十余種抗生素原料藥及醫(yī)藥中間體，客戶主要是制劑生產(chǎn)廠和一些原料藥生產(chǎn)廠。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公司等5愛生產(chǎn)經(jīng)營制劑產(chǎn)品的公 司及華藥股份公司的兩個制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)單位的均由銷售公司銷售，客戶主要是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院。 淀粉糖VB12事業(yè)部由康欣公司和威可達公司組成，這兩家公司都征稅維生素B12。新的組織結(jié)構(gòu)可用圖 2表示：華藥集團公司總經(jīng)理O五 車 間制劑車間金坦公司其它子公司根據(jù)圖2所示，華藥集團新的事業(yè)部結(jié)構(gòu) （或稱管理結(jié)

15、構(gòu)）與法人結(jié)構(gòu)（或稱法律結(jié)構(gòu)） 截然不同，最為典型的是華藥股份公司的生產(chǎn)車間被分別劃分到兩個事業(yè)部。事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任性， 法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)， 兩者是可以 分離的。但對于子公司存在合資合作伙伴的情況下，新的管理模式一般應(yīng)征得對方的認(rèn)可， 有必要時要通過協(xié)議確定。事業(yè)部作為一個利潤中心，將考核損益，因此財務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、 籌資等原因， 按法律結(jié)構(gòu)進行的財務(wù)核算仍需要保留， 因此當(dāng)前兩套核算體系 （管理報表和 財務(wù)報表）并存是華藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個特點。圖 2 所示華藥集團的事業(yè)部結(jié)構(gòu)是個階段性結(jié)構(gòu)。一方面，華藥需要進一步實施重組， 減

16、少法人數(shù)量， 逐步實現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的重合， 屆時兩套財力核算體系也會合而為一。 另一方面，華藥集團需要對游離在事業(yè)部之外的公司逐步進行整合，形成長遠的組織結(jié)構(gòu)。 華藥集團最終結(jié)構(gòu)將有兩選擇： 一是按照銷售渠道特點管理重組為制劑藥的原料藥兩大事業(yè) 部，這種方案是目前圖 2 所示結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展，其優(yōu)點是最大限度地利用同一形態(tài)的銷 售隊伍， 缺點是相關(guān)原料藥和制劑藥之間的協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進行； 二是按產(chǎn)品系列 劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑） 等，這種方案鈄對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進行較大的變動， 優(yōu)點是在事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)一個產(chǎn)品系列的經(jīng) 營，使全體利

17、益最大化， 缺點是可能在每個事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊伍 （原料和制劑） ， 浪費資源，只有當(dāng)將來華藥開發(fā)出許多非常不同又相對獨立的產(chǎn)品系列， 并形成一定規(guī)模時， 這種結(jié)構(gòu)才是可取的。 因此華藥集團最終結(jié)構(gòu)選擇何種方案， 要服從于集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。（四）職能部門的整合 由于管理對象發(fā)生變化，集團公司職能部門需要重新。集團公司職能部門整合的原則： 一是集團總部的職能應(yīng)該集中在某些全局性的問題上， 比如制定長遠戰(zhàn)略， 協(xié)調(diào)下屬部門間 的資源分配、 管理考核事業(yè)部、 培養(yǎng)后備人才等； 二是將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營部門明確分開， 各司其職； 三是事業(yè)部財務(wù)部門歸集團財務(wù)部和事業(yè)部兩條線領(lǐng)導(dǎo)， 以確保其

18、可靠度； 四是 職能部門的設(shè)置應(yīng)盡量精簡， 事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門； 五是總部對事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、 管 理通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經(jīng)營計劃程序，人力資源計劃管理程序，而不是 對日常活動的具體干預(yù)。具體實施過程中集團公司一些部門職能要合并、 分設(shè)或下放到事業(yè)部中去， 機構(gòu)要精簡。 新的部門設(shè)置中， 營銷戰(zhàn)略部、 財力部和人力資源部將是最關(guān)鍵的部門， 也是與事業(yè)部關(guān)聯(lián) 關(guān)系最多的部門。三項職能在集團層面和事業(yè)部層面的主要分工是：1. 營銷職能。 集團公司營銷戰(zhàn)略部：主要有集團戰(zhàn)略、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)、綜合營銷計劃、市場調(diào)研、公 關(guān)形象及廣告支持五項職能。 主要職責(zé)是協(xié)助集團高層領(lǐng)導(dǎo)在集團

19、戰(zhàn)略制定過程中起驅(qū)動作 用；為集團領(lǐng)導(dǎo)提供客觀全面的市場信息， 使之成為高層管理決策的依據(jù)； 缺點是制定和監(jiān) 督；為事業(yè)部營銷提供市場調(diào)研及其它專業(yè)服務(wù)；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的經(jīng)營關(guān)系。事業(yè)部營銷部： 主要有政府關(guān)系 （藥證申請等）和產(chǎn)品經(jīng)理兩項職能。 主要職責(zé)是事業(yè)部戰(zhàn) 略、規(guī)劃及經(jīng)營計劃的制定，具體的產(chǎn)品營銷及銷售支持。2. 財務(wù)職能。 集團公司財務(wù)部：主要有財務(wù)、計劃統(tǒng)計、資金運作、會計等四項職能。主要職責(zé)是確立集 團的財務(wù)目標(biāo)、 政策和操作方法；指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃， 幫助實現(xiàn)集團的業(yè)績目標(biāo)；確 保集團合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險。事業(yè)部財務(wù)部： 承擔(dān)財務(wù)、會計與統(tǒng)計、 資金等

20、職能。主要職責(zé)是在集團財務(wù)方針的指導(dǎo)下 執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財務(wù)操作， 包括對資金流動的控制及財務(wù)報告； 在事業(yè)部經(jīng)營計劃 的制定和監(jiān)督執(zhí)行中提供技術(shù)支持。事業(yè)部財務(wù)主管由集團公司財務(wù)主管任命。3. 人力資源部。 集團公司人力資源部：主要有人才培養(yǎng)、 勞動人事、激勵薪酬等職能。 主要職責(zé)是制訂集團 人力資源戰(zhàn)略及實施計劃； 建立有效的人員招聘及保留體系； 協(xié)助事業(yè)部做好對從略資源的 開發(fā)、 培養(yǎng)和優(yōu)化配置； 建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的獎懲機制，不斷形成優(yōu)勝劣汰、競 爭上崗，優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。事業(yè)部人力資源部： 主要職責(zé)是在集團的總體戰(zhàn)略方針與原則下， 制定與事業(yè)部經(jīng)營特點相 符的

21、人才資源調(diào)配辦法和內(nèi)部人員的具體獎懲制度， 對事業(yè)部主管和副主管以下人員進行調(diào) 配和定員的管理（事業(yè)部財務(wù)主管除外） ，培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人員來充實事業(yè)部下屬管理職位。四、方案的實施及效果上述組織結(jié)構(gòu)改革方案是華藥集團 “改進營銷和銷售能力” 咨詢項目的一個重要組成部 分。這一項目的其它內(nèi)容分別是“集團營銷組織建設(shè)” 、“集團經(jīng)營計劃及審議程序改革” 、 “制劑藥銷售組織及銷售隊伍管理程序改革” 。為突出重點，保證其它各項改革工作的順利 推行，保持企業(yè)平衡轉(zhuǎn)制，華藥在實施上述方案時采取了逐步推進的方式。即：在 2000 年 首先組建了抗生素原料藥、 制劑藥和淀粉糖 VB12 三個產(chǎn)品事業(yè)部， 但當(dāng)年

22、改革的重點是制 劑藥事業(yè)部。 因為建立制劑事業(yè)部的條件較為成熟， 而且與 “集團營銷組織建設(shè)” 、“制劑藥 銷售組織及銷售隊伍管理程序改革” 關(guān)系密切， 是生產(chǎn)經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。 抗生素原料藥事業(yè) 部和淀粉糖 VB12 事業(yè)部重組逐步推行， 當(dāng)年的重點是加強同類品種經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)和市場 開發(fā)工作的協(xié)調(diào)。 集團公司職能部門的改革也采取了穩(wěn)妥的做法， 重在調(diào)整與事業(yè)職能的劃 分，而沒有立刻大幅度地對部門進行調(diào)整。（一）方案實施的準(zhǔn)備工作為保證改革方案的有效推進， 成立了由最高管理層直接領(lǐng)導(dǎo)的幾個改革推進小組。 分別 是：制劑藥事業(yè)部、 抗生素原料藥事業(yè)部和淀粉糖 VB12 事業(yè)部推進小組，三個小組負

23、責(zé)組 建三個事業(yè)部，包括設(shè)置機構(gòu)、選聘人員、制定各項管理制度；營銷組織推進小組，負責(zé)組 建集團公司營銷戰(zhàn)略部；職能重組和人員資源推進小組，主要負責(zé)調(diào)整集團公司管理職能， 設(shè)計管理程序， 選派人員；系統(tǒng)推進小組，主要負責(zé)變革進程中所需的系統(tǒng)支持， 如財務(wù)核 算和信息系統(tǒng)方面的的支持。幾個推進小組制定各自的表，緊密配合， 互通信息， 協(xié)調(diào)工作 進度。在方案制定階段， 定期召開項目報告會， 使主要的管理售貨員了解改革思路并參與方案 制定。 在改革方案最終確定后， 開展各個層次的宣傳溝通工作， 包括在全集團中層干部大會 以及職工代表大會上進行動員， 使干部職工了解變革的原因、 本質(zhì)和意義， 統(tǒng)一思想，

24、 消除 疑慮，明確自己在變革中的角色和做好相應(yīng)的思想和業(yè)務(wù)工作的準(zhǔn)備。 通過企業(yè)報刊和電視 臺展開宣傳，介紹改革的主要內(nèi)容和進展情況。（二）組建三個事業(yè)部2000 年初，抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖 VB12 三個事業(yè)部按照既定方案分別成立， 三名集團公司副總經(jīng)理 （或總經(jīng)理助理） 分別擔(dān)任了三個事業(yè)部的主管。 在事業(yè)部內(nèi)的組織 結(jié)構(gòu)上， 三個事業(yè)部均設(shè)立了包括營銷、 銷售在內(nèi)的若干職能部門， 但具體運作方式各不相 同?，F(xiàn)階段抗生素原料藥事業(yè)部重點加強對華藥股份公司抗生素生產(chǎn)車間的管理，對倍達、 華勝等子公司主要在經(jīng)營計劃、 技術(shù)、 市場策略等方面加強協(xié)調(diào)， 各子公司仍承擔(dān)相應(yīng)的損 益責(zé)任，

25、是較為分權(quán)的管理模式。 淀粉糖 VB12 事業(yè)部現(xiàn)階段也重點加強兩公司在技術(shù)和市 場方面的協(xié)調(diào)， 并為實施資產(chǎn)重組積極開展工作。 制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟， 實 施了比較全面的重組，在事業(yè)部內(nèi)采取了集權(quán)的管理模式。（三）制劑藥事業(yè)部的建設(shè)制劑藥事業(yè)部包括 5 個獨立核算的生產(chǎn)經(jīng)營制劑藥的公司以有華藥股份公司兩個制劑 生產(chǎn)車間。 5 個公司是北元公司、制劑公司、華藥股份公司所屬的天翔分公司、華泰公司、 銷售公司、 兩個生產(chǎn)車間是華藥股份公司的 105 車間和 114 車間。重組前 5個公司均有較完 整的管理層，承擔(dān)損益責(zé)任。事業(yè)部正式成立后， 實施了較大規(guī)模的重組。 取消了下屬公司一級的

26、管理層設(shè)置，有關(guān)管理人員經(jīng)重新選聘后組成了制劑藥事業(yè)部的六個職能部門一一營銷部、銷售部、綜合質(zhì)量管理部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、公共支持部，各公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但 不承擔(dān)獨立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。事業(yè)部采取直線職能型管理模式，生產(chǎn)車間向事業(yè)部主管負責(zé)，職能部門輔助決策，實施專業(yè)管理。為了使華藥股份公司105車間、114車間在財務(wù)核算上與抗生素原料藥事業(yè)部分清并且物流走向更為順暢，將兩個車 間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個財務(wù)核算的載體，不設(shè)管理機構(gòu)。重組后的制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示。事業(yè)部主管事業(yè)部六個職能部門主要職責(zé)是：營銷部-參與事業(yè)部年

27、度經(jīng)營計劃的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場 調(diào)研，為其它管理部門提供市場信息。銷售部一負責(zé)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠管理；與營銷部門共同制定制度銷售計劃，將銷售計劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現(xiàn)的問題，并 就相關(guān)問題及時與其它部門溝通；負責(zé)物流管理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。財務(wù)部-在集團財務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財務(wù)操作；集中管理事業(yè)部資金運作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營計劃及預(yù)算，對本事業(yè)部具體經(jīng)營情況進行財務(wù)方面的統(tǒng)計與分析，按集團統(tǒng)

28、一的格式與制度完成本事業(yè)部的財務(wù)報表。生產(chǎn)部-參與年度事業(yè)部經(jīng)營計劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對經(jīng)營計劃加以確認(rèn)；資金運經(jīng)營目標(biāo)詳細分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運行狀況， 及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營銷部定期溝通生產(chǎn)情況。綜合質(zhì)量管理部-質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務(wù)。公共支持部-生產(chǎn)運行的保障部門，負責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備管理等生產(chǎn)支持保障工作。財務(wù)核算方面，事業(yè)部的5個獨立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司繼續(xù)作 為核算的載體，各公司生產(chǎn)車間發(fā)生的成本費用按制度分?jǐn)偟礁鞴?。事業(yè)部的利潤完成情況為所有公司利潤未完成情況的匯總數(shù)。這些工作由事業(yè)部財務(wù)部門完成。即財務(wù)部要同時完成多份財務(wù)報表。，推行“制劑藥銷制劑藥事業(yè)部組建后的另一項工作重點是在銷售部（即原銷售公司） 售組織及銷售隊伍管