藥店銷售工作總結(jié)

1、 2015年藥店銷售工作總結(jié)2015年藥店銷售工作總結(jié) “亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄”。面對紛繁復(fù)雜的政策法規(guī)、社會環(huán)境、顧客行為、生產(chǎn)成本、管理要素、組織行為等的變遷，如何在眾多藥店要活下去升起來的各路狂奔中找到適合自己生存的最佳道路，是眾多醫(yī)藥零售人追求的目標(biāo)。根據(jù)自己跑醫(yī)藥零售市場的感觸，我總結(jié)了零售藥店建立盈利模式需要考慮的“一二三四五”，它們涵蓋了連鎖藥店經(jīng)營的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織運(yùn)營、營銷策略、人才培養(yǎng)等各個(gè)方面的思考。 “一”個(gè)中心：零售藥店的經(jīng)營理念，從“以利潤為中心”，到“以顧客為中心”的改變; 也許從業(yè)者會說，我們一直以來就是以顧客為上帝的。但是，即使理想是如此，后

2、續(xù)的落地制度卻是從如何賺得更高利潤出發(fā)，進(jìn)行近乎瘋狂的終端攔截、高毛利藥品替換、排斥品牌產(chǎn)品等行為。所以，消費(fèi)者最后選擇了用腳投票，客流量逐年降低或者增長停滯。 按照中康資訊的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年全國百強(qiáng)連鎖人均客單價(jià)38元，2015年人均客單價(jià)是40.6元，全年銷售額分別是168萬元和175萬元。由此推算，2015年的百強(qiáng)連鎖客流量以購藥單數(shù)計(jì)算)為每店每天122個(gè)，2015年的百強(qiáng)連鎖客流量為每店每天119個(gè)，客流量的改善非常有限。這說明，在國家醫(yī)改政策“大病進(jìn)醫(yī)院，小病進(jìn)社區(qū)”和連鎖藥店進(jìn)行的高毛利藥品大行其道的雙重夾擊下，藥店的客流量處于停滯甚至下降的狀態(tài)。 最近康顧多公司的數(shù)據(jù)也證實(shí)

3、：當(dāng)藥店毛利率在50%以上時(shí)，客流量則呈下降趨勢，最佳的毛利率為35%40%，此時(shí)客流量呈現(xiàn)穩(wěn)態(tài)。所以，如果以顧客為中心，就會充分考慮消費(fèi)者的感受，從提高服務(wù)能力、調(diào)整商品品規(guī)、提高店員專業(yè)能力等方面出發(fā)，使客流量實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提高。 “二”化專業(yè)化和多元化之爭，現(xiàn)在已有共識; 大約兩年之前，關(guān)于專業(yè)化和多元化之爭漸入高峰。以國大藥房為首的專業(yè)藥房與以海王星辰為首的多元化藥店展開了針鋒相對的論戰(zhàn)。國大藥房以國藥集團(tuán)為依托，堅(jiān)信藥店的本質(zhì)就是賣藥，堅(jiān)信政策像太陽，照到哪里哪里亮，潛心專業(yè)化建設(shè)，為將來的醫(yī)藥分家做好組織準(zhǔn)備和市場準(zhǔn)備。以海王星辰為代表的社區(qū)便利型藥店，以7-eleven為假想敵，增加非

4、藥品品類，吸引健康人群進(jìn)入藥店，突出便利性。曾經(jīng)有一次，原國大董事長盧軍和原海王星辰副總裁趙東強(qiáng)在百余名連鎖老總的見證下，針對專業(yè)化和多元化的道路進(jìn)行了激烈的辯論，最終的臺下觀眾投票選擇，贊同雙方看法的正好各占50%，說明專業(yè)化與多元化都有它的市場和存在的理由。如今，以顧客為中心的大健康服務(wù)已經(jīng)取代了專業(yè)化和多元化之爭。多元化的提法只是從產(chǎn)品角度出發(fā)的命名，很容易使藥店變成雜貨鋪。而將專業(yè)化和多元化統(tǒng)稱為大健康下的細(xì)分市場需求，則顯得更為合理。按照消費(fèi)者的正常的健康需求，藥店在每個(gè)階段上分別提供大健康產(chǎn)品即以前說的多元化產(chǎn)品)、康復(fù)型的家用醫(yī)療器械、治療用的藥品/器械等產(chǎn)品，從而成為大健康需求

5、的產(chǎn)品和服務(wù)提供方如右圖)。 “三”方生產(chǎn)商、零售商、消費(fèi)者)融合互動的格局正在形成; 以消費(fèi)者、生產(chǎn)商、零售商為三方的互動融合，正逐步取代過去生產(chǎn)商和零售商各自為戰(zhàn)，分別用品牌與渠道這兩個(gè)翅膀去迎合消費(fèi)者的第一代模式。因?yàn)檫@種各自為戰(zhàn)，不重視消費(fèi)者感受的行為，日益變成品牌低價(jià)傾銷、品牌廠家與零售藥店勢同水火的分裂格局如下圖)。 這個(gè)變化意義重大。即使到現(xiàn)在，仍然有個(gè)別年銷售幾十億的憑廣告起家的大品牌生產(chǎn)商，在探討是否弱化零售隊(duì)伍以及與零售商的戰(zhàn)略合作，將資源重點(diǎn)用于品牌推廣和廣泛渠道終端的覆蓋。所以我此前撰文再論零售隊(duì)伍的價(jià)值，疾呼生產(chǎn)商和零售商都要重視零售隊(duì)伍的建設(shè)，形成新一代的以消費(fèi)者為

6、中心的經(jīng)營理念。 藥店分類的“破四舊，立四新”; 零售藥店開始從“定價(jià)”時(shí)代進(jìn)入“定位”時(shí)代，出現(xiàn)了終端類型的不同顧客群的“新四類”劃分。按照一位長期供職于大型醫(yī)藥連鎖的管理人員的分析，過去將藥店形態(tài)分為商業(yè)旗艦型店、社區(qū)店、平價(jià)大賣場店和店中店的舊四類分法，由于沒有考慮顧客的定位已經(jīng)逐漸被“新四類”分法所取代。新四類是指： 1、醫(yī)保藥店：藥店以藥品專業(yè)服務(wù)為主，主要向醫(yī)?；颊叻?wù)的藥店。包括目前熱議的醫(yī)藥分開的醫(yī)院藥房托管藥店等，往往有大型醫(yī)藥商業(yè)公司為后盾; 2、社區(qū)便利店：突出社區(qū)便利性，商品以大健康甚至包括生活便利品為主，分布數(shù)量廣，店鋪面積小，以7-eleven等為競爭和模仿對象;

7、3、專業(yè)店：也可稱為特定顧客店。指在傳統(tǒng)賣藥上，針對某些特定的顧客而做的品類精選和優(yōu)化，講求“少而精”。目前市場上已經(jīng)較為成熟的有： 1)藥品+高檔飲片如參茸等：以高端客戶和外國客人為主; 2)藥品+藥妝柜臺：以中青年女性為主要目標(biāo)顧客的專業(yè)店; 3)藥品+家用醫(yī)療器械、生活輔具等：以老年人為主要目標(biāo)顧客的老年健康生活館;還有母嬰店、白領(lǐng)店等多種特定顧客店。 4、傳統(tǒng)藥店：指以老顧客為主的傳統(tǒng)藥店，品牌度高，存在時(shí)間較長的傳統(tǒng)型藥店。零售藥店建立企業(yè)盈利模式的“五”個(gè)維度。 在中國的體制下，能夠讓零售藥店甚至所有企業(yè)產(chǎn)生盈利的商業(yè)模式，大體上不超過以上五個(gè)維度的要素滿足。這五個(gè)維度可能一一俱全

8、，也可能是某一個(gè)要素特別有優(yōu)勢。 1、大勢、定位和戰(zhàn)略 所謂大勢和戰(zhàn)略，就是指從宏觀的層面，從事于什么領(lǐng)域和在這個(gè)領(lǐng)域下的市場定位和行動綱領(lǐng)。大勢決定了這個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)的發(fā)展速度快慢，用某企業(yè)家的一句話：坐在風(fēng)口上，豬也能飛起來。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動步驟，邁克爾波特的戰(zhàn)略理論的五要素基本上概括了制定和實(shí)施戰(zhàn)略的精髓，在此不再詳述。 舉例來說，藥房是我國第一個(gè)被批準(zhǔn)的上藥店。其為北京京衛(wèi)大藥房連鎖公司在2015年建立的新興業(yè)態(tài)，在此后，公司的戰(zhàn)略調(diào)整確定為以上藥店藥房為戰(zhàn)略重點(diǎn)， 2015年藥店銷售工作總結(jié) 實(shí)體藥店為配合上藥店的配送服務(wù)，并且計(jì)劃在全國各地級市都設(shè)立至少一個(gè)實(shí)體店以健全物流配送絡(luò)

9、。此戰(zhàn)略調(diào)整正中全國電商的市場剛剛開啟之大勢，以上藥店為主的顧客定位、產(chǎn)品策略、組織架構(gòu)和考核制度隨之調(diào)整確立，上藥店銷量隨之大幅度增長，并超過了原先占優(yōu)勢的實(shí)體店的貢獻(xiàn)，鞏固了中國領(lǐng)先醫(yī)藥電商的地位。 2、卓越運(yùn)營 卓越的運(yùn)營代表著更低的成本和更高的效率，這需要人力資源、物流體系、信息財(cái)務(wù)系統(tǒng)等的協(xié)調(diào)一致高效運(yùn)作，使得人、財(cái)、物流有序融通流動。一般來說，外企的優(yōu)勢除了原研和品牌之外，運(yùn)營系統(tǒng)的完善、安全和高效也是其多年的優(yōu)點(diǎn)可惜最近幾年運(yùn)營效率逐漸下降)，才使之不會隨著人員流動而大幅度變動。 海王星辰連鎖公司的運(yùn)營系統(tǒng)可謂是醫(yī)藥零售業(yè)界的翹楚。海王星辰攜手sap啟動全新erp系統(tǒng);強(qiáng)大的中央

10、采購系統(tǒng)，統(tǒng)一配送，從而有效地提升了利潤空間; 商品系統(tǒng)按利潤率將藥品分開放置既增強(qiáng)了員工導(dǎo)購的可操作性 ;人力系統(tǒng)高明的員工激勵制度大大提升了員工導(dǎo)購的積極性，大大提升了藥品銷售的主動性; 行政管理引入了美國最大的連鎖藥房的管理系統(tǒng)，使其對門店日常作業(yè)的管理井然有序。雖然在多元化的戰(zhàn)略定位中海王星辰走了彎路，但并不能抹煞其在卓越運(yùn)營方面的高評分。 3、出色營銷 從過去一打開電視就能看到的“腦白金”，到現(xiàn)在新舊媒體熱點(diǎn)節(jié)目上隨時(shí)出現(xiàn)的“怕上火，現(xiàn)在就喝加多寶”，都是出色營銷的出色代表和杰作。醫(yī)藥連鎖的營銷工作一直以來比較被動，常常是簡單的打折買贈，或者是按照廠家的要求被動執(zhí)行一些活動，主動的品

11、牌化營銷仍然鮮見。在最近結(jié)束的一次論壇上，華氏大藥房常務(wù)副總鄭季春先生也委婉地對此提出了批評。也有一些藥店在營銷上形成了自己的專長和特色，如北京的零售藥店沒有醫(yī)保刷卡政策，所以藥店的主動營銷就尤為關(guān)鍵?，F(xiàn)舉例如下： 北京醫(yī)保全新大藥房的藥店經(jīng)理，特別重視到周邊各部委辦公樓宇的業(yè)務(wù)接洽和團(tuán)購工作。比如與部委的衛(wèi)生室合作的戒煙講座、防暑藥品贈送及特殊產(chǎn)品介紹;在藥店內(nèi)部建立老年健康生活館，吸引老年人到店里購買好玩好用的東西等。通過店長的積極外聯(lián)服務(wù)，有的藥店銷售額中竟然有一半以上來自單位團(tuán)購和外賣，店長成了藥店的首席推銷員。這也讓我想起了河北新興連鎖郭生榮先生發(fā)過的一個(gè)微博：“人脈就是錢脈，關(guān)系是

12、生產(chǎn)力，朋友是人民幣。藥店的店長建立人脈最快速、最簡單的方法就是發(fā)名片，當(dāng)你發(fā)出一萬張名片時(shí)，奇跡將會出現(xiàn)，請您試試啊!” 4、獨(dú)特資源 這個(gè)獨(dú)特的資源可能是一種技術(shù)，也可能是一類產(chǎn)品或者一項(xiàng)特別的政策。這在中國的體制下顯得尤為重要。擁有獨(dú)特資源和進(jìn)行有效的資源整合，成為e們的獨(dú)門秘笈。央企如“三桶油”等作為共和國的長子，就是一個(gè)擁有獨(dú)特資源的最大受益者。而在醫(yī)藥零售領(lǐng)域，同仁堂擁有深厚的中醫(yī)藥品牌資源，東北的各大型國有醫(yī)藥零售連鎖擁有與醫(yī)院相同的醫(yī)保刷卡政策，以及像金象等擁有的巨量會員資源等，各地的醫(yī)藥連鎖都在增加自己能夠擁有的獨(dú)特資源和政策。這是很有中國特色的企業(yè)競爭，當(dāng)然有時(shí)候也會被優(yōu)勢

13、誤導(dǎo)，忽略了前面講到的幾個(gè)市場因素的加強(qiáng)和提高。 在醫(yī)改走到醫(yī)院不得不交出醫(yī)藥銷售蛋糕的今天，擁有與醫(yī)院關(guān)系密切的醫(yī)藥商業(yè)公司的連鎖藥店又擁有了一個(gè)獨(dú)特資源優(yōu)先托管醫(yī)院藥房或者獲準(zhǔn)在醫(yī)院內(nèi)外設(shè)立關(guān)聯(lián)藥店，分得醫(yī)院的外流處方收益，或者與醫(yī)院結(jié)盟共享醫(yī)藥分成，這也是獨(dú)特資源的一種體現(xiàn)。、資本運(yùn)作 資本運(yùn)作令實(shí)體經(jīng)濟(jì)插上騰飛的翅膀，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，規(guī)模效益和品牌提升。資本運(yùn)作在中國的最成功企業(yè)應(yīng)該屬上海復(fù)星系了，從與中國醫(yī)藥集團(tuán)合作的第一次資本運(yùn)作開始，到現(xiàn)在其已成為中國最大的民營企業(yè)集團(tuán)，其資本涉及企業(yè)也包括在醫(yī)藥零售領(lǐng)域的國大藥房、金象大藥房、復(fù)美大藥房等。其中國大藥房從2015年開始的資本運(yùn)作，刮起了醫(yī)藥零售業(yè)界的購并旋風(fēng)。憑借母公司國藥控股的雄厚資本與自身的全國發(fā)展戰(zhàn)略，2015年的國大藥房依舊是零售終端資本運(yùn)作的領(lǐng)頭羊。與2015年相比，其并購整合的熱情絲毫未減，加快了對全國零售市場的戰(zhàn)略布局，成為藥店圈內(nèi)當(dāng)之無愧的擴(kuò)張先鋒。 如今，以湖南老百姓大藥房、云南一心堂藥房為首的民營醫(yī)藥連鎖公司也在資本運(yùn)作的舞臺上動作連連。期待醫(yī)藥零售界資本運(yùn)作的更高潮早日到來，在此也提醒一句：資本運(yùn)作是對本來已經(jīng)運(yùn)營良好的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的錦上添花，本質(zhì)上是一種融資行為。如果不重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)的