人力資源量化管理的五大關(guān)鍵體系

1、共享知識分享快樂卑微如螻蟻、堅強似大象人力資源量化管理的五大關(guān)鍵體系人力資源管理可以量化從戰(zhàn)略人力資源管理的觀點來看，人力資源部門不應(yīng)只是管理保障部門，而應(yīng)該是一個 價值創(chuàng)造部門。人力資源管理的根本目標是為企業(yè)吸引、培育和保留人才，并通過提升員工個 人績效來改善組織績效。人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。單個的人力資源職能（比如招聘、培訓等），或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源 體系，都是不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的。人力資源體系是企業(yè)管理體系甚至更大體系的 一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。人力資源戰(zhàn)略的銜接，要受

2、 HR職能的約束。而HR職能與HR系統(tǒng)共同決定了人力資源 管理的效能：人才數(shù)量/質(zhì)量、員工士氣、人力資源成本與人力資源產(chǎn)出（見圖表一）。人力資源 部門作為價值創(chuàng)造部門，其管理效能必須可量化測量。事實上，可測量的就能夠被管理，而能 夠獲得精確測量結(jié)果的，就能產(chǎn)生正確的管理行為。人力資沁培訓管理設(shè)計關(guān)隧矗誇質(zhì)人才 逶孫娛士氣人力竇卸關(guān)（人才KB.質(zhì)工廠圖表一正反饋閉環(huán)HR管理系統(tǒng)示例傳統(tǒng)的人力資源管理，由于缺乏對HR效能測量的數(shù)據(jù)模型，HR職能與HR運作系統(tǒng)的有 效性很難得到正確評估，從而也使得 HR職能與HR運作系統(tǒng)無法及時地隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需 要而不斷調(diào)整優(yōu)化。這種無反饋機制的開環(huán)管理系統(tǒng)，

3、是無法實現(xiàn)自激循環(huán)的，往往受管理者 個人行為與外部環(huán)境的影響比較大。而要發(fā)揮人力資源管理體系的戰(zhàn)略價值，就必須要對人力 資源管理的效能進行測量，并且利用測量的結(jié)果來調(diào)整優(yōu)化HR職能與HR運作系統(tǒng)，形成能自激良性循環(huán)的正反饋閉環(huán)系統(tǒng)。量化管理五大關(guān)鍵體系人力資源規(guī)劃體系、招聘體系、培訓管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系是人力資 源管理的五大關(guān)鍵體系， 只有這五大體系成功量化， 才能達到整個人力資源體系的有效的管理。第一，HR規(guī)劃量化三法。很多人認為人力資源規(guī)劃屬于定性管理范圍， 其實是也可根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃規(guī)律建 立公式，進行定量預測。以下有三種實用有效的預測法則：一、人力資源總體需求結(jié)構(gòu)分

4、析預測法。NHF指未來一段時間組織需要的人力資源，P指現(xiàn)有的人力資源，C指未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源,T指技術(shù)提高或設(shè)備改進后減少 的人力資源。NHR=P+C-T二、人力資源發(fā)展趨勢分析預測法。NHF指未來一段時間組織需要的人力資源，a指企 業(yè)現(xiàn)有的人力資源，b指企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比，c指企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā) 展的百分比差異，T指未來一段時間的年限。NHR=qi+(b%-c%)X T三、生產(chǎn)率預測法。NHF指未來一段時間組織需要的人力資源，TP指生產(chǎn)總量，XP指個 體平均生產(chǎn)量。NHR=TP/XP.第二，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘體系。在招聘前期，需建立基于素質(zhì)的量化招聘體系，具

5、體有五個基本步驟：一、確定公司的招聘需求。要確定相對準確的招聘需求，要考慮三個方面的因素：來自 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（增加人員或創(chuàng)造新的工作崗位）；因調(diào)職、離職引起的人員重新安置；臨時 項目小組 / 特殊任務(wù)。二、定義所需要的素質(zhì)能力。要明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)和領(lǐng)導力素質(zhì)要求，為特定崗 位界定素質(zhì)要求等級。三、決定招募和甄選的渠道。招聘分為外部招聘和內(nèi)部招聘。外部招聘可使用合適的媒 體和合適的招募中介機構(gòu)。內(nèi)部招聘需張貼職位空缺公告。四、素質(zhì)評價。做好素質(zhì)評價要關(guān)注兩項工作： 首先，要計劃并執(zhí)行結(jié)構(gòu)化甄選面試過程。一次好的面試=收集相關(guān)信息+不斷地詢問有關(guān)行為表現(xiàn)的內(nèi)容+準確的記錄+評估 測試取證在

6、面試中，應(yīng)該主要收集與工作相關(guān)的信息，應(yīng)用BAR!論詳細詢問有關(guān)應(yīng)聘者行為表 現(xiàn)的內(nèi)容，面試完畢后對其進行客觀的記錄和評估，這三項工作之和才能等于一個有價值、準 確的面試。而根據(jù)這個等式最后得出的面試成功率據(jù)專家統(tǒng)計是38，再加上測評、取證的過程才達到 66。因此，要盡量將面試公式中的每一項都做到專業(yè)化水準，以提高面試結(jié)果的滿 意度。其次，使用適當?shù)牧炕u估工具來作出決策，要建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型。例如銷售業(yè)務(wù)員的素質(zhì)模型包含幾項必備素質(zhì)： 會自我指導和自我激勵； 有良好的溝通 技巧；有說服力、影響力；能夠交流技術(shù)信息；專業(yè)的行為舉止。再根據(jù)不同的勝任能力特征 選擇不同的測評工具進行評估。如投射

7、心理反應(yīng)測試、無領(lǐng)導小組討論、能力量表測試等。五、達成的總體目標。要使合適的人才做合適的工作，并明確招募和甄選的標準對素質(zhì) 的要求，在人員錄用決策方面擁有一個系統(tǒng)的流程工具，這樣才能順利達成總體目標。以上五個步驟可以通過具體量化分析方法進行操作， 如量化招聘測試工具、 招聘成本量 化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率測量、員工流動率分析。第三，以需求為導向的培訓管理體系培訓是人力資源開發(fā)的重要手段， 它不僅可以為組織創(chuàng)造價值， 而且可以為組織獲得競 爭優(yōu)勢，更有助于企業(yè)迎接各種新的挑戰(zhàn)和調(diào)整。培訓的重要性已是毋庸質(zhì)疑，但培訓的效果 如何？很多企業(yè)的培訓是“虎頭蛇尾”， 只重視培訓前的過程

8、， 忽視培訓的真正效果和實效性。 因此進行培訓效果的評估是十分必要的。培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包括事前評估與事后評估。事前評估是指改進培訓過程的評估， 即如何使計劃更理想的信息。 事前評估有助于保證 培訓計劃組織合理且運行順利，并使受訓者能夠?qū)W習并對培訓計劃滿意。事后評估指用以衡量受訓者參加培訓計劃后的改變程度的評估， 即測評受訓者是否掌握 了培訓目標中確定的知識、技能、態(tài)度、行為方式等。事后評估還包括對公司從計劃中獲取的 貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事后評估通常應(yīng)用測試、行為打分、事故發(fā)生次數(shù)、開 發(fā)專利項目等來進行評價。通過對事前和事后評估的描述，可以清楚地

9、了解為什么要對培訓計劃進行評估：一、明確計劃的優(yōu)勢和不足。包括判斷計劃是否符合學習目的的需求，學習環(huán)境的質(zhì)量 狀況及培訓在工作中是否發(fā)生了轉(zhuǎn)換。二、設(shè)計計劃的內(nèi)容，關(guān)注日程安排及使用的培訓材料，看看它們是否有助于學習和培 訓。三、明確哪些受訓人員從計劃中獲益最多，哪些人獲益最少。四、了解參與者是否愿向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃及對計劃的滿意度。五、收集有助于推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。六、進行培訓與不進行培訓的成本與收益比較。七、對不同培訓計劃的成本和收益作比較，從而選擇一個最優(yōu)計劃（見圖表二）層次重點量化指掠反應(yīng)受訓者満憊稈度受訓者満意度2、學習獲馭知識.技能舒少培訓|內(nèi)

10、容技能考試分數(shù)3.打為工作中態(tài)度及行為的改進程度T作中行為達標等級4.結(jié)果受訓者獲得的經(jīng)營結(jié)果培訓投入與培訓效益比年罔農(nóng)：柯總利將里克四層次評仙U池柄輩第四，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，使用量化原理設(shè)計的企業(yè)組織體系能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目 標。企業(yè)目標、部門目標和崗位目標緊密結(jié)合，才能保證了企業(yè)運作效率的最優(yōu)和對公司戰(zhàn)略 的良好適應(yīng)性。一個高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是從戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標出發(fā)，進而由目標的分解決定項目。項目本身提出了對高層員工素質(zhì)、部門職責和組織架構(gòu)的要求。項目分解形成任務(wù)，然 后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位、人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，要

11、完成任務(wù)對 財務(wù)、技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列方面所需支持的要求，從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)層層分解，將每 個人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標有機聯(lián)系起來。同時每項任務(wù)也成為員工業(yè)績考核的“基 本單元”，進而解決了企業(yè)中獎勤罰懶執(zhí)行不力的問題。量化考核方案的步驟及優(yōu)越性如下：一、緊密圍繞企業(yè)的目標，依據(jù)企業(yè)的工作項目設(shè)計企業(yè)的組織體系，保證組織體系的 系統(tǒng)性。、在設(shè)計過程中，全面應(yīng)用項目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學性。三、從企業(yè)目標出發(fā)，確定工作項目，將項目分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗 位職責與企業(yè)目標緊密結(jié)合，保障了設(shè)計工作的全面性。四、以量化管理理論為指導設(shè)計的部門編制和崗位編制，保

12、證系統(tǒng)效率的最優(yōu)。五、依據(jù)項目的專業(yè)性確定部門分工，依據(jù)任務(wù)的技術(shù)性確定崗位設(shè)置，保證了組織體 系的合理性。六、對工作流程的量化設(shè)計保障了對工作項目和任務(wù)的監(jiān)控和考核。七、對任務(wù)的量化管理過程強化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。八、任務(wù)SOP勺制定保證了評價標準的科學性和工作的規(guī)范性。九、以任務(wù)為單位的設(shè)計思想減少了組織內(nèi)部的沖突。第五，以公平為核心的薪酬體管理體系。要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問題， 就不能采取頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳的個案 式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，確定主要工作項目，按照 項目的特性對項目歸類，從而確定部門設(shè)置。然后再按照項目管理理論，將項目分解形成具

13、體 工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對工作任務(wù)再進行歸類，進而確定部門崗位設(shè)置。并且通過對 完成任務(wù)所需工作時間的計算，確定崗位編制和部門編制、公司組織規(guī)模。這樣的一套解決方 案才是一種系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各 種問題。如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。 主要計算方法有：W （工資）=WF+WBWF:固定工資。是員工的基本生活保障，與級別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。WB獎金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。在這里面，比較難管理的是 wb獎金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式， 而且讓這種計 算的方式有力推動企業(yè)管理，振奮員工的動力和促進部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬 體系里：WB=（NX QX A）X SuN ：以項目管理思想，進行項目分解后，所承擔為任務(wù)數(shù)量Q ：任務(wù)平均質(zhì)量分A :任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）Su :轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計單位”例如：一個員工本月的任務(wù)數(shù)量是 6 個，任務(wù)平均質(zhì)量分是 9 分（滿分為 10 分），任 務(wù)的重要程度是10, Su是