任職資格體系概念

1、任職資格體系問題的提出： 在大量的管理和咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑： 公司 方面明確了使命、愿景、價(jià)值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說的與員 工做的 根本就是兩回事，公司高層期望員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；公 司經(jīng)過反復(fù) 調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項(xiàng)目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無(wú)人可用， 只 得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā) 展方 面沒有系統(tǒng)規(guī) 劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不 少高速增長(zhǎng)公 司的瓶 頸； 關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存 在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)管理人員招聘成功率不足 50% ； 公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模型）

2、，可用于招聘選拔等， 但是面 臨 崗位晉升、工資晉級(jí)等實(shí)質(zhì)問題時(shí)，又顯得束手無(wú)策，無(wú)據(jù)可依； 經(jīng)過公司考察，將在業(yè)務(wù)上屢創(chuàng)佳績(jī)的某明星員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè) 務(wù)專家 淪 為平 庸的經(jīng)理，不 但四周的人不滿，本人的職 業(yè)生涯也陷入泥潭，進(jìn)退兩難；不 少 老板 看到公司在創(chuàng) 業(yè)期 過后，員工的 工作激情不再，效率低 下，于是引進(jìn)咨詢 項(xiàng) 目，建立 起科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)，以圖改進(jìn)公司績(jī)效，提升員工個(gè)人能力，結(jié)果 卻是上下均 應(yīng) 付了 事，對(duì)強(qiáng)制分 布的做法甚至處 處設(shè)法抵制。老板一頭霧水，不知問題 出 在哪里； 公司通過 薪酬改革等一系列措施，建立了激勵(lì) 機(jī)制，有效性卻非常有限， 有些公司

3、的 員工甚至比以前更為不滿了； 下屬工資不能高于主管，技術(shù)人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術(shù) 骨干紛 紛 另謀出路； 任何員工 都有主觀愿望，希望把工作做好并有 所成就，但由于員工發(fā)展通 道不明確 ， 在公 司看不到個(gè)人 的未來，公司飛速發(fā)展，個(gè) 人卻沒有相應(yīng)增值，員工日益消極；公 司非常舍得為中高層干部花錢培訓(xùn)，但往往收效甚 微，有的培訓(xùn)課程下來，公司 甚至更加 忙亂了； 一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對(duì)知識(shí)、經(jīng) 驗(yàn)、技 能 的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務(wù)斷層的難治之癥。 二、問題的原因 上述問題其實(shí)都可以歸納為以下三個(gè)問題： 企業(yè)需要什么樣

4、的員工，希望員工如何做事，員工應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)？ 解決之道在于：在投入上，企業(yè)要明白員工應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)、知識(shí)、技 能，在 員 工作業(yè)的過程中，企業(yè)要將期望 員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的 貢獻(xiàn)， 如此形成一個(gè)閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在 三、任職資格體系的介紹 任職資格體系 :從稱 職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能 力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn) 體 系規(guī)范員工的培 養(yǎng)和選拔，建 立員工職業(yè) 發(fā)展通道， 牽引員工不 斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升 、 薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。 任職資格體系 的介紹 任職資格體系 包括以下方 面： 1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)： 包括三個(gè)方

5、面：勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識(shí)、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行 為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識(shí)貢獻(xiàn)） 2、任職資格評(píng)估： 評(píng)估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（ BEI ）、文件筐測(cè)試、 素 質(zhì)測(cè)評(píng)（心理測(cè)試 /問卷 ）、取證評(píng)價(jià)（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評(píng)審、演講、紙筆 測(cè)試、 案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測(cè)評(píng)等。 3、任職資格應(yīng)用： 根據(jù)不同 需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評(píng)價(jià)方 式，用于人力資源規(guī)劃與招 聘、培訓(xùn) 與 發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展 ）、知識(shí)管理等方 面。例如 1： 1）管理崗位晉升： a）標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、工作

6、行為、貢獻(xiàn)。 b）評(píng)估方法： 可以采用行為面談（觀察） 、 取證評(píng)價(jià)（考察行為與貢獻(xiàn)） 、 述職 評(píng) 審、 演講、文件框 測(cè)試等方式的一種或多種組 合。 （說明： 管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)，影 響 他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上 很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對(duì)性培 養(yǎng)深 造，實(shí)際上是徒費(fèi)時(shí)間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時(shí)的工作中是否顯示相 應(yīng)的行 為，如具備管理素質(zhì)的人在日常 工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于建 立 關(guān)系， 對(duì)人際關(guān)系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻(xiàn)。 貢獻(xiàn)與績(jī)效不同。 績(jī) 效強(qiáng)調(diào)短期， 如這個(gè)季度你做的好，我給你

7、考核成績(jī)?yōu)?“優(yōu)”，這是績(jī)效；貢獻(xiàn)則結(jié)合 短期和長(zhǎng)期，你 出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你 培養(yǎng)了他人，對(duì)組織而言是長(zhǎng)期貢獻(xiàn)， 你若將知識(shí) 和技能 進(jìn)行細(xì)化、 整理、 創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則 是更寬泛、 更長(zhǎng)遠(yuǎn)的 貢獻(xiàn)，相對(duì)而言，后 二者對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展更為重要，這也是組織對(duì)管理者的最重要的 要求之一。 一般企業(yè)提拔 干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個(gè)人有能力，但在工作中不 能 有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對(duì)組織不能 有貢獻(xiàn)，充其量是個(gè)擺設(shè)；二是看業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)是短期 的、 片面的 ，這種方法 往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的 經(jīng)理，類似的例子實(shí)在不勝 枚 舉；三 是憑 資歷，拍腦袋 ，這種方法就不值得在

8、此討 論了。 ） 2）技術(shù)資格晉升： a） 標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)、 技能、經(jīng)驗(yàn)、 貢獻(xiàn) b） 評(píng)估 方 法： 知識(shí) 考 試、 撰寫論文、 資格評(píng)定會(huì)議等 4、任職資格 體系模式： 任職資格體系從稱職勝任角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體 系 規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬 等人力資源工作提供重要的依據(jù)。 1V 1 任職資格體系 1 2 5、任職資格體系實(shí)施思路： 通過職位分析，建立公司任職資格體系 對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析梳理，建立業(yè)務(wù)模型及活動(dòng)庫(kù) 提取關(guān)鍵活動(dòng)形成任職資格體系級(jí)別 選擇標(biāo)桿人物進(jìn)行任職資格測(cè)評(píng) 修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件 提出培訓(xùn)、

9、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系 6、提供的價(jià)值。 以任職資格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)組 織 成長(zhǎng)的目的，表現(xiàn)在： 1. 于中長(zhǎng)期，可以實(shí)現(xiàn)： a）清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃； b）為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法； c）管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計(jì)劃；d）通過多種職業(yè)發(fā)展通道，強(qiáng)化 員工激勵(lì)，留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。 e）核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足； f）組織發(fā)展，確保組織能力與市場(chǎng)變化的長(zhǎng)期適應(yīng)性； g）持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識(shí)型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè) 效益； h）知識(shí)管理，確保知識(shí)的有效傳遞、

10、擴(kuò)展。 2. 于短期，可以實(shí)現(xiàn)： a）開展職業(yè)行為管理，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工作職業(yè)化 水平； b）運(yùn)用職業(yè)資格評(píng)價(jià)結(jié)果，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等； 四、任職資格管理體系的建立 在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題: （1）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 3任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且， 伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織 結(jié)構(gòu) 的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無(wú)法獨(dú)立完成的。因此，任職資 格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異

11、、方法的不同、 力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了 一套任職資格 管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套 任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等 級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí) 別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn) 困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套班子” 公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。 建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供

12、更大的空間； 有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)；有力于員工自身能力的提高和 職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻?不從 企業(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無(wú)法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。 (2) 職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。 職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到 任 職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分 類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企 業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)不

13、 同職位類 別進(jìn)行層級(jí)劃分。任職資格專家豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作 緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫 向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。 只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職 資 格管理中，規(guī)定了 評(píng)聘分離”的原則。這里，評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到 任職 資格標(biāo)準(zhǔn)的要求。 聘”指的是人員配置，將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí) 際上，根 據(jù)與工作緊密結(jié)合的原則”就要求將評(píng)”和聘”結(jié)合起來，評(píng)”是聘”的基礎(chǔ)，聘”是 評(píng)”的合理延伸。只評(píng)”不聘”，會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi)，特

14、別是對(duì)于高級(jí) 人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng)，應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作，如果公司沒有相 應(yīng)職位讓其來從事這類工作，對(duì)這類人才而言，才能無(wú)法得到施展，是人才的浪費(fèi)。對(duì)公 司而言，為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本，所以對(duì)公司的有限資源來說，也是一種 浪費(fèi)。不 評(píng)”就 聘”往往無(wú)法保證 聘”的效果，無(wú)法保證讓合適 的人在合適的崗位上 任職。 職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾 方 面的人才，需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才，那么 系統(tǒng) 類的層次劃分就要達(dá)到比較多，因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外，職位層次的 劃分還 要考慮任職能

15、力的差異，任職能力復(fù)雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點(diǎn) ,比研發(fā)類。任職能力相對(duì)簡(jiǎn)單的職位類別，層次劃分就可以少一點(diǎn)，比如后勤類。同 時(shí), 職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說 不同層 次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同，以方便任職資格管理工作和 薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了 讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區(qū) 分度就不明顯，相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引 力的下降。 （3）資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。 資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果（或者說貢獻(xiàn)）三部份組成，不同級(jí)別的員工在這 三方面的要求是不一

16、樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能 夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻 性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格 等級(jí)評(píng)定 工作帶來巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式，往往會(huì)將資格變成一種資歷的 體現(xiàn)，而不是能力的象征。 在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。 第一，標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。 一般來說，經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的，不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定， 參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而 專業(yè) 能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一

17、特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力，其范 圍要比 一般能力更為廣，專業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中，知識(shí)和 態(tài)度也是顯性的，其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因 此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，往往將技能定義得非常籠統(tǒng)。比如，某公司 將二級(jí)工程師 必須具備的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為 將來的資格評(píng)定判斷工作帶來不便。 第二，標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。 有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大 的 企業(yè)的資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行 二次開發(fā)”結(jié)果造成資格標(biāo) 準(zhǔn)完 全脫離

18、企業(yè)實(shí)際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評(píng)定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)， 只好放棄資格評(píng)定工作，半途而廢。 任職資格管理體系缺乏激勵(lì)體系的支持。 任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等 級(jí) 往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同 的， 相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中激勵(lì)相容 是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利 的規(guī)則行 為行動(dòng);如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià) 值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是 激勵(lì)相

19、容”。企業(yè)必須設(shè)計(jì) 系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到 激勵(lì)相容”。激 勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系的失敗。 這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面: 第一，不同任職資格等級(jí)的物 質(zhì)激勵(lì)差異不明顯，沒有做到及時(shí)激勵(lì)，資格等級(jí)上 升 了，薪資水平并沒有及時(shí)增長(zhǎng)，往往等到年終加薪時(shí)再增加薪資，這樣做給員工造成 的 印 象是：不同的資 格等級(jí)之間薪資沒 什么差異。從 而客觀上造成了 任職資格體系 吸引 力的下 降。 第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵(lì)手段分配不均，向管理通道傾斜， 造成專 業(yè) 通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。 第三，激勵(lì)政策的透明度有待加

20、強(qiáng)，適當(dāng)?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測(cè)，從而 增加專業(yè)通道的吸引 力。第四，激 勵(lì)措施和方法 有待進(jìn)一步豐富 和體系化。激 勵(lì)體系的 概 念非 常廣泛，薪資僅僅是其中的一個(gè)方面，而且往往還不是最重要的方面， 華 為基 本法 中提到：華為可分配 的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和 經(jīng)濟(jì)利益 ;其分配形式是 ：機(jī)會(huì)、 職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、 醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇 。有效的激 勵(lì)體 系必須依據(jù)不 同的激勵(lì)對(duì)象 來進(jìn)行各種激 勵(lì)方式的組合，以滿足激勵(lì)對(duì) 象的需求。 五、任職資格管理體系的運(yùn)用 任職資格管理體系能否發(fā)揮作用，達(dá)到預(yù)期目的取決于任職資格管理體系在 管理實(shí) 踐 中的靈活運(yùn)用。

21、 5.1 員工任職資格 等級(jí)的初次評(píng)定 本公司新員工的見習(xí)期為半年，半年后進(jìn)行初次任職資格等級(jí)評(píng)定，評(píng)定依據(jù)為 I）新員工在見習(xí)期的表現(xiàn)；： 2）見習(xí)期內(nèi)是否參加了規(guī)定課程的培訓(xùn)并考試合格 ; 3）見習(xí)期結(jié)束后必備知識(shí)和技能的考試結(jié)果。 5.2 任職資格等級(jí) 升降 任職資格等級(jí)升降是任職資格管理體系能否發(fā)揮作用、達(dá)到預(yù)期目的的關(guān)鍵所在。 本公司參照任職資格管理做得較好的公司的一些做法，更著眼于本公司實(shí)際情況，反復(fù) 考 慮、磋商，制訂出適合本公司實(shí)際情況的任職資格等級(jí)升降方案，做到了公開、公正 、公 平。 1）任職資格等級(jí)升降方案由企業(yè)管理部統(tǒng)一規(guī)劃，防止各部門各自為政，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 不 統(tǒng)一，部門

22、間互相攀比甚至拘私的不良現(xiàn)象。 2）本公司任職資格等級(jí)升降方案的要點(diǎn)如 下:企業(yè)管理部根據(jù)當(dāng)年的綜合計(jì)劃和定員方案，經(jīng)與各部門協(xié)商，按各部門某 任職資格等級(jí)人數(shù)的一定比例確定該任職資格等級(jí)升降人數(shù) ； 由各部門推薦升降級(jí)人員。各部門首先根據(jù)員工年績(jī)效平均分及部門對(duì)員工的綜 合 評(píng)分， 按一定權(quán)重算出員工的任職資格總分， 依據(jù)總分高低對(duì)員工進(jìn)行排序， 排序靠 前的 推薦升級(jí)， 排序靠后的推薦降級(jí)。 其中員工年績(jī)效平均分占主要權(quán)重， 部門對(duì)員工 的綜合 評(píng)分占一定權(quán)重。 因?yàn)椴块T內(nèi)部不同工段對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理時(shí)可能出現(xiàn)松緊尺 度不一， 為消除這一影響因素， 公司只給予各部門一定權(quán)重的綜合評(píng)分權(quán)力

23、； 企業(yè)管理部審核各部門推薦的升降級(jí)人員名單， 必須滿足以下條件才能參加升級(jí) 考 試:A、參加任職資格升級(jí)要求的所有課程的培訓(xùn)且考試合格；B、閱讀晉升任職資格 等級(jí)必讀書目并寫出閱讀心得 （每篇不少于 1（XX） 字 ），閱讀心得交企業(yè)管理部審核通 過。 此前，為了擴(kuò)展員工的知識(shí)面，提 高員工素質(zhì)，公司制訂了晉升任職資格等級(jí)必讀 書目， 以管理類書籍為主。如發(fā)現(xiàn)推薦 升級(jí)的員工不符合上述條件或有不公正、不公平 的 現(xiàn)象， 則要求 該部門重新核 定后 再推薦。 企 業(yè)管理部審核認(rèn)可的參 加升級(jí)和降級(jí)的員工 分別參加升級(jí)和降級(jí)考試 （包括理論和技能考試 ），根據(jù)考試結(jié)果確定升降 級(jí)員工 名單并 報(bào)

24、經(jīng)理辦公會(huì)審批通過。 六、解決問題的對(duì)策 首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。 要做到系 統(tǒng)規(guī)劃，就必須 從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系 是為了實(shí)現(xiàn)企 業(yè)的 戰(zhàn) 略目標(biāo)。根據(jù)美國(guó)康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的核心能 力 - 核心 人才模型。首先由企業(yè) 戰(zhàn)略 得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是什么 ,再 由核心競(jìng)爭(zhēng)力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心 人力資 源的 特點(diǎn)是什么，最后推導(dǎo)出企 業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。 這 個(gè)步驟 是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵 ，明確了企業(yè)的 核心人才，也就明確了任職資格管理體系的 重點(diǎn)。 其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎(chǔ)。 分層必須遵循 六大原

25、則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類 原 則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙 向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在 此基 礎(chǔ)上，可先結(jié)合實(shí)際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以 保證職位分類分層的適應(yīng)性。這樣做的好處是可以打破部門界限,統(tǒng)一 人才分類標(biāo)準(zhǔn) 。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位 層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè) 方 面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解 決問題的難度 、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響 力， 對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識(shí)、技能。 再次，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系能夠成功的關(guān)鍵。 任職 資

26、格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)包含三大模塊：專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果。前文提到，經(jīng)驗(yàn)、成果 以及專 業(yè)能 力中的知識(shí)和 態(tài)度是顯性的，比較容易界 定。難于界定的是專業(yè)技能和情意 兩個(gè)要 素 隱性要素。對(duì)此， 可以采取隱性要 素顯性化的方法。就技能而言，因?yàn)榧寄苤?要體現(xiàn)在行 為過程中，而行為是顯性的，評(píng)定者可以通過關(guān)鍵事件記錄法來考查被評(píng)者 是否達(dá)到了 要 求。 當(dāng)然，這就要 求任職資格評(píng)定 工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終 ， 不斷的進(jìn)行 關(guān) 鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評(píng)定。通過這種方式，可以建立切合 實(shí) 際的、有效的 任 職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 最后，有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。 建立任職資格

27、 管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了員工和企業(yè)的共同發(fā)展。 任 職資格管理體系的建立，為員工的能力發(fā)展提供了 “看 得見 ”的 階梯，然而，如果沒 有相 應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，企業(yè) 的任職資格管理體系 最終稱 為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必 要的。對(duì) 于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設(shè)計(jì)不 同的激勵(lì)模式。 多 種激勵(lì)模 式的組合便構(gòu)成企業(yè)的全面報(bào)酬策略。全面報(bào) 酬由包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào) 酬兩大系統(tǒng)在 內(nèi)的四部分所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬系統(tǒng)由作為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的薪酬和作為間接 經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的福利兩部分所組成，非 經(jīng)濟(jì)報(bào)

28、酬系統(tǒng)包括工作特征和工作環(huán)境兩部分。這種 方 式在 IBM 取得了成功 ，在評(píng)價(jià)全面報(bào)酬策略時(shí)， IBM 公司企業(yè)系統(tǒng)、個(gè)人系統(tǒng)、 軟件 及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管里 其特博士說： “盡管我們是在和一些腰包極為肥厚 的公司 競(jìng)爭(zhēng) ，我們?nèi)匀荒?吸引到真正優(yōu)秀 的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性 的工作、 自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場(chǎng)所。 如果工作體驗(yàn)不好，就會(huì)立即 在我們的人 員流 失數(shù)字上顯現(xiàn) 出來。 ” 任職資格體系 的建立是一項(xiàng)重要的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí) 現(xiàn) 企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展有著重要 的意義。其中，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系成功 的前 提，合 理

29、職位族劃 分是任職資格管理體系成功的基礎(chǔ) ，切合企業(yè)實(shí)際的任職資格 等 級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 是任 職資格管理體 系成功的關(guān)鍵，有效的激勵(lì) 體系是任職資格管理體系成功的保 證。 七、建立任職資格體系的幾個(gè)注意事項(xiàng) 1、勝任素質(zhì) 模型與任職資格管 理的關(guān)系。 不少 人認(rèn)為把冰山模型分成兩部分， 冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以 下的部分叫做勝任素質(zhì)。其實(shí)這種觀點(diǎn) 是 錯(cuò)誤的。國(guó)內(nèi)對(duì)任 職資格管理的 研究還處于起步階段，這方面的參考書籍比較少，很 難形 成一個(gè)統(tǒng)一的模式，我個(gè)人比較贊 同德為咨詢公司提出的任職資格管理與勝任素質(zhì) 模型是 包含與被包含的關(guān)系。即任職資 格標(biāo)準(zhǔn)包括知識(shí)技能、素質(zhì)、行為、貢獻(xiàn)

30、等內(nèi)容 ， 素質(zhì)模 型是其中非常重要的一部分。 2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性方面。 在建立任職資格管理的過程中，各個(gè)部門需要配合人力資源部門進(jìn)行資 格標(biāo)準(zhǔn)的訂 立， 做到標(biāo) 準(zhǔn)一致，同 一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。有的公司在資格標(biāo) 準(zhǔn)的不同部門之間崗位的資 格 標(biāo)準(zhǔn)的 行為標(biāo)準(zhǔn)的定性上出入很大，還 有就是各分公司之間也容易出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不一的問題 ， 同一個(gè) 崗位這個(gè)公司這樣定資格標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)分公司那樣 定資格標(biāo)準(zhǔn)，如此一來就出現(xiàn) 了資格標(biāo)準(zhǔn) 混亂的狀況了。 3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的應(yīng)用。 很多公司花大 力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據(jù)，如 此 一來，任職資格管理的作用就

31、大 打折扣了。任職資格管理不僅能運(yùn)用在招聘上，而且 在培 訓(xùn)、考 核、薪酬、 職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域都能起到極大 的作用。任職資格管理能盤 活 整個(gè)企 業(yè)的 管理，它被任 正非視為華為過去十年的三 大成功變革之一。可見其意義的重 大。 任職資格體系的定義 任職資格是指從事某一職種 任職角色的人 所必須具備的知識(shí)、行為能力和素質(zhì) 要求，從事不同職類、職種、職層的工作的人所 經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和，它與 職 類、職種、職層、 職等、需要的 素質(zhì)要求和行為能力是不同的，各職類、職種員工任 職能、 職級(jí)、職位密切相關(guān)。 八、任職資格系統(tǒng)之目標(biāo)戰(zhàn)略策劃 1、戰(zhàn)略制訂過程 任職資格系統(tǒng)戰(zhàn)略制訂應(yīng)有充分的

32、依據(jù)。主要包括： a）由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解所形成的人力資源戰(zhàn)略項(xiàng)目的分解，任職資格系統(tǒng)的戰(zhàn)略策 劃 主要依據(jù)人力資源戰(zhàn)略， 圍繞企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目 標(biāo)制定的分系統(tǒng)戰(zhàn)略； b）內(nèi)部組織環(huán)境的變革，隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展，為更好迎合企業(yè)內(nèi)部人力資源的 發(fā) 展要求， 制定任職資格管理系統(tǒng)的目標(biāo)戰(zhàn)略， 并及時(shí)支持組織結(jié)構(gòu)的變化； c）內(nèi)部人力資源素質(zhì)能力的變化趨勢(shì)； d）組織的技術(shù)、管理、資金、人力資源等方面的變化與發(fā)展要求。 2、最高管理者主持有關(guān)層次分析信息，對(duì)任職資資格管理戰(zhàn)略進(jìn)行論證， 做出決 策。 3、 根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化， 必要時(shí)， 對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。4、 任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)

33、略應(yīng)體現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)理念， 不斷滿足顧客和員工的需求 、 期望和 利益。 5、任職資格系統(tǒng)的戰(zhàn)略部署 6、根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂組織架構(gòu)的發(fā)展規(guī)劃， 包括：各職種的職位等級(jí)、 任職資格 人 員的素質(zhì)、薪酬、 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施過程支持的原理、 方法、 計(jì)劃等。 7、組織應(yīng)以年度方針、 目標(biāo)來貫徹發(fā)展規(guī)劃， 目標(biāo)應(yīng)展開到相關(guān)的職能和層次上 。 具體分析： 1、任職資格系統(tǒng)的運(yùn)作戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要的政策和策略， 是為 滿 足企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下對(duì)任職資格系統(tǒng)的建立宗旨、 發(fā)展 方向、 目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、 提升員工素質(zhì)能力的保障 ， 是企

34、 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確保和企業(yè)發(fā)展所需的重要條件。 2、策劃和制訂企業(yè)的任職資資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的 決 策； 公司為確保戰(zhàn)略決策的正確性， 首先必須建立戰(zhàn)略決策的科學(xué)程序； 公司總經(jīng)理 和管 理層的決策能力， 是決策正確性的首要因素。 3、任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略策劃和決策的正確性，還取決與決策依據(jù)的信息是否 充 分。 策劃和決策所需的信息， 至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面： 本行業(yè)或相似行業(yè)的職種、 職類、 職層的科學(xué)布置， 了解本行業(yè)職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、 職 層的等級(jí)排序、 了解本行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職種與職類， 針對(duì)性地策劃任職資格管理系統(tǒng) 的戰(zhàn) 略； 顧客及市場(chǎng)需求，顧客與市場(chǎng)的需要是企業(yè)內(nèi)

35、部能力的后備約束， 它是任職資 格 管理系統(tǒng)的最基本的要求， 同時(shí)任職資格管理系統(tǒng)隨顧客與市場(chǎng)需要的變化而調(diào)整內(nèi) 部， 使提升的職層、 職類、職種能滿足市場(chǎng)的發(fā)展要求； 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)：素質(zhì)跟不上， 職層、 職種的等級(jí)劃分不合理 就 有可能約束滯后企業(yè)的人力資源管理， 從而不能及時(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 所以還需 要對(duì) 同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)進(jìn)行分析； 組織的內(nèi)部條件，包括技術(shù)、管理、資金、人力資源等方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，任 職 資格系統(tǒng)是建立在員工素質(zhì)模型 的基礎(chǔ)上的，員工的素質(zhì)模型在很大程度上受到企業(yè) 內(nèi)部 軟件和硬件環(huán)境的影響。 4、要想使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策 劃和決策正確，公

36、司總經(jīng)理還必須組織人員對(duì)收集到的信息 進(jìn) 行分析，提供決策的方案；并組織人員對(duì) “方 案”進(jìn)行可行性分析和論證。只有在分 析和 論證基礎(chǔ)上做出的決策，才能保證所制訂的戰(zhàn)略策劃的正確性。 5、公司制訂的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略，應(yīng)達(dá)到以下三方面的要求： 體現(xiàn)的經(jīng) 營(yíng)理 念； 具有不斷滿足顧客和市場(chǎng)需求和期望的能力； 戰(zhàn)略考慮了相關(guān)方的利益，主要相關(guān)方包括員工、股東、供方等。 6、為確保公司的任職資格管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略得到貫徹實(shí)施，應(yīng)做到 以下兩方面的 戰(zhàn) 略 部署。 根 據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分解，編制公司的任職 資格管理系統(tǒng) 的發(fā)展規(guī)劃，規(guī) 劃應(yīng)核心 競(jìng) 爭(zhēng)力提高目標(biāo)、內(nèi)部管理科學(xué)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)滿足、人力資源管理提升等； 以年度目標(biāo)管理，每年將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容和要求 分 解為實(shí)現(xiàn)任職資格系統(tǒng)的年度方 針目標(biāo)；目標(biāo)要進(jìn)行展開；橫向展開，應(yīng)展開到相關(guān) 的職 能；縱向展開，應(yīng)展開到相關(guān)層次。 九、任職資格評(píng)價(jià)與績(jī)效考核的區(qū)別 任職資格評(píng)價(jià)與績(jī)效考核，表面看來，似乎都是對(duì)人的考核評(píng)價(jià)，其實(shí)有著非常大 的區(qū)別，績(jī)效考核 關(guān)注把事情做好 ，任職資格關(guān)注一開始就做正確的事 ;績(jī)效考核強(qiáng) 調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職 資格先培養(yǎng)做事 的能力，重點(diǎn)在過程，最后還是回