公司流程管理[服裝行業(yè)]

1、河南思念食品股份有限公司 流程管理 （十二門系列課程，2003年12月） 對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。 優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開 來。 hammer 北美福特汽車公司 采購與應付帳款業(yè)務處理 n2/3的汽車部件從外部供應商采購 n部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下 n計劃裁員20%，最后不超過400人 從經(jīng)典案例談起 - - - *- - - - - * - - - - - -. . 采購定單 貨款 供應商 發(fā)票 貨物入庫 文件 收購 貨物 貨款支付處 采購部 . 。 。- - - 。 。 。 采 購 定 單 副 本 n審查14項不同的數(shù)據(jù)。 n調(diào)查發(fā)現(xiàn)，maz

2、da只有5人。即使考慮到規(guī) 模和業(yè)務量的差別，差距也是巨大的。 能過電子手段發(fā)出 定單 電子支 付 中央數(shù)據(jù) 庫 采購定 單副本 收 貨 供應商 采 購 部 應 付 賬 戶 結(jié)果 n經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算 機系統(tǒng)并進行自動核對，貨款支付處的人員 不再接受發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。 n過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁 員20%。 n現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員 75%。 本講座分以下主要內(nèi)容 流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理論 信息技術與流程管理 1.流程及流程管理 1.1組織結(jié)構(gòu)與流程 （1）定義 組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之

3、間 的相互聯(lián)系，描述了公司的框架體系。 一個簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門 ceo 財務部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營銷部設備部 工廠一工廠二 車間1 車間2 辦公室 流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要 素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后 通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務或某種通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務或某種 決策結(jié)果決策結(jié)果。 什么是流程（process）？什么是流程（process）？（hammer）（hammer） 流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動

4、流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動 進程。進程。 產(chǎn)品/服務 輸出 流 程流 程 活動活動 1 1 活動活動 2 2 活動活動 3 3 客戶需求 輸入 一個簡單的流程：工資發(fā)放 n 財務 審核 制 表 主管 審核 高層 審核 發(fā) 放 對比iso 9001:2000的8項質(zhì)量管理原則 n customer focus以顧客為關注焦點 leadership領導作用 involvement of people全員參與 system approach to management管理的系統(tǒng)方法 continual improvement持續(xù)改進 factual approach to dec

5、ision making 基于事實的決策方法 mutually beneficial supplier relationships 與供方互利關系 process 過程/流程 n“set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (iso 9000:2000) “一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活 動”。 noverall aim is to add value by planning and controlling processes 為了增值，通常對過程進行策劃并

6、使其在受控條件下 運行。 （2）企業(yè)的活動由流程組成 企業(yè)活動可以定義為一系列相互關聯(lián)的“流 程”，這些流程持續(xù)地、按照一定邏輯演化著， 以滿足一系列以顧客為導向組織目標。 input 輸入輸入 （includes resources）(包包 括資源括資源) processprocess過過程程 （“set of interrelated or interacting activities”） (“一組相互關聯(lián)或相互作用的活動”) output 輸出輸出 product product 產(chǎn)產(chǎn)品品 （“result of a process”） (過程的結(jié)果) monitoring and me

7、asurement opportunities 監(jiān)視和測量時機 （在過程之前、之中和之后） process model 過程模式 質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進 customer 顧客 requirements 要求 management responsibility 管理職責 resource management 資源管理 product realization 產(chǎn)品實現(xiàn) measurement 測量 analysis 分析 improvement 改 進 input 輸入 output 輸出 product 產(chǎn)品 customer 顧客 satisfaction 滿意 4.1質(zhì)量管理 體系過程

8、5.最高管理者過程 制定質(zhì)量方針和目標的 過程 溝通過程 管理評審 6.資源管理過程 確定并提供資源 人力資源 確定基礎設施 確定工作環(huán)境 7.產(chǎn)品實現(xiàn)過程 策劃，與顧客有關的過程， 設計和開發(fā)過程，采購過 程，生產(chǎn)和服務提供，監(jiān) 視和測量裝置的控制 8.測量、分析和改進過程 證實下述的過程： 產(chǎn)品的符合性能 管理體系的符合性 持續(xù)改進 （上圖） a p c d input c internal customer e x t e r n a l e x t e r n a l a p c d output a input c process c input e process e ouput

9、e input d output c process d ouput d input bprocess b output b input f internal customer process f output f internal customer feedback e x t e r n a l a p c d a p c d a p c d a p c d a p c d a p c d input a 輸入a process a （3）流程圖 n理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將它畫在圖上， 即畫流程圖。流程圖的目的是通過圖示的方法 使得流程易于閱讀和理解。 n繪制流程圖，本身就是學習的過程

10、。 方法一：簡單的流程圖描述方法 n ansi(美國國家標準學會美國國家標準學會)符號符號 流流 決策點決策點 任務任務/活動活動 開始開始/終止終止 方法二：“國際化定義”（idefo） n 控制控制 公司政策法 律法等 輸出輸出 產(chǎn)品信息 等 輸 入輸 入 物 料 信 息 等 機制機制 人員制 度等 流程流程 如果需要，從idefo流程圖可以導出關系 圖，有些計算機軟件可以自動地進行這種 轉(zhuǎn)換，輔助軟件開發(fā) 設計工具介紹 or or 1.2流程管理 n流程管理強調(diào)：公司實際上如何跨部門、跨 職能去“做那些應當去做的事情”的。 n流程管理的焦點是說明思念公司為顧客創(chuàng)造 價值時是如何“一起工作

11、”的，而不是公司 是如何構(gòu)成的。 n流程是有生命的，能看出企業(yè)在呼吸。 n由于傳統(tǒng)組織中的“一項產(chǎn)品或服務的提供 流程被不合理地在企業(yè)內(nèi)部各部門之間分割 和支解”，人們開始重視流程管理。例如政 府的集中辦公。 n鐵路警察，各管一段。 組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板大企業(yè)里的官僚和呆板 業(yè)務流程管理按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程管理按變革的程度可分為三個層次 （1）業(yè)務流程建立和規(guī)范：設計原則 n要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責 n工作目標是可衡量的工作目標是可衡量的 n只有達到預期的工作目標，工作過程才是有

12、意義的只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的 n如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有 的過程的過程 n剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動 n使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應速度加快使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應速度加快 n在工作的過程當中設置質(zhì)量檢查機制在工作的過程當中設置質(zhì)量檢查機制 n質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量 標準，工作才告完成標準，工作才告完成 n對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后對于任何工作，在工作過程中

13、發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后 的返工成本要低得多的返工成本要低得多 n高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的 n使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出 n在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進 程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加 n部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè) 的層面進行的層面進行 n凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決 問題的方式

14、導致時間浪費和企業(yè)成本增加問題的方式導致時間浪費和企業(yè)成本增加 n部門領導對具體問題的了解比基層人員少部門領導對具體問題的了解比基層人員少 n部門領導應該利用其經(jīng)驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替部門領導應該利用其經(jīng)驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替 基層人員做出決定基層人員做出決定 n反復的上下溝通可能會帶來信息的失真反復的上下溝通可能會帶來信息的失真 n盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原 則）則） n完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 n完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)完整的工作使得對員工的

15、績效評價有可衡量的依據(jù) n由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作 n在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)在工作過程中盡量減少交接的次數(shù) n工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值 n大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的 n大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導致時間延遲大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導致時間延遲 n在工作過程中建立績效考核機制在工作過程中建立績效考核機制 n對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是 工作的一部分，不是另外的

16、工作工作的一部分，不是另外的工作 n建立工作過程的內(nèi)在激勵機制建立工作過程的內(nèi)在激勵機制 n不能單純依賴外在的激勵機制，內(nèi)在的激勵不能單純依賴外在的激勵機制，內(nèi)在的激勵 機制更有效果機制更有效果 n內(nèi)在的激勵機制可以減少外在的對工作過程內(nèi)在的激勵機制可以減少外在的對工作過程 的監(jiān)控的監(jiān)控 n盡可能將組織的目標分解到基層盡可能將組織的目標分解到基層 n將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和 成本觀念成本觀念 n對基層員工授權(quán)，以增強員工的責任感對基層員工授權(quán)，以增強員工的責任感 n減少工作過程中的非工作時間減少工作過程中的非工作時間 n工作過程的等待時間

17、是一種浪費工作過程的等待時間是一種浪費 n識別不增值的工作過程識別不增值的工作過程 n不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作 n對不增值的工作過程進行判斷對不增值的工作過程進行判斷 n設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從 不增值的工作中解放出來不增值的工作中解放出來 n明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作 關系關系 （2）流程優(yōu)化 理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法； 面向客戶需求，建立衡量流程改進標準體系； 執(zhí)行改進流程； 評估改進流程； 改進流程改進方案并貫徹實施； 持續(xù)實施以上步驟。 bpi（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化

18、步驟（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟 一、選擇流 程,組建團隊 二、收集信息 三、面談和流 程現(xiàn)狀建模 四、評估和分 析現(xiàn)有的流程 四、評估現(xiàn)狀流 程、差距分析 五、設計未來 的流程 六、調(diào)整組織， 流程試運行 七、推行并納 入流程管理 （3）流程再造bpr n出發(fā)點：顧客的需要，面向顧客 n對象：企業(yè)的流程，徹底打破傳統(tǒng)分工理論 n主要任務：對企業(yè)流程進行根本性反省，徹底 地再造，是一場管理革命 n目標：績效的巨大飛躍 bpr的理論基礎 n英國經(jīng)濟學家亞當斯密提出勞動分工是 建立在企業(yè)“以大量生產(chǎn)為中心”的基 礎上的，精細的勞動分工可以提高工作 的熟練程度（經(jīng)驗曲線）并節(jié)約因變換 工種而損失的時間

19、。 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必 然選擇 “科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu) 點 n以產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?n市場“競爭”變得愈來愈殘酷 n環(huán)境、技術與市場“變化”不斷加速 在internet技術推動下，人類社會正從“工 業(yè)經(jīng)濟”時代進入到“電子商務”時代 時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn) n面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化 供應商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷 客戶 新經(jīng)濟時代的特點：新經(jīng)濟時代的特點： 客戶需求呈現(xiàn)個性化特征客戶需求呈現(xiàn)個性化特征 過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)

20、經(jīng)營的最大風險 快速響應才能留住客戶快速響應才能留住客戶 2.流程管理的重要性 企業(yè)的績效來自哪里？ 安達信咨詢公司的業(yè)務整合模型 （business integration model） 市場市場/競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 信息與技術信息與技術 組織結(jié)構(gòu) 職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 領導風格 績效管理 文化 數(shù)字成像 知識系統(tǒng)或?qū)?家系統(tǒng) 通信與網(wǎng)絡 交互式視盤 客戶服務器和 圖像界面用戶 關鍵過程的確定 產(chǎn)出結(jié)果的確定 工作流 績效指標 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 人員人員 業(yè)務流程業(yè)務流程 技術技術 企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu) 典型的舊式組織 hierarchical 層級式 (slow，burea

21、ucratic communication) （緩慢、官僚式的溝通）（緩慢、官僚式的溝通） new focus on process 現(xiàn)在關注于過程 dept a dept bdept cdept d 橫跨各部門的簡潔業(yè)務過程 （input（輸入） final delivery 最 終交付 （output） （輸出） 企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制 3.流程管理的基本理論 n3.1流程三要素 n層次+規(guī)模+范圍 n（1）層次是指某一流程在思念公司流程體 系中所處位置。 n流程是分層的，從高層組織流程向下分解， 具體化為下一層次的流程，后者還可以

22、繼續(xù) 分解，直至到達具體的單項任務。 nsynear公司的流程體系分為三級。 第一層第一層 第二層第二層 第三層第三層 思念公司的流程 n戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務開發(fā)/新流 程的開發(fā) n運作流程：贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、 現(xiàn)金與收支管理、財務報告等 n保障流程：人力資源管理、管理會計、信息 系統(tǒng)等 戰(zhàn)略流程 strategic processes 運作流程 operational processes 支持流程 enabling processes 宏觀流程劃分 核心業(yè) 務流程 識別 n（2）流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科 室等組織單位的數(shù)量。 n窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營

23、部門或 職能科室內(nèi)，如物料出入庫流程；寬范圍的 流程可能穿越幾個經(jīng)營部門或職能科室，如 生產(chǎn)任務申請和安排流程。 n（3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務內(nèi)容。有的 流程僅有幾個非常簡單的任務組成，有的則可 能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務，如 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于新產(chǎn)品創(chuàng)意篩選 流程。 3.2流程分類 n（1）波特的價值鏈模型 n早期的價值鏈是由麥卡錫公司提出的，后來 由波特在80年代的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮。 n 價值鏈分析的核心是將組織的所有資源、價 值活動和組織的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以 價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的管 理框架。 一般價值鏈模型：主要活動和支持活動 n 基本設施 人力

24、資源 技術發(fā)展 采 購 輔 助 活輔 助 活 動動 主要活動主要活動利潤利潤 進 料 運 籌 生 產(chǎn) 作 業(yè) 出 貨 運 籌 營 銷 與 銷 售 服 務 企業(yè)的價值活動分為9項 n主要活動是那些涉及產(chǎn)品實體的創(chuàng)造、分銷、配 送，以及售后的支援與服務性活動。輔助活動則 提供那些能讓主要活動順利進行，如基礎設施等 活動。 n每項活動都會牽扯到采購原料、人力資源和技術 的組合。企業(yè)的基礎設施包含一般管理、法律事 務、會計等功能，支援整個價值鏈。根據(jù)行業(yè)不 同，企業(yè)會提供各自需要的活動。如服務通常包 括安裝、維修、調(diào)整、升級和零件庫存等活動。 現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始 銷售 渠道 客 戶 偏好 產(chǎn)品產(chǎn)品

25、 服務服務 投入，投入， 原材料原材料 資產(chǎn)資產(chǎn)/核核 心能力心能力 價值系統(tǒng) n 供應商 的 價 值 鏈 企業(yè)的 價值鏈 銷 售 渠 道 的 價 值 鏈 客戶的 價值鏈 上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈 （2）核心業(yè)務流程（kotler） y新產(chǎn)品的實現(xiàn)過程 y存貨管理過程 y顧客探測和維系 y訂單付款過程 y顧客服務過程 思念公司核心業(yè)務流程：6個（2級流程） n戰(zhàn)略開發(fā)流程戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個流程中包括了確定思念 公司方向的各種決策流程。這一流程的主要 目標是按照長期的戰(zhàn)略意圖來整合思念公司 的活動，以便最好地滿足顧客的需要。 n產(chǎn)品產(chǎn)品/業(yè)務開發(fā)流程業(yè)務開發(fā)流程：這個流程也屬于戰(zhàn)略 范疇，

26、包括確定思念公司產(chǎn)品和業(yè)務組合的 各種決策流程。 n顧客界面流程顧客界面流程：這一流程位于思念公司的前線， 旨在理解、確定并超越顧客的期望。這一目標的 實現(xiàn)取決于對于顧客知覺的積極管理以及對顧客 滿意的高度重視。 n集成供應鏈流程集成供應鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術層次，它通 過整合市場信息和運營計劃，來實現(xiàn)思念公司資 源配置最佳化。它是對源自供應商、流至制造系 統(tǒng)和主要分銷商的信息流和物流的有機協(xié)調(diào)，旨 在實現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務水準。 n訂單實現(xiàn)流程：訂單實現(xiàn)流程：這一流程的基本目的在于以 最有效的方式精確地實現(xiàn)顧客的要求。 n基礎設施和能力開發(fā)流程基礎設施和能力開發(fā)流程：這一流程力

27、求思 念公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開 發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的思念公司運營創(chuàng)建 一個反應靈敏且是成本效益的平臺。 3.3流程評價 n由于思念公司是一個市場驅(qū)動型企業(yè)，設計 和評價其業(yè)務流程時，需要明確市場和市場 上顧客的需求。 評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來 了解現(xiàn)了解現(xiàn) 狀流程狀流程 設計未設計未 來流程來流程 評估評估 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 評估時兩類流程都考慮評估時兩類流程都考慮 n流程中發(fā)生的一切可以歸為兩個范疇： n增值活動+非增值活動。 流程評價表 流程流程流程目流程目 標標 目標衡目標衡 量量 目標目標 評估評估 需求需求 （l,m,h） 當前績當前績 效效（

28、l,m,h） 績效績效 差距差距 顧客界 面流程 增加凈 收益 增加零 售商滲 透率 提高顧 客滿意 水準 購買意愿 和顧客感 覺質(zhì)量 外部 hl大 瓶頸流程的確定 流流 程程 績效績效 差距差距 s,m, l 戰(zhàn)略重戰(zhàn)略重 要性要性 110 經(jīng)濟經(jīng)濟 利益利益 l,m, h 獲利獲利 時期時期 st,mt, lt 變革變革 的風的風 險險 l,m,h 所需所需 資源資源 l,m, h 瓶頸瓶頸 度度 l,m, h (s,m,l)=(小，中，大)；（l,m,h）=（低，中， 高）；（st,mt,lt）=（短期，中期，長期） n設計流程時可以使用的一個績效指標是通流 效率（throughput

29、efficiency）。 n通流效率=（工作占時間系統(tǒng)總時間） 100% n舉例：有一家保險公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的舉例：有一家保險公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的 實際處理時間只需要實際處理時間只需要17分鐘，但整個程序卻需要分鐘，但整個程序卻需要 22天。天。 流程評價需要整體地觀察公司流程評價需要整體地觀察公司 3.4流程系統(tǒng)化改造：創(chuàng)新 n（1）業(yè)務流程設計的基本方法：esia n 清除eliminate n 簡化simply n 整合integrate n 自動化automate 清除清除 n過量生產(chǎn)，等待時間，運輸，加工，庫存， 缺陷/失誤，重復，重排格式，檢驗，協(xié)調(diào) njust

30、in time，及時制 簡化簡化 n表格，程序，溝通，技術，流，流程問題， 區(qū)域 整合整合 n工作，團隊，顧客，供應商 自動化自動化 n臟活，難活，險活，乏味的工作，數(shù)據(jù)采集， 數(shù)據(jù)傳送，數(shù)據(jù)分析 （2）流程再造的10種工具 n業(yè)務流程改進（bpi）概念 n流程圖 n訪談技巧 nbpi度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應性等） n非增值活動消除方法 n官僚主義消除方法 n流程與文牘處理簡化方法 n簡單的語言分析技術 n流程走通（walk-through）方法 n成本與周期時間分析技術 企業(yè)流程再造后的變化：企業(yè)文化重塑 n工作單位從職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M n工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎?/p>

31、樣化 n員工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權(quán)狀態(tài)下 工作 n員工從上崗前接受單一勞動技能訓練為主到以 接受全面教育為主 n工作評價和獎勵制度從注重行動到注重結(jié)果 n評選先進的標準從注重工作表現(xiàn)到注重能力 n員工價值觀從被動的自我保護型轉(zhuǎn)向自覺的積 極創(chuàng)造型 n經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導 n組織結(jié)構(gòu)從層級式向扁平式轉(zhuǎn)變 n最高領導層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領導。 bpr對組織機構(gòu)的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應明確流程責任人 bpr：在業(yè)務流程重新設計的基礎上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織 最高管理層 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位

32、 流程 經(jīng)理 崗 位 從科層制到扁平化 bpr對it應用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設計與erp的關系bpr決定要做什 么，erp關注如何實現(xiàn)；但在進行流程設 計時要考慮erp的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式 4.信息化與流程管理 n 流程系統(tǒng)化改造的四種方法之一 （1）在企業(yè)價值鏈中信息技術無所不在 n 基本設施 人力資源 技術發(fā)展 采 購 輔助活動輔助活動 主要活動主要活動 利潤利潤 進料 后勤 營 運 出貨 運籌 營 銷 與 業(yè)務 服 務 自 動 化 倉 儲 彈性 制造 自 動 訂貨 流程 電 話 營銷 業(yè) 務 員的 遠 程 聯(lián)系 設備 遠 程 服 務設備 維 修 車 輛 排 班 與

33、 路 線 的 電 腦 化 虛擬價值鏈 n n 物質(zhì)價值鏈 n收集、組織 n選擇 n合成、分配 n 虛擬價值鏈 n （2） 工作流技術 n工作流自動化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動 的計算機系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的 erp系統(tǒng)中已經(jīng)開始采用該技術。 n在現(xiàn)有的流程上引入工作流系統(tǒng)，可以 加速各個階段的信息流速和避免數(shù)據(jù)的 重新錄入，從而獲得一定的成效。 工作流的定義 n工作流管理聯(lián)盟的定義：是一類能夠完全或 者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列 過程規(guī)則、文檔、信息或任務能夠在不同的 執(zhí)行者之間進行傳遞。 工作流自動化改造首先從考察公文書簡、 業(yè)務報表和其他信息在組織中的走向入 手。通過分析，找出造成工作效率低下 和成本增高的流程瓶頸和過時的處理程 序。 然后，通過實施重新設計的傳送路線和 工作流系統(tǒng)，使得各種信息能夠即時傳 送到正確的地方。 工作流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動 化，不需要人來確認信息下一步應該傳送給 誰，從而縮短了文件的傳送時間，并能避免 信息傳送路線錯誤。這種系統(tǒng)還能設計成根 據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送路線。 工作流產(chǎn)品自動化三個r n（1）路線）路