海爾集團(tuán)發(fā)展史

1、海爾集團(tuán)”的發(fā)展史海爾集團(tuán)初始成立中國(guó)海爾創(chuàng)立于 1984年，經(jīng)過(guò)30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、 瀕臨倒閉 的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。 海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化， 不拘泥 于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式， 在工作中不斷求新求變， 積極拓展業(yè)務(wù)新 領(lǐng)域，開(kāi)辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生 活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。（一）、集團(tuán)前身海爾集團(tuán)總部位于山東省青島市。 其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青 島電冰箱總廠。 1984年，該廠有員工 820人，年生產(chǎn)電冰箱 740 臺(tái)，銷(xiāo)售收入 348萬(wàn)元，固定資產(chǎn) 500 萬(wàn)元，年

2、虧損額 147 萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 4200元， 出口為零。青島電冰箱總廠的前身是 1955 年組織起來(lái)的一個(gè)手工業(yè)生產(chǎn)合作社。 1959 年，隨國(guó)民經(jīng)濟(jì)的改組和調(diào)整， 過(guò)渡為合作工廠 青島電機(jī)廠 （后改名為東風(fēng) 電機(jī)廠），主要生產(chǎn)交直流電動(dòng)機(jī)、電葫蘆。在研制成功民用吹風(fēng)機(jī)、小臺(tái)風(fēng)扇 后跨入家電行業(yè)。 1979 年先后研制出單缸洗衣機(jī)和滾筒洗衣機(jī)。為此，在 1980 年 3 月經(jīng)青島市二輕局批準(zhǔn)， 青島東風(fēng)電機(jī)廠、 青島工具四廠合并成立青島日用 電器廠。 19791983年，青島日用電器廠共生產(chǎn)了 “白鶴”牌洗衣機(jī) 5.8 萬(wàn)多臺(tái)。 1983年，產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題被淘汰。此時(shí)企業(yè)基本是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

3、體制下進(jìn)行傳統(tǒng)、 盲目、粗放式的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。1983 年 10 月，根據(jù)部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進(jìn)行電冰 箱生產(chǎn)技術(shù)方面的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)考察和生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。 1984年 1月 1日，經(jīng)青島 市經(jīng)委的批準(zhǔn)，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱(chēng)。 在對(duì)市場(chǎng)考察的基礎(chǔ)之上， 企業(yè)決定引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備， 與德國(guó)利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱 制造技術(shù)合同。合同于 1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批 準(zhǔn)的我國(guó)最后一批電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。 1984 年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國(guó)生產(chǎn) 電冰箱的廠家已有近 100 家，國(guó)外產(chǎn)品蜂擁而入，各種牌號(hào)的電冰箱充斥市場(chǎng)， 其中不乏有 “

4、部?jī)?yōu)”省“優(yōu) ”產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴(yán)重的生 存危機(jī)。（二）、發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段（1984年12月 1991年 12月） 這一階段既是海爾經(jīng)營(yíng)史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時(shí)也是以 “名牌戰(zhàn)略 ”為戰(zhàn)略定 位，實(shí)現(xiàn)中國(guó)家電名牌的高速發(fā)展階段。 在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下， 海爾逐漸把一 個(gè)區(qū)域性的品牌作成了一個(gè)全國(guó)性的品牌。 “質(zhì)量高于利潤(rùn)” 成立海爾為貫徹“名 牌戰(zhàn)略”而采取得經(jīng)營(yíng)理念。1984 年，青島電冰箱總廠從極低點(diǎn)起步，首先對(duì)當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)進(jìn)行 了調(diào)查和分析，認(rèn)為當(dāng)時(shí)雖有 l00 多家電冰箱廠平分中國(guó)冰箱市場(chǎng)，但沒(méi)有最優(yōu) 秀、具有導(dǎo)向性、引導(dǎo)消費(fèi)的名牌電冰箱。因此將 “琴島一利勃

5、海爾 ”冰箱定位為 最終成為影響并帶領(lǐng) 整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的名牌龍頭產(chǎn)品。因此企業(yè)做出了第一 個(gè)重大決策 實(shí)施名牌戰(zhàn)略，把產(chǎn)品目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管 理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位在 出名牌產(chǎn)品上，這一品牌定位，確立了海爾現(xiàn)在以至未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想， 也是它后來(lái)者居上的成功基石。7 年間，青島電冰箱總廠通過(guò)轉(zhuǎn)變觀念、大膽改革、銳意進(jìn)取，樹(shù)立了以市 場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和觀念， 其核心目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量。 從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手， 建立了新的管理體制和強(qiáng)化了 OEC 基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使海爾實(shí)現(xiàn) 了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 經(jīng)過(guò)整整 7 年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專(zhuān)業(yè) 化生產(chǎn)，琴島-利勃海爾電冰箱在 19

6、88 年獲得中國(guó)電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國(guó)優(yōu)金 牌，一躍成為中國(guó)家電第一名， 而最重要的是經(jīng)過(guò)這 7年的艱苦奮斗， 創(chuàng)造和積 累了豐富的現(xiàn) 化管理經(jīng)驗(yàn)和理念，積聚了寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，造就了一支具有海 爾文化精神的員工隊(duì)伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。超常發(fā)展階段 （1991年12月1997年 9月） 在這一階段，海爾以資本營(yíng)運(yùn)為核心內(nèi)容進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張， 走集約化經(jīng)營(yíng)之路， 形成了集團(tuán)式的管理框架。這一階段是海爾以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為基礎(chǔ)，構(gòu)造大、優(yōu)、強(qiáng) 名牌企業(yè)集團(tuán)的超常發(fā)展時(shí)期。 在1991年12月 20日，以琴島海爾集團(tuán)公司 成立為標(biāo)志， 海爾完成了由單一生產(chǎn)型企業(yè)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變， 開(kāi)始從粗 放

7、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營(yíng)。 1993 年 9 月，琴島海爾集團(tuán)更名為海爾集團(tuán)，更改商 標(biāo)為 “海爾”，所屬企業(yè)名稱(chēng)也全更改為 “海爾”。 11 月 19 日，青島海爾電冰箱股 份有限公司股票上市，籌得資金 3.69 億元，用于海爾工業(yè)園的建設(shè)。通過(guò)上述 活動(dòng)，海爾集團(tuán)對(duì)外完成了全面有效的轉(zhuǎn)軌并制， 對(duì)內(nèi)實(shí)行了內(nèi)部改造， 在戰(zhàn)略 決策、經(jīng)營(yíng)管理、資源配置、科技開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)手段、文化道德方面進(jìn) 行了實(shí)質(zhì)性的調(diào)整、重組合進(jìn)一步完善。在這一階段中，海爾集團(tuán)采用了“聯(lián)合 艦隊(duì)”集團(tuán)運(yùn)作模式， 使資本集聚和資本培植向集團(tuán)化的方向發(fā)展， 資本營(yíng)運(yùn)成 為集團(tuán)發(fā)展的主旋律?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)階段 （1997年 10月以

8、后）在這一階段，海爾提出 10 年規(guī)劃，確定了進(jìn)軍世界 500強(qiáng)的目標(biāo)。把企業(yè) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定為創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌，成為世界著名的跨國(guó)公司。1995年 5月 22 日，海爾集團(tuán)的海爾中心大樓落成，以集團(tuán)總部東遷海爾工 業(yè)園為標(biāo)志，海爾進(jìn)行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、 創(chuàng)世界名 牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以 1996年 2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達(dá)正式成立 為標(biāo)志，海爾集團(tuán)已成功地實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，走向世界。從1997 年開(kāi)始，海爾在銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、稅收、集團(tuán)人數(shù)、出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動(dòng)生產(chǎn)率方 面與前兩個(gè)階段相比都有了質(zhì)和量的飛躍， 在產(chǎn)品、技術(shù)和資本輸出方面初步具 有了跨國(guó)公

9、司的基本素質(zhì)。海爾提出從現(xiàn)在至 2010 年，要向成為世界 500 強(qiáng)的 跨國(guó)公司的宏偉目標(biāo)沖擊，創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)品和國(guó)際著名跨國(guó)公司。在今后的 10年中，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)， 比如網(wǎng)絡(luò)通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程。 在 家電業(yè)方面不再做大的投入。 今后，要使電器行業(yè)銷(xiāo)售收入占集團(tuán)總銷(xiāo)售收人的 1/3；信息行業(yè)銷(xiāo)售收入占 1/2 生物工程行業(yè)占 1/6 的比例。在貿(mào)易方面，要向綜 合商社方向發(fā)展。 在金融方面， 要有自己的期貨代理公司、 證券公司、保險(xiǎn)公司、 財(cái)務(wù)咨詢(xún)公司等等。從 1999 年開(kāi)始要重點(diǎn)建設(shè)海外市場(chǎng)。、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是組織職能要解決的核心問(wèn)題之一

10、。通過(guò)組 織結(jié)構(gòu)圖， 我們可以直觀地了解組織中各部門(mén)的設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)、 組織內(nèi)部 的分工和各部門(mén)之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系等。 本文將以 “海爾集團(tuán) ”為例，通過(guò)對(duì)其 基本情況的了解，從繪制它的組織結(jié)構(gòu)圖入手，重點(diǎn)分析研究近幾年來(lái) “海爾集 團(tuán)”在組織結(jié)構(gòu)變革方面取得的成果。一）、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)概況管理幅度與管理層次的劃分、部門(mén)化、職權(quán)劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三大基 礎(chǔ)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制、 事業(yè)部制等；現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式有：矩陣制、項(xiàng)目制、多維立體結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)型 組織、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界組織等。目前，最常用的部門(mén)化形式有：產(chǎn)品部 門(mén)化、職能部門(mén)化

11、、顧客部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化等，未來(lái)企業(yè)部門(mén)化的趨勢(shì)是跨職 能團(tuán)隊(duì)、顧客部門(mén)化等。海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損 147 萬(wàn)元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā) 展起來(lái)的一個(gè)以家電為主， 集科研、 生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企 業(yè)。為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制， 保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對(duì)市場(chǎng)的快速 反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 從 1984 年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了 37 次。其中主要有三次大的調(diào)整。（二）、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新 第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制1993 年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)在原工廠制（直線 職能制

12、）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖） 。事業(yè)部 制，又稱(chēng)部門(mén)化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng) 不同建立事業(yè)部或分公司。 集團(tuán)公司總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)， 對(duì)各事 業(yè)部的資金運(yùn)用統(tǒng)貸統(tǒng)還， 對(duì)兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標(biāo)的權(quán) 力，決定事業(yè)部部長(zhǎng)的人選，副部長(zhǎng)由部長(zhǎng)推薦，集團(tuán)考察并任命。集團(tuán)下屬的 事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制比較完善的稱(chēng)為事業(yè)本部， 未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的 稱(chēng)為事業(yè)發(fā)展部。 對(duì)各事業(yè)部兼并的各種類(lèi)型的企業(yè)， 集團(tuán)有最終的決策權(quán)， 集 團(tuán)主要是一個(gè)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策中心。 各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、生產(chǎn)和 銷(xiāo)售活動(dòng)。

13、事業(yè)部既是在總公司控制下獨(dú)立核算、 自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心， 又是產(chǎn) 品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷(xiāo)售責(zé)任單位， 具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。 經(jīng)過(guò)調(diào)整， 海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、 事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系相當(dāng)明晰， 在整體上初 步呈現(xiàn)出分權(quán)化、 扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征， 這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多 元化經(jīng)營(yíng)的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制雖然經(jīng)過(guò)第一調(diào)整， 海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、 扁平型號(hào)的， 但 對(duì)于冰箱本部而言， 仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)， 即直線職能型。 這種結(jié)構(gòu)類(lèi)型對(duì)以前 單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的， 但對(duì)于餐飲、 冰箱、小家電等多種

14、產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快 速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率， 暴露出諸多問(wèn)題： 一是小家電、 冰箱和餐飲分部的 部長(zhǎng)均由本部長(zhǎng)兼任， 三個(gè)分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)， 造成本部長(zhǎng)管理幅度過(guò)大， 無(wú) 暇考慮公司大的經(jīng)營(yíng)決策； 二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴(lài)一套職能部門(mén)。 職能部門(mén) 一職多能，組織運(yùn)作效率不高；三是職責(zé)不清晰，難以做到 “事事有人管，人人 都管事 ”。集團(tuán)其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類(lèi)似的情況。為了適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的迫切需要， 海爾集團(tuán)于年初， 又對(duì)其組 織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的改進(jìn)和調(diào)整（見(jiàn)圖） ：集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根 據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部和生產(chǎn)工廠， 各產(chǎn)品銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司從 屬于事業(yè)本部，

15、相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售 等職能處室，同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi) 八大職能中心， 它與事業(yè)部下屬的職能處室構(gòu)成傳統(tǒng)的行政關(guān)系； 產(chǎn)品本部和事 業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； 產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位， 它和下屬職能處室是行政隸 屬關(guān)系。這樣， 海爾集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成了四個(gè)層次： 集團(tuán)總部是投資決策中 心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個(gè) 層次各負(fù)其責(zé)， 允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)， 但不許各自為政， 實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部的高 度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部的高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)和管理者把這種組織模式稱(chēng)為 “聯(lián)合艦隊(duì)模式 ”。海爾

16、集團(tuán)把聯(lián)合艦隊(duì) 的組織模式延伸到整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的建立中， 各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷(xiāo)售公司和進(jìn) 出口公司， 各自負(fù)責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷(xiāo)售以及出口和海外建廠工作， 在市場(chǎng)開(kāi)拓 中行使銷(xiāo)售部的職能。 集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷(xiāo)中心， 對(duì)各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司 的工作實(shí)行監(jiān)督、 控制和指導(dǎo)， 并舉辦各種集團(tuán)性的整體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)， 在市場(chǎng)開(kāi)拓 中行使市場(chǎng)部的職能。 在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中既能發(fā)揮各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出品公司的戰(zhàn) 斗力，又能進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進(jìn)攻。第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)過(guò)前兩次的調(diào)整， 海爾有了較大的發(fā)展， 隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣(mài)方市場(chǎng)向 買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次進(jìn)行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整： 把原來(lái)各

17、事業(yè)部的財(cái)務(wù)、 采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推 進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整 合，形成創(chuàng)新定單支持流程（ & 研發(fā)、 人力資源開(kāi)發(fā)、 客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（ 全面 預(yù)算、 全面設(shè)備管理、 全面質(zhì)量管理），和支持 流程是以集團(tuán)的職能中心為主體， 注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。 整合后集團(tuán)同 步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)， 從全球的用戶資源中獲取定單； 產(chǎn)品本部在開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品 的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的

18、定單； 產(chǎn)品事業(yè)部在基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定 單執(zhí)行實(shí)施； 物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)， 實(shí)現(xiàn) （即時(shí)即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流） 定單加速流； 資金流搭建全面 預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、 完整的物流、商流等核心流程體系和、 等支持流程體系， 商流本部、 海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成 定單信息流， 傳遞到產(chǎn)品本部、 產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部， 物流本部按照定單安排 采購(gòu)配送， 產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)； 生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶 手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、 產(chǎn)品本部、 物流和分供方手 中，這樣就

19、形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是 封閉的系統(tǒng)。 這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工， 使得 每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出 來(lái)，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè) “零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、 服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用。三）、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要成效與啟示海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，尤其是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的逐步完善，大 大地促進(jìn)了企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)、 國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)和兩種資源的利用， 有力地推動(dòng)了海爾國(guó) 際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。 2000 年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 406 億元（是

20、 1984 年的 1.16 萬(wàn)倍），擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的 1 萬(wàn)多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn) 品群，海爾的品牌價(jià)值已達(dá) 330億元。在海外，海爾建立了 14 家工廠和工業(yè)園， 56 個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn) 38000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人 3000多名， 產(chǎn)品銷(xiāo)往世界 160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌。 2000 年出 口創(chuàng)匯 2.8 億美元。深入分析海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展，其主要成效具體表現(xiàn)在以下幾 個(gè)方面：（ 1）改善了信息傳遞與溝通， 提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力。 海 爾集團(tuán)在國(guó)外建立的由 3 萬(wàn)多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)組成的海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)， 同時(shí)

21、又是海外市 場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)。 海爾集團(tuán)之所以能夠很快進(jìn)入一些發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)， 并能取得較大的 市場(chǎng)份額， 無(wú)疑這是一個(gè)很重要的因素。 特別是海爾集團(tuán)將縱向一體化的組織結(jié) 構(gòu)改造為橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)后， 進(jìn)一步提高了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度， 產(chǎn) 品交貨期、新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的開(kāi)發(fā)周期大大縮短，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。（ 2）促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分趨向合理， 提高了企業(yè)動(dòng)作效率。 如海爾集團(tuán)冰 箱事業(yè)本部由 “集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)?“相對(duì)侵權(quán) ”的扁平型， 業(yè)務(wù)潛能得到了 充分發(fā)揮， 1996年冰箱事業(yè)本部銷(xiāo)售收入僅為 26 億元，1998年則快速上升到近 60 億元。將直線職能式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平式網(wǎng)絡(luò)后

22、，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資 金利用率、 減人增效等方面取得了前所未有的好效果。 僅以資金流為例； 改造前 的 1999 年，海爾銷(xiāo)售資金占用率為 5.6%，2000 年則降為 1.72%。（ 3） 節(jié)約了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成本。海爾集團(tuán)利用國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和 渠道，建立其海外營(yíng)銷(xiāo)體系， 與其他企業(yè)簡(jiǎn)單地把自己人派出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)相比， 由于不需要花費(fèi)買(mǎi)房子、 買(mǎi)車(chē)和人員工資支出等固定開(kāi)支， 以及自己職工初到國(guó) 外，不熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)情， 短時(shí)間內(nèi)可能找不到產(chǎn)品銷(xiāo)售突破口而造成潛在的效益損 失，經(jīng)營(yíng)成本大大降低。（ 4） 較好地利用了企業(yè)外部資源，促進(jìn)了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)形式的高級(jí)化。 海爾集團(tuán)海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建

23、立，利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷(xiāo)渠道，起到了 “借助外力， 為我所用 ”之功效。第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，海爾集團(tuán)各事業(yè)本部成為經(jīng)營(yíng)決策 中心，使其能夠在產(chǎn)品出口達(dá)到一定規(guī)模后， 及時(shí)從單純的產(chǎn)品輸出， 轉(zhuǎn)向技術(shù) 輸出階段， 利用當(dāng)?shù)氐馁Y源配置進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售， 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式 的高級(jí)化， 即由產(chǎn)品貿(mào)易的國(guó)際經(jīng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)的國(guó)際化階段。 而業(yè)務(wù)流程改造構(gòu)筑 起了海爾更具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)發(fā)展框架。海爾 “本土設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位 一體”的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)取得明顯成效， 全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已初步形成， 海爾 “三 融一創(chuàng) ”（當(dāng)?shù)厝谥恰?dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谖幕瑒?chuàng)海爾世界名牌）的國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)正在逐步實(shí)現(xiàn)。（

24、 四）、海爾的啟示 海爾集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式 不斷進(jìn)行選擇的過(guò)程。 這個(gè)過(guò)程不僅從實(shí)踐的角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對(duì) 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的積極影響， 也為我國(guó)其他企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的選擇 提供了有益的啟示。（ 1） 組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國(guó) 際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。（ 2） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。（ 3） 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補(bǔ)自身不足，盡 管海爾集團(tuán)在前兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中， 從整體上并沒(méi)有突破傳統(tǒng)層級(jí)制組織結(jié)構(gòu) 的框架，但在建立和發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中， 已經(jīng)

25、吸收借鑒了西方跨國(guó) 公司組建虛擬企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。 假如海爾集團(tuán)在建立海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)過(guò)程中， 繼續(xù) 沿用過(guò)去我國(guó)企業(yè)的通常做法 直接派人出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)， 勢(shì)必也難以克服自 身的許多不足以及因此帶來(lái)的一些弊端。（ 4） 集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的， 1+12 還是 1+12，關(guān)鍵取決 于是否把握好兩者結(jié)合的 “度”。海爾集團(tuán)在處理集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系以 及建立營(yíng)銷(xiāo)組織中推行 “聯(lián)合艦隊(duì)模式 ”，通話各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，在集 團(tuán)內(nèi)部高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)， 在集團(tuán)外部則是高度的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)， 使每一個(gè)加入到海爾 集團(tuán)的單位都成為具有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只， 既能各自為戰(zhàn)， 又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部 分，最終

26、實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。 在國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓中， 既能發(fā)揮各 本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力， 又能進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進(jìn)攻。 針對(duì)以 前我國(guó)許多企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍存在 “一收就死，一放不亂 ”的問(wèn)題，海 爾集團(tuán)處理集權(quán)與分權(quán)的思路和做法是值得學(xué)習(xí)和借鑒的（ 5） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢(shì)。海爾 CEO 張瑞敏曾對(duì)海爾的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了中肯而獨(dú)到的分析： “和著名跨國(guó)公司相比，論資 金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但海爾有比較優(yōu)勢(shì)，那就是速度。經(jīng)銷(xiāo)商們 提出一個(gè)要求時(shí)，我們會(huì)比那些老牌跨國(guó)大公司更快的速度滿足他們的要求。 ” 正是為了不斷強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)， 通過(guò)

27、滿足用戶需求的速度取勝， 海爾集團(tuán)才對(duì)其內(nèi) 部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次又一次的調(diào)整和創(chuàng)新。海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外成立許多信息站、 研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。 其目的也在于掌握國(guó)際市場(chǎng)信息， 跟蹤和分析研究與海爾密切相關(guān)的超前技術(shù)，快速開(kāi)發(fā)能夠滿足用戶需求的產(chǎn) 品，以保持自己在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前海爾每天都有 1.3 個(gè)新產(chǎn)品 問(wèn)世，每天申報(bào)專(zhuān)利 2.5 項(xiàng)，蠶食至今已推出 1 萬(wàn)余種新產(chǎn)品。保持和發(fā)揮自身 核心優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的關(guān)鍵。三、海爾的籌資、投資案例（一）、海爾集團(tuán)的籌資案例 KKR 注資青島海爾2013年 9月 29日，青島海爾發(fā)布公告稱(chēng)， KKR 擬通過(guò)

28、現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)青島海爾發(fā)行 的 10%股份成為公司戰(zhàn)略股東， 本次募集資金總額 33.82 億元全部用于補(bǔ)充流動(dòng) 資金。借助此次股權(quán)投資合作， 海爾成功募集巨額資金降低資產(chǎn)負(fù)債率， 并為后 續(xù)擴(kuò)大規(guī)模和搭建網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)完成資金儲(chǔ)備，除此之外，通過(guò)與 KKR 開(kāi)展戰(zhàn)略 合作，撬動(dòng)其全球研發(fā)和渠道資源， 有助于海爾擴(kuò)充戰(zhàn)略資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。 KKR 全球合伙人兼大中華區(qū)總裁劉海峰先生在談到該合作時(shí)表示， “我們期待通 過(guò)戰(zhàn)略投資合作，充分利用 KKR 全球資源和本土經(jīng)驗(yàn)來(lái)支持海爾的更好地把握 中國(guó)快速的城鎮(zhèn)化進(jìn)程和持續(xù)的消費(fèi)升級(jí)所帶來(lái)的機(jī)遇， 并加速青島海爾的國(guó)際 化步伐。”（二）、海爾集團(tuán)的投資案例

29、變頻洗衣機(jī) 作為全球化品牌，海爾敏銳把握住低碳經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型這一全球大勢(shì)。 2011 年 3 月， 海爾宣布開(kāi)啟海爾全球家電綠色元年。同時(shí)宣布，整合全球資源，與美國(guó)陶氏、 歐洲 BEST、新西蘭斐雪派克三大國(guó)際巨頭簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同研發(fā)世界領(lǐng) 先的綠色家電解決方案，努力成為全球消費(fèi)者美好住居生活解決方案的提供商， 帶頭踐行綠色發(fā)展理念。海爾集團(tuán)立足行業(yè)高峰， 對(duì)于洗衣機(jī)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 需要通過(guò)技術(shù)、 產(chǎn)品升級(jí)實(shí)現(xiàn)綠 色轉(zhuǎn)型；對(duì)于洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)，需要打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)全流程的低碳化經(jīng)營(yíng)。 低碳經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的 “綠金效應(yīng)” 激發(fā)了洗衣機(jī)這一傳統(tǒng)行業(yè)新的活力。 對(duì)于城鎮(zhèn)家 庭保有量超過(guò) 90%的洗衣機(jī)來(lái)說(shuō)，

30、創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值、提升溢價(jià)能力是破解產(chǎn)業(yè)瓶頸 的唯一途徑， 洗衣機(jī)的低碳化之路已箭在弦上， 而實(shí)現(xiàn)洗衣機(jī)低碳化的關(guān)鍵就是 變頻。繼變頻空調(diào)、變頻冰箱之后，變頻洗衣機(jī)因其節(jié)能靜音的技術(shù)優(yōu)越性，受 到了越來(lái)越多追求高品位生活的消費(fèi)者的青睞。四、海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)（一）海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制海爾財(cái)務(wù)公司成立之初， 海爾集團(tuán) CEO 張瑞敏先生提出 “財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集 團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī) ?！背闪⑵吣暌詠?lái)，財(cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)， 通過(guò)創(chuàng)新的思路、 創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、 創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全 球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。海爾財(cái)務(wù)公司始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以 “提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造

31、 協(xié)同效益 ”為使命，以“全球化資金集約管理中心、 金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同 利潤(rùn)中心 ”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以 “專(zhuān)業(yè)化集約化戰(zhàn)略 ”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn) 略”全“球化集成化戰(zhàn)略 ”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司已初 步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、 集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變， 構(gòu)筑了海爾品 牌沖擊世界 500 強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1、集約化金融服務(wù) -“司庫(kù)型 ”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率 最佳的資金管控模式。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況看， 集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向； 集 約化經(jīng)營(yíng)管理是

32、大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容， “Cashp ooling 的”現(xiàn)金管理模式被 越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。 事實(shí)證明， 財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管 理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán) Cash Pooling 的最佳載體。 海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外幣現(xiàn)金 池，通過(guò)創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對(duì)集團(tuán)資金的集中管理力度， 如代扣代繳稅款操作平 臺(tái)的建立、 外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等； 另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中 統(tǒng)一配置和管理資金的流量、 存量和增量，通過(guò)有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺， 優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源， 激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金， 使集團(tuán)外部融

33、資規(guī) 模降為 0，使集團(tuán)資金集中度達(dá) 100%，為全國(guó)財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān) 會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司 “加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目 的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開(kāi)戶問(wèn)題的關(guān)鍵不是依賴(lài)于集 團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。為此我們探索并設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)力模型， 包括一個(gè)目標(biāo)、 三項(xiàng)素質(zhì)和 六項(xiàng)能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案， 三項(xiàng)素質(zhì)是主動(dòng)負(fù)責(zé)、 熱忱敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信，六項(xiàng)能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo)導(dǎo)向、思形結(jié)合、 團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項(xiàng)發(fā)展 主題、十八項(xiàng)管理目標(biāo)、三十項(xiàng)

34、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。在資金實(shí)現(xiàn) 100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)分析，通過(guò)合 理引導(dǎo)資金的流向、 流速和流量， 對(duì)改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu) 提供建議和意見(jiàn)。 現(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議， 最優(yōu) 的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平， 又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供了市場(chǎng) 支持。2、集團(tuán)化金融管理 -“一個(gè)賬戶 ”“票據(jù)池 ”的資金管控模式降低了管理成本，加 強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度。根據(jù) 06 年修訂的新 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法 中對(duì)于財(cái)務(wù)公司行業(yè) “加 強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的， 為企業(yè)集團(tuán)成

35、員 單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu) ”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率 先提出“一個(gè)賬戶 ”和“收支兩條線 ”的資金管控模式，并取得了良好的市場(chǎng)效果。目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)全球 500多家公司逾 1500 多個(gè)賬戶，使外部銀 行賬戶幾乎全部成為 “影子賬戶 ”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán) “一個(gè)賬戶 ”即財(cái)務(wù)公司帳戶的資金 管控理念，即：一個(gè)賬戶 “進(jìn)”、一個(gè)賬戶 “出”，每日各外部銀行賬戶資金通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中， 日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元， 實(shí)現(xiàn)了集 團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)公司平臺(tái)使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下， 集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍， 即： 由本地集

36、中向全國(guó)集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行） 、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體 化現(xiàn)金池集中、 由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、 由現(xiàn)金集中向票 據(jù)集中的 “票據(jù)池 ”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí) 施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初 步建立。（1）集團(tuán)化外匯資金集中管理。該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高我集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、 節(jié)約結(jié)算成本、 集中管 控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。 特別是 07 年-08 年國(guó)內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻， 人民幣不斷升值， 金融危機(jī)席卷 全球經(jīng)濟(jì)， 世界金融體系脆弱不堪， 更加突

37、顯了企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展外匯資金集中管理 項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣 種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的劣勢(shì)， 外匯集中管理項(xiàng) 目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)離散性的特點(diǎn)， 為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對(duì)沖的 匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系， 提供了強(qiáng)有力的資金支持。 截至目前， 該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享 20 余億美元，節(jié)約匯兌成本逾 5000 萬(wàn)元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率 損失達(dá)數(shù)億元人民幣。（2）集團(tuán)化票據(jù)池管理。為提高集團(tuán)資金存量， 海爾財(cái)務(wù)公司對(duì)外整合金融資源， 創(chuàng)新票據(jù)管理平臺(tái)， 將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化， 消除了地

38、域限制， 實(shí)現(xiàn) 了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由 5 天縮短為瞬間， 結(jié)算鏈壓縮為 0 天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。 同時(shí)， 海爾財(cái)務(wù)公司搭上 首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車(chē)， 將會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過(guò)人行平 臺(tái)社會(huì)化支付， 將海爾信用像品牌一樣被推廣、 增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資 替代品。3、集成化金融支持以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持1）創(chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營(yíng)銷(xiāo)買(mǎi)方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種， 以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重 較小。09年海爾集團(tuán) CEO張瑞敏先生提出了 “產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新 ”、“機(jī) 制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公

39、司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略， 也堅(jiān)定的邁出了 “商業(yè)模式 創(chuàng)新”的步伐，通過(guò)新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí) 現(xiàn)可觀收益。 協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。集團(tuán)提出的 “成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商 ” 戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。 承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住 宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱， “大客戶模式 ”推進(jìn)屢屢受挫， 市場(chǎng)拓展的 “頑癥 ”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司 “通過(guò)金融服務(wù)賣(mài)產(chǎn)品 ”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同 家居獲取了項(xiàng)目訂單， 而且比原來(lái)的意向訂單額增長(zhǎng)好幾倍， 并使雙方確定了戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系， 同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指

40、明了方向， 下大力氣拓 展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速?gòu)?fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。 協(xié)同經(jīng)銷(xiāo)商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售。海爾集團(tuán)擁有龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)， “四店 ”社（區(qū)店、專(zhuān)賣(mài)店、精品店、連鎖店 ） 數(shù)量達(dá)到上萬(wàn)家，但是在日常經(jīng)營(yíng)中， “四店 ”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問(wèn)題， 這大大制約了銷(xiāo)售渠道的擴(kuò)展。針對(duì)此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了 解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種 “買(mǎi)方信貸 ”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式， 提 供多種擔(dān)保方式，如對(duì)某專(zhuān)賣(mài)店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉(cāng)單質(zhì)押的擔(dān)保方 式，滿足了該店的資金需求， 同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控， 并迅速?gòu)?fù)制推開(kāi)收到了成效， 突破了影響海爾產(chǎn)品

41、銷(xiāo)售的瓶頸?？傊?， “金融+產(chǎn)業(yè) ”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷(xiāo)售不可或缺的手段，使集團(tuán) 提出變“促銷(xiāo)”為“營(yíng)銷(xiāo)”的市場(chǎng)拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（2）拓展個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，支持終端銷(xiāo)售。目前國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到 1.5%，而歐美成熟市場(chǎng)的家電產(chǎn) 品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到 10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場(chǎng)空間是非常廣闊 的。通過(guò)家電銷(xiāo)售多年的經(jīng)營(yíng)， 海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)， 滲透 全國(guó)，覆蓋一、二線到三、四線城市。 “實(shí)體店 ”社（區(qū)店、專(zhuān)賣(mài)店、精品店、連 鎖店）數(shù)量達(dá)到上萬(wàn)家，同時(shí) “虛擬店 ”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展 中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場(chǎng)， 同時(shí)給海爾財(cái)

42、務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù) 提供了豐富的客戶來(lái)源支持， 財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新 “通過(guò)產(chǎn)品賣(mài)金融服務(wù) ”的商業(yè)模 式，根據(jù)不同的銷(xiāo)售渠道、 銷(xiāo)售對(duì)象、 產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng) 險(xiǎn)控制策略，通過(guò)提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體， 內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控， 在審批手 續(xù)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化， 在服務(wù)上全流程跟進(jìn)， 內(nèi)部員工只要一個(gè)電話， 剩下的手續(xù)由 財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理， 通過(guò)業(yè)務(wù)的迅速辦理， 樹(shù)立了美譽(yù)度， 通過(guò)集團(tuán) 內(nèi)部業(yè)務(wù)的開(kāi)展，獲取了客戶的大量信息， 根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 評(píng)分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。其次，

43、在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程， 打通了青島地 區(qū)專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售渠道， 與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作， 協(xié)同拉動(dòng)了 海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售。同時(shí)針對(duì)海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺(tái)合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程， 配合網(wǎng)上商城的營(yíng)銷(xiāo)共同推出。 財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)， 作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的 金融營(yíng)銷(xiāo)手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）海爾集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)公司作為家電行業(yè)的龍頭公司之一 ,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)定 , 下行風(fēng)險(xiǎn)小 , 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐 步向高端產(chǎn)品優(yōu)化 ,且在智慧家居領(lǐng)域布局領(lǐng)先 , 與 KRR的戰(zhàn)略合作更是帶來(lái)管 理改善和收購(gòu)預(yù)期。預(yù)計(jì)公司 2014、2015 年分別實(shí)現(xiàn)

44、凈利潤(rùn) 51.73 億元（YOY+24.10%）,52.84 億 元（YOY+21.49%）,對(duì)應(yīng) EPS為 1.71 、2.07 元, 當(dāng)前股價(jià)對(duì)應(yīng) 14、15年 PE分別為 11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來(lái)的盈利規(guī)模提升 , 維持“買(mǎi)入”的投資建議 , 目標(biāo)價(jià) 22.00 元（對(duì)應(yīng) 15 年 12PX）。業(yè)績(jī)下行風(fēng)險(xiǎn)小 , 向上彈性大 : 公司是冰洗行業(yè)的絕對(duì)龍頭 ,1-8 月份冰箱市 占率為 21.63%,洗衣機(jī)市占率為 25.45%,穩(wěn)居行業(yè)首位 , 且中高端產(chǎn)品占比提升 , 帶動(dòng)毛利率提升 , 上半年冰箱毛利率為 30.35%,洗衣機(jī)毛利率為 27.37%。海爾空 調(diào)累計(jì)總銷(xiāo)量

45、的市占率雖僅為 8.52%, 但增長(zhǎng)勁頭十足 ,1-8 月累計(jì)總銷(xiāo)量增速為14.77%, 遠(yuǎn)高于格力的 1.33%、美的的 9.44%。管道綜合業(yè)務(wù)也在公司的大力開(kāi)拓 下得到迅猛的發(fā)展 , 上半年?duì)I收同比增長(zhǎng)了 19.58%。我們預(yù)計(jì) 14、15 年公司冰 箱業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 256 億、269 億,YOY+1%、+5%,空調(diào)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 204 億、 245億,YOY+14%、+20%,洗衣機(jī)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 147億、 158 億,YOY+4%、 +7%,管道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 196 億、 245億,YOY+20%、 +25%。引進(jìn) KKR,開(kāi)展戰(zhàn)略合作 : 公司于 2013

46、年 9 月通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行的方式引入 KKR, 以股權(quán)投資為紐帶 ,在全球家電領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)展戰(zhàn)略合作。 在KKR的保駕護(hù)航下 ,公司 的治理能力、整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都有望得到明顯提升。并且 , 公司表示將建立股票回 購(gòu)的長(zhǎng)效機(jī)制 (2014-2016 年), 適時(shí)推出相關(guān)回購(gòu)預(yù)案 , 以公司上一年度歸母凈 利潤(rùn)的 20%為回購(gòu)金額上限。 本次回購(gòu)將增厚每股收益 ,提高股東回報(bào) ,同時(shí)彰顯 了公司管理層對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的信心。集團(tuán)家電資產(chǎn)整合進(jìn)度加快 :今年 10月份公司發(fā)布公告稱(chēng)擬以 19億現(xiàn)金收 購(gòu)四家控股子公司少數(shù)股東權(quán)益的預(yù)案 , 分別是海爾電冰箱 25%、特種電冰箱 25%、空調(diào)電子 25%以及特種電冰

47、柜 41.55%,已獲股東大會(huì)通過(guò) , 據(jù)估算,本次收購(gòu) 將使 2015年歸屬于母公司的凈利潤(rùn)增加 8 億左右。根據(jù)控股股東的承諾 ,2016 年 2 月前將集團(tuán)白色家電資產(chǎn)、 黑電等業(yè)務(wù)注入青島海爾 (29.98,0.820,2.81%), 且作為公司與 KKR的戰(zhàn)略合作內(nèi)容之一 ,在后者入主公司后 , 資產(chǎn)整合、海外并購(gòu) 的步伐有望得到不斷地推進(jìn) , 公司盈利規(guī)模將進(jìn)一步提升。盈利預(yù)測(cè)與投資建議 : 預(yù)計(jì)公司 2014、2015 年分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 51.73 億元 (YOY+24.10%),52.84 億元(YOY+21.49%),對(duì)應(yīng) EPS為 1.71 、2.07 元, 當(dāng)前股價(jià)對(duì) 應(yīng)

48、 14、15 年 PE分別為 11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來(lái)的盈利規(guī)模提升 , 維 持“買(mǎi)入”的投資建議 ,目標(biāo)價(jià) 24.00 元(對(duì)應(yīng) 15年12PX)。五 未來(lái)展望“整合資源，最大化發(fā)揮現(xiàn)有資源的效用和價(jià)值； 革故創(chuàng)新， 縱向深度挖掘 產(chǎn)品效能；攜資本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行資本擴(kuò)張與輸出。 ”這應(yīng)是海爾經(jīng)十?dāng)?shù)載創(chuàng)新、奮 斗，發(fā)展成一個(gè)規(guī)模化生產(chǎn)，多元化經(jīng)營(yíng)、具國(guó)際品牌的大企業(yè)集團(tuán)，下一步應(yīng) 重點(diǎn)把握和發(fā)展的方向。海爾進(jìn)軍物流產(chǎn)業(yè)，建立“第三方物流配送中心” ，可看作是利用“生產(chǎn)范 圍經(jīng)濟(jì)”理論，高效整合現(xiàn)有資源，發(fā)揮資源的效用和價(jià)值最大化，順應(yīng)現(xiàn)代工 業(yè)和國(guó)際化發(fā)展需要，最具潛力、最有附加價(jià)值

49、的戰(zhàn)略發(fā)展方向。(一)、對(duì)海爾進(jìn)軍物流產(chǎn)業(yè)，建立第三方物流配送中心，進(jìn)行 SWOT分析：1、海爾進(jìn)軍物流業(yè)面臨的機(jī)會(huì)分析：(1) 物流業(yè)企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉 物流產(chǎn)業(yè)被視為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 物流領(lǐng)域更被人看作經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界” ，是降低資源消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 之后的“第三利潤(rùn)源泉” 。物流配送制是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的一種先進(jìn)科學(xué)的社會(huì)化流通體制和 一種最為合理高效的現(xiàn)代化物流方式。 其基本含義就是流通主體單位按照生產(chǎn)企 業(yè)的要求和生產(chǎn)進(jìn)程， 在流通據(jù)點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)所需物資的品種、 規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行 配置、加工、備齊，并按最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式定點(diǎn)、定時(shí)、定量送

50、交生產(chǎn)企業(yè)。目 的在于最大限度地壓縮流通時(shí)間、降低流通費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)少庫(kù)存甚至 零庫(kù)存 ，以降低社會(huì)生產(chǎn)的總成本。據(jù)悉，在不少發(fā)達(dá)國(guó)家物流業(yè)都已發(fā)展為大 規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。商品從生產(chǎn)到最終用戶處所需時(shí)間中的 95%要用于物流環(huán)節(jié)。因此 可以有效降低物流成本、 提高物流效率的現(xiàn)代物流已成為社會(huì)和企業(yè)快速發(fā)展的 必然選擇。(2) 第三方物流一塊誘人的蛋糕據(jù)權(quán)威部門(mén)預(yù)測(cè)，中國(guó)目前企業(yè)物流成本占銷(xiāo)售額的 5 35，按每年工 農(nóng)業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售總額為 1 萬(wàn)億計(jì)算，全年物流業(yè)的市場(chǎng)空間為近 1000億。這是一 塊多么誘人的大蛋糕。再據(jù)中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)會(huì)組織的一次全國(guó)性調(diào)查顯示， 獨(dú)立于商品供給方和需求方 之外的第三方

51、物流發(fā)展空間非常大。根據(jù)這項(xiàng)對(duì)全國(guó) 2000 家企業(yè)的調(diào)查，我國(guó) 企業(yè)對(duì)物流市場(chǎng)的需求正逐年上升。 預(yù)計(jì)今年生產(chǎn)企業(yè)的原料和成品物流量會(huì)有 10%-20%的增長(zhǎng)，商業(yè)企業(yè)也有 12%的增長(zhǎng)。從現(xiàn)狀來(lái)看，第三方物流在我國(guó)雖 已有所發(fā)展，但仍然比較弱小。 例如，生產(chǎn)企業(yè)原材料物流的執(zhí)行主體主要是供 貨方，占 71%，第三方只占 21%；成品銷(xiāo)售物流中， 43%的執(zhí)行主體是企業(yè)自身， 21%是第三方，其余為兩者結(jié)合。 商業(yè)企業(yè)的物流執(zhí)行主體中， 74%為供貨方， 13% 為企業(yè)自己，第三方只占 13%。顯然，無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，交由第三 方執(zhí)行物流的比例都不高。 而在一些發(fā)達(dá)國(guó)家， 第三方物

52、流是物流市場(chǎng)的絕對(duì)主 導(dǎo)，日本這一比例達(dá)到 80%，美國(guó)為 57%。我國(guó)第三方物流的巨大發(fā)展空間可見(jiàn) 一斑。（3） 分散粗放式的物流格局亟待重組變革分散的多元化物流格局， 導(dǎo)致社會(huì)化大生產(chǎn)、 專(zhuān)業(yè)化流通的集約化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 難以發(fā)揮，規(guī)模經(jīng)營(yíng)、規(guī)模效益難以實(shí)現(xiàn)，設(shè)施利用率低，布局不合理，重復(fù)建 設(shè)，資金浪費(fèi)嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1998年底，列入國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)的 182 萬(wàn)家獨(dú) 立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品庫(kù)存 6094 億元，占其全部產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的 96；加上應(yīng) 收賬款，兩項(xiàng)資金占用為產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的 291。同年這 182 萬(wàn)家企業(yè)流動(dòng) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為 141 次。另一方面，從運(yùn)輸成本看，我國(guó)運(yùn)輸成本占國(guó)民經(jīng)

53、 濟(jì)總成本的 30，而發(fā)達(dá)國(guó)家僅為 10。綜上分析 ，海爾建立“第三方物流配送中心” ，是對(duì)其服務(wù)理念和服務(wù)模式 的升華，更是其現(xiàn)有資源的高效整合、 資源的優(yōu)化配置和價(jià)值的極大發(fā)揮。 海爾 進(jìn)軍物流業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境極為有利， 機(jī)會(huì)大于威脅； 海爾自身?yè)碛械馁Y源和優(yōu) 勢(shì)，又為其進(jìn)軍物流業(yè)， 并取得良好的戰(zhàn)績(jī)， 奠定了堅(jiān)石的贏利基礎(chǔ)和可靠的技 術(shù)、人才保障。 海爾第三方物流的實(shí)施將使其獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)， 并先競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手一步，獲得后工業(yè)時(shí)代和信息時(shí)代的制勝權(quán)。（二）、海爾建立“第三方物流配送中心”的基本構(gòu)想：1、采用 INTERNET技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，呼叫中心（Call Center ） 構(gòu)建一個(gè)專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、全開(kāi)放、立體交叉的第三方物流配送服務(wù)中 心，實(shí)現(xiàn)電子化供應(yīng)鏈優(yōu)化管理（即對(duì)協(xié)作開(kāi)發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)管理、訂單處 理、銷(xiāo)售渠道、 客戶服務(wù)等在內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的信息化管理， 其中包括信息 投遞和資源配置的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的再造，價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作等。 ）。2、通過(guò)信息流、物流的多向快速傳遞，鏈接產(chǎn)、供、銷(xiāo)三方，實(shí)現(xiàn)高效率 客戶反應(yīng)（ EOR）。將供應(yīng)配送和銷(xiāo)售配送有機(jī)結(jié)合， 既保證生產(chǎn)廠的原材料的配 送供應(yīng)，又負(fù)責(zé)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品銷(xiāo)售。3、通過(guò)自動(dòng)化、