人力資源管理師二級培訓教程答案

1、目 錄 應試技巧3第一部分培訓教程課后習題答案5第二部分考試指南課后習題答案17國家職業(yè)資格培訓教程企業(yè)人力資源管理師（二級）（答案僅供參考）第一章 人力資源規(guī)劃1、請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。答： 1) 組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2) 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式l擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部

2、門結構l縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構l多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2、請分析組織結構的外部環(huán)境。答：組織結構的外部環(huán)境包括：經濟環(huán)境；人口環(huán)境；科技環(huán)境；文化、法律等社會因素。3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。答：步驟分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結構根據環(huán)境的變化不斷調

3、整組織結構方式以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團等模式。4、簡述組織結構診斷的內容和程序。答：組織結構診斷的內容包括：對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息

4、傳遞、崗位責任制等）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位分析各種職能的性質及類別。）為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；分析某個單位應同哪些單和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何配合和服務。組織結構診斷的程序包括：組織結構調；組織結構分析；組織決策分析；組織關系分析。5、簡述組織變革實施的程序和方式。答：程序組織診斷；確定問題；提出改革方

5、案；確定實施計劃；評價效果；信息反饋。方式改良式變革；爆破式變革；計劃式變革。6、簡述組織結構整的依據及過程。答：組織結構整合的依據包括：按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調狀態(tài)；通過有效的分合和整合，使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調。組織結構整合的過程包括：擬定目標階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段。7、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。答：企業(yè)人員規(guī)劃的內容有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。企業(yè)人員規(guī)劃的作用有：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管

6、理的開展；協(xié)調人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。8、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境包括：經濟環(huán)境；人口環(huán)境；科技環(huán)境；文化、法律等社會因素內部環(huán)境包括：企業(yè)的行業(yè)特征；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)文化；企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用。答：內容企業(yè)人力資源需求預測；企業(yè)人力資源存量與增量預測；企業(yè)人力資源結構預測；企業(yè)特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數(shù)據進行分析；發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的，相互影響的規(guī)律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡作用對組織

7、方面的貢獻；可以提高組織的競爭力。10、分析人力資源需求預測的影響因素。答：影響人力資源需求預測的因素包括：顧客需求的變化；生產需求；勞動力成本趨勢；勞動生產力的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向；政府方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；11社會安全福利保障。11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。答： 經驗預測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;描述法：通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測;德爾菲法：采取問

8、卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;轉換比率法：根據企業(yè)生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數(shù)量，然后根據這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量;人員比率法：先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數(shù)量;趨勢外推法：根據人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發(fā)展狀況，達到預測目的;回歸分析法：依據事物發(fā)展變化的因果關系，來預測事物未來和發(fā)展趨勢，達到預測目的;經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，

9、依此來預測人力資源需求;灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統(tǒng)進行預測;生產模型法：根據企業(yè)的產出水平，和資本總額來進行預測;(11)馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài);(12)定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;(13)計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式，對各種情況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。答：人力資源信息庫：利用人力資

10、源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況;外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。13、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？答：組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;對企業(yè)人力資源的供給與需求進行深入的預測

11、分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。14、簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則以及具體的制定程序。答：制定人力資源規(guī)劃應遵守四方面的原則：確保人力資源需求的原則;與內外環(huán)境相適應的原則;與戰(zhàn)略目標相適應的原則;保持適度流動性原則人力資源規(guī)劃具體制定程序包括：調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各信息;根據企業(yè)和部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預測準備資料;分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃;人員規(guī)劃的主人與修正。15、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法有行編制一份企業(yè)年

12、度人力資源計劃書。答：立鵬公司2007源計劃書2006要結束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰(zhàn)略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統(tǒng)中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當?shù)恼衅敢徊糠謫T工;人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數(shù)，再進行外部供給分析，預測外部供給人數(shù)，根據公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數(shù);人員晉升計劃

13、：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;人員培訓開發(fā)計劃：制定2007年的年度培訓計劃，有效的開發(fā)人員培訓與開發(fā)。培訓計劃包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發(fā)員工的潛能;員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經過狀況之間的恰當比例關系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調動員工的積極性;員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結合起來，從而有效留住人

14、才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為企業(yè)節(jié)省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。第二章 招聘與配置1、簡述員工素質評測的基本原理、類型和主要原則。答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區(qū)分開.b標準剛性

15、強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范化。d制表具有靈活性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等數(shù)）2、開發(fā)性測評3、診斷性測評（特點：1、內容或精細或全面廣泛2、結果不公開3、有較強的系統(tǒng)性）。主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合。2、定性測評與定量測評相結合。3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合。4、素質評測與績效測評相結合。5、分項測評與綜合測評相結合。2、簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。答：主要形式：1、一次量化與二次量化。2、類別量化與模糊量化。3、順序量化、等距量化與比例量化。4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【1、標準（形式分：評語短句式、設問提

16、問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）2、標度（分為：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素】2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型1、效標參照性標準體系。2、常模參照性指標體系3、簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的

17、方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統(tǒng)對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評

18、）4、簡述素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。答：準備階段：1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。3、有一定的測評工作經驗。4、有一定文化水平。5、有事業(yè)心，不怕得罪人。6、作風正派，辦事公道。7、了解被測評對象的情況）3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實施階段：1、測評前的動員。2、測評時間和環(huán)境的選擇。3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填

19、寫要求、結果保密和處理以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數(shù)據】測評結果調整：1、引起測評結果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）2、測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）3、測評數(shù)據處理。綜合分析測評結果：1、測評結果的描述【數(shù)字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果)2、員工分類（調查分類標準、數(shù)學分類標準）3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】5、說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。答：面試內涵：1

20、、以談話和觀察為主要工具。2、是一個雙向溝通的過程。3、具有明確的目的性。4、是按照預先設計的程序進行的。5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規(guī)范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發(fā)展趨勢：1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。2、結構化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理

21、、求職動機等。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4、培訓面試考官】2、面試的實施階段1、關系建立階段。2、導入階段。3、核心階段。4、確認階段。5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）3、面試結果的評價階段。6、簡述面試的常見問題與實施

22、技巧。答：常見問題1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試缺乏系統(tǒng)性。4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧1、充分準備。2、靈活提問。3、少聽多說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結。6、排除各種干擾。7、不要帶有個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。7、簡介結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。答：類型1、背景性問題。2、知識性問題。3、思維性問題。4、經驗性問題。5、情景性問題。6、壓力性問題。7、行

23、為行問題。實施程序1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本

24、質上是結構化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式）3、制定評分標準及等級評分表。4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。）5、結構化

25、面試及評分。6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數(shù)目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規(guī)劃種招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。包括：評測標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。8、簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。答：行為描述面試簡稱BD(behavior descripti

26、on)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定， 然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。1、行為描述面試的實質2、行為描述面試的假設前提3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標

27、所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】9、簡述招聘決策中的群體決策方法。答：是指在招聘活動中1. 建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2. 實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3. 作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。10、簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。答：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每

28、一個應試者評分類型a 、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、 根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優(yōu)點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、 測評效率高缺點：a、 題目的質量影響測評的質量b、 對評價者和測評標準的要求較高c、 應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d、 被評者的行為仍然有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為

29、三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。11、簡述無領導小組討論的操作流程。答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、 參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。12、簡述無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程。答：類型A、開放式問題 如，事業(yè)的成功取決于

30、哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題 （多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原理A、聯(lián)系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、 廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1) 題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力2) 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3) 題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1) 參與者的意見2) 評分者的意見3) 統(tǒng)

31、計分析的結果）第三章 培訓與開發(fā)1、簡述員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法。答：方法1、培訓需求分析A.目標 明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距B.方法 測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距2、工作崗位說明A.目標 收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據B.方法 觀察查閱有關報告文獻3、工作任務分析A.目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難B.方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析4、培訓內容排序A.目標 排定各項學習內容或議題的先后次序B.方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序5、描述培訓目標A、目標 編制目標手冊B、方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲

32、、潤色、加工6、設計培訓內容A、目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容B、方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目7、設計培訓方法A、目標 根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法B、方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策8、設計評估標準A、目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B、方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價9、試驗驗證A、目標 對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進B、方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）

33、選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。2、簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原理和程序。答：要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：企業(yè)培訓計劃 課程系統(tǒng)計劃 培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶

34、、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括內容的選擇 內容的制作 內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂3、介紹培訓教師的來源、特點及選聘標準。答：外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發(fā)途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家、學

35、者E.通過網絡聯(lián)系、尋找企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點A.了解企業(yè)、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教

36、學愿望4、簡介培訓手段的設計方法。答：1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法2、從學員的差異性出發(fā)，設計適合的控制手段3、充分考慮學員的興趣與動力4、評估手段的可行性5、簡述企業(yè)管理人員培訓的內容及方法。答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7、中層：人文技能占42.4、基層：專業(yè)技能占50.3）培訓內容1、知識補充與更新2、技能開發(fā)3、觀念轉變4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（

37、1、企業(yè)內部教育培訓，召開內部學習研討會2、參加外部的研討班3、國內外高等學校的工商管理學院進修4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗5、將上述若干培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。中層管理人員培訓應該側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現(xiàn)（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業(yè)地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員地接班人。內容：開發(fā)他們地任職能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經營管理系統(tǒng)和經營活動中人的行為，提

38、高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力?；鶎尤藛T培訓1、會議組織與控制2、全面質量管理及實施3、合理化建議地組織和生產方法4、員工考核和激勵5、企業(yè)規(guī)章制度管理技能開發(fā)的基本模式1、在職開發(fā)2、替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。3、短期學習優(yōu)點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握

39、各種文化背景知識2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）6、簡介培訓效果評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟。答：概念培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式非正式評估和正式評估建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合

40、理的配置可以較客觀地評價培訓者的工作可以為管理者決策提供所需的信息評估內容培訓目標達成情況評估培訓效果效益綜合評估培訓工作者的工作績效評估基本步驟作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數(shù)據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具收集整理和分析數(shù)據培訓項目成本收益分析撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管7、簡述培訓評估的層級體系的特點、評估標準及評估方法的應用。答：層級體系特點反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點

41、是學員的感情因素較高學習評估優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標行為評估優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾結果評估優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系。評估方法1、定性評估方法是指

42、評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要的數(shù)據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據解釋，通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。方法：1、問卷調查法（步驟A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E

43、、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。還有電話訪談）3、觀察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他

44、是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。5、內省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）6、筆試法（步驟：1、確定培訓目標。2、起草測試題目。3、選擇、排序測試題目。4、為學員準備考試說明。5、準備記分卡。6、進行測驗。7、分析測驗結果）7、操作性測驗8、行為觀察法（步驟：1、描述解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，就是觀察對象。2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。3、練習上一步所說的行為分類。4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。5、將觀察結果

45、匯總，反饋給被觀察人員及其主管）8、簡介培訓評估報告的撰寫步驟和要求。答：撰寫要求注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要第四章 績效管理1、簡述績效考評效標的概念和種類。答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個

46、人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評效標的種類包括：特征性效標；行為性效標；結果性效標2、具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點。答：1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的

47、一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者

48、撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動

49、消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據特點使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標實施要點根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點實施要點在應用過程中，考評者根據對下

50、屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發(fā)現(xiàn)的問題

51、及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調整特點體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚9、評價中心技術內容采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊

52、精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。3、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。答：1. 分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈

53、輪誤差6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導

54、向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。4、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和程序。答：內容1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則1、針對性原則2、科學性原則3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析) 2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行

55、必要的修改和調整。5、說明績效考評標準的種類.、設計內容和評分方法、考評標準量表的內容和設計要求。答：種類綜合等級標準分解提問標準原則定量準確的原則先進合理的原則突出特點的原則簡潔扼要的原則評分方法單一要素的計分方法多種要素綜合計分法內容名稱量表等級量表等距量表比率量表設計要求充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數(shù)字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則6、說明關鍵績效指標的定義, 設計關鍵績效指標的目的, 選擇關鍵績效指標的原則, 平衡計分卡的

56、概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則。答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者-無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則整體性增值性可測性可控性關

57、聯(lián)性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的業(yè)績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實施，兩個關鍵問題特點平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度基本原則增值產出的原則客戶導向的原則結果優(yōu)先的原則設定權重的原則。7、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟。答：基本方法目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)

58、務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）關鍵分析法標桿基準法程序和步驟利用客戶關系圖分析工作產出提取和設定績效考評的指標根據提取的關鍵指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）修改和完善關鍵績效指標和標準。8、說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的基本方法。答：企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標手段相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標-責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1依據平衡計分卡的設