非常規(guī)思維-3M公司何以超越諾頓公司

1、非常規(guī)思維3M公司何以超越諾頓公司 3M公司創(chuàng)造“一種能絻夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境” 3M公司“生產(chǎn)多少，銷售多少”的經(jīng)營哲學體現(xiàn)了公司管理層的一個堅定信念：市場本身 比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ覠o論何時，那些具有良好保險單的員工應該不斷 得到資助和支持，以驗證設想的可能性。 在3M公司，其組織結(jié)構(gòu)是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵每一 事業(yè)部資助具有最佳發(fā)揮創(chuàng)意的員工，員工成功完成的開發(fā)項目可以單獨建成分部，然后成 長為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項目融資，啟動新一輪“成長再分立”的 過程。 追溯3M公司的成長歷程，了解其是怎樣經(jīng)過長期努力，

2、將企業(yè)員工的能動性融入企業(yè)組織 的血液中的，將使我們得到一些啟發(fā)。3M公司與其在該待業(yè)的主要競爭對手一一諾頓公司 (NortonCompanR )開始齊頭并進，到如今卻形成了鮮明的對比。戰(zhàn)后一段時間，兩家公 司規(guī)模大致相當，但諾頓公司的組織結(jié)構(gòu)更完善一些，3M公司只是個“小弟弟”，盡管它 也是一個正在成長的挑戰(zhàn)者。然而到了本世紀50年代中期，3M公司的規(guī)模已是諾頓公司 的兩倍；到60年代中期，已四倍于諾頓公司；到70年代中期，其銷售量是諾頓公司的六倍； 到80年代中期，其銷售量是諾頓公司的八倍；90年代中期，當3M公司成為幸福雜志 美國最受人尊敬的公司排行榜的?？蜁r，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣

3、高拜恩(St.Gaobain) 公司吞并了。 縱觀這兩家公司各自的發(fā)展歷史，它們同為規(guī)模龐大、多元化經(jīng)營的公司，但3M公司和諾 頓公司卻集中體現(xiàn)了兩種完全不同的管理理念。早在本世紀20年代“專家管理”觀念剛剛 流行之時，諾頓公司就成了這個正在演變中的管理體制新原理的較早的堅定信奉者。公司初 期采取了時髦的事業(yè)部制組織機構(gòu)，成為財務控制體系的創(chuàng)新者，率先開發(fā)了諸如 PIMS回 歸模式和波士頓咨詢集團大力推廣的“成長-分享”型矩陣模式等一系列保持領(lǐng)先優(yōu)勢的戰(zhàn) 略計劃體系。以專家的“管理層中心論”(staff-driven )分析為后盾，諾頓公司的高層管理 者始終堅持執(zhí)行收購擴張型戰(zhàn)略，同時，他們通

4、過監(jiān)視其戰(zhàn)略經(jīng)營單位在限定的經(jīng)營業(yè)務組 合中取得的業(yè)績來追求公司收益。 與此相反，3M公司的管理理論看起來遠不及諾頓公司復雜，尤其在某些方面還使用了一些 人們在管理實踐中將要摒棄的管理工具和技術(shù)。確實，沒有幾家公司在創(chuàng)業(yè)初期像3M公司 這樣前景暗淡。3M公司一邊苦苦掙扎，試圖從早期的采礦業(yè)中獲得利潤，一邊涉及砂紙行 業(yè)。但在一個名叫威廉 L 麥柯尼特的年輕會計執(zhí)掌公司之前，該公司作為一個砂紙制造 商的業(yè)績和作為一個礦業(yè)開采者一樣難以給人留下印象。本世紀20年代，當麥柯尼特升至 公司最高層后，他創(chuàng)立了一套管理理論，該理論相對于當時盛行的有領(lǐng)先優(yōu)勢的管理原理和 實踐而言是挺怪異的。 然而，當他把他

5、的管理信條深植于 3M公司的組織標準和經(jīng)營過程中 后，該公司成為當代最富成就的公司之一，當然也是始終最有創(chuàng)新精神的公司之一。 根據(jù)麥柯尼特的自述， 他的關(guān)于組織和管理的觀念深受兩個人的影響，這兩個人在這個年輕 公司創(chuàng)業(yè)之初與兩起關(guān)鍵事件息息相關(guān)。第一位是弗朗西斯歐凱，他是麥柯尼特聘用的 3M公司第一個專門從事產(chǎn)品開發(fā)的卓越而古怪的發(fā)明家。歐凱的第一項發(fā)明是防水砂紙， 這 發(fā)明很快就大受市場歡迎，此事不僅證明了研究和實驗的價值，而且也形成了 3M公司 獨特的產(chǎn)品標識，這正是 3M公司獲得商業(yè)成功的關(guān)鍵。 第二個關(guān)鍵事件發(fā)生在 1923年。當時，歐凱手下的一個年輕的實驗室技術(shù)人員查理德魯 正做一次

6、常規(guī)性上門服務一一拜訪一家汽車廠，他注意到工人們在使用新款雙爭涂漆的作業(yè) 中說遇到了困難，年輕的技師確認自己能解決這個難題。經(jīng)過運用3M公司基本技術(shù)專長的 核心一一黏合劑成品和涂漆技術(shù)，德魯開發(fā)了一種產(chǎn)品， 這就是后來著名的不透光膠紙麥柯 尼特從中領(lǐng)悟到：即使在非常有限的開發(fā)能力下，只要積極尋找并開發(fā)出能夠滿足顧客需要 的技術(shù)解決方案，3M公司就能最終創(chuàng)造富有價值的發(fā)明。 這兩起重要的事件在 3M公司的發(fā)展歷程中對公司的管理理論產(chǎn)生了深刻的影響。古怪的歐 凱連續(xù)幾年不刮胡子， 而是用砂紙擦臉，但由他引發(fā)的一系列技術(shù)突破不但使管理層更能容 納非常規(guī)律性思維，而且更加欣賞員工的天才構(gòu)想。德魯在19

7、30年進一步開發(fā)出“蘇格蘭” 牌纖維素膠帶，這個發(fā)明使德魯獲得了卓越的成就，這些成就和20年代的諸多發(fā)明一起， 使麥柯尼特及其管理者們對公司廣大員工的能力產(chǎn)生了不可動搖的信任。 因此，當諾頓公司構(gòu)筑其精細組織框架和復雜的管理體制，以幫助其高層管理者籌劃戰(zhàn)略、 配置有限資源、確定經(jīng)營目標并控制其經(jīng)營活動時，麥柯尼特卻與他的經(jīng)理們討論他們的主 要職能，那就是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。這種管理哲學不是把 精力集中于控制新結(jié)構(gòu)和體制所擁有的權(quán)力，而是集中于充分挖掘每個員工的潛力。 幾年之后，諾頓公司和3M公司管理風格的差異變得越來越明顯。在諾頓公司，管理者們對 每一項工作都提出嚴

8、格細致的要求在3M公司，15%的管理規(guī)則允許每一個員工可以花費1/7 的時間做一些個人的“零活”，這些“零活”可能為公司創(chuàng)造潛在價值。在諾頓公司，精細 的計劃過程和控制體系引導著資源配置決策；在3M公司，“生產(chǎn)多少，銷售多少”的經(jīng)營 哲學體現(xiàn)了公司管理層的一個堅定信念：市場本身比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)潛力，而且 無論何時，那些具有良好創(chuàng)意的員工應該不斷得到資助和支持，以驗證設想的可行性。 在諾 頓公司，其事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)只是按照對稱的任務等級的邏輯關(guān)系自上而下建立的；在3M 公司，其組織結(jié)構(gòu)是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵每一事業(yè)部 資助那些具有最佳發(fā)展創(chuàng)意的員工，員工

9、成功完成的開發(fā)項目可以單獨建成分部，然后成長 為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項目融資，啟動新一輪“成長分立”的過程。 當3M公司成為紛亂的實踐活動和自發(fā)實驗的溫床之時，諾頓公司卻發(fā)展成為一個更理性、 更富邏輯關(guān)系的組織嚴謹?shù)钠髽I(yè)， 并通過收購企業(yè)來實現(xiàn)它以前未能在國內(nèi)啟動的多元化經(jīng) 營。到了 90年代，3M公司普通員工有能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮終于結(jié)出了碩果：100多項核 心技術(shù)轉(zhuǎn)化成為6萬種新產(chǎn)品，并在其中的 47大類產(chǎn)品事業(yè)部下匯聚了 900個經(jīng)營這些產(chǎn) 品的創(chuàng)利中心。盡管這些子公司龐大進入成熟期，3M公司作為一家從砂紙業(yè)開始起步的企 業(yè)已有些老化，但它通過發(fā)揮員工能動性， 四年內(nèi)

10、大量新產(chǎn)品問世， 從而使公司銷售額增長 了 30%，企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展。 和3M公司過去的對手一一諾頓公司的苦苦掙扎想比，我們?nèi)绾谓忉?M公司的持久性成功 呢？其他公司又如何仿效3M公司這一制度化的企業(yè)創(chuàng)新增長源呢？當來乍幾十家公司的 管理標準專家前往明尼阿波利斯拜見圣保羅時，他們試圖找到這些問題的答案。他們中的 大部分人得出一個簡單卻有力的結(jié)論：秘密并不在于3M公司的組織結(jié)構(gòu)、計劃或動機 上一一盡管這些是 3M公司經(jīng)營活動的基礎一一但它們和那些沒有塑造出像3M公司有強大 及持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新動力的公司的結(jié)構(gòu)特征相比也沒有太大的差別。真正的差異很簡單，也很 令人信服；3M公司的發(fā)展基石是對員工能力的

11、深刻、真誠、堅定的信任，而立足于這一基 本信念的一系列組織政策和管理實踐營造了3M公司的經(jīng)營環(huán)境。 雖然3M公司企業(yè)文化富有特色， 但并非獨一無二。當我們對其他幾家強調(diào)創(chuàng)新精神的公司 的經(jīng)營環(huán)境進行研究時，我們發(fā)現(xiàn)這些公司也能夠激發(fā)基層員工有能動性，而這正是3M公 司半個多世紀來一直在做的?？偨Y(jié)3M公司，我們可以從企業(yè)創(chuàng)新實踐中概括出三大基本特 征： 激發(fā)員工能動性需要每一個員工都對自己的工作有主人翁意識一一較小的組織單位比 較大的組織單位更容易做到這一點一一這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。而大多數(shù)公司就像 諾頓公司一樣，其建立的組織產(chǎn)生另一種完全相反的效果。 為了使基層員工有能動性與公司的總體

12、發(fā)展議程保持一致，并且防止分散化的企業(yè)創(chuàng)新 產(chǎn)生混亂無序的狀態(tài)， 在培養(yǎng)員工主人翁意識的同時要相應培養(yǎng)其很強的自律意識。自律是 指源于每個員工的行為標準，它不像控制，不是由上層管理者強加的。 管理層需要一種支持性的企業(yè)文化以體現(xiàn)對員工的尊重，這種文化是開放型的， 不但能 接納來自基層的質(zhì)疑，還要容忍他們的失敗和挫折。只有在這種環(huán)境中，員工才能真正變得 自強，因為他們?yōu)榱烁淖儸F(xiàn)狀樂意冒些風險。 討論： 1、 3M公司與其在該行業(yè)的主要競爭對手、諾頓公司一開始齊頭并進，到如今當3M公司 成為幸福雜志美國最受人尊敬的公司排行榜的?？蜁r，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣 高 拜恩公司吞并了。在諾頓公司，管理者們對每一項工作都提出嚴格細致的要求，而在3M公 司卻允許員工做一些“零活”，這些零活可能為公司創(chuàng)造潛在價值。請問3M公司在鼓勵員 工創(chuàng)