績效考核后如何設(shè)計(jì)加薪方案

1、績效考核后 ,如何設(shè)計(jì)加薪方案績效考核后，如何設(shè)計(jì)加薪方案王孟【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理【專 題 號】 F102【復(fù)印期號】 2008 年 04 期公司為了鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造高績效，通常會把員工的薪酬與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，因此就形成了績效工資(meritpay)或者稱為績效加薪(meritraise)的概念。 一般是在年度績效考核結(jié)束后，公司根據(jù)員工績效考核結(jié)果和績效加薪規(guī)定，確定員工在第二年可以得到的基本薪酬，增加后的基本薪酬將延續(xù)到下一次績效考核?？冃ЧべY的假設(shè)前提是讓員工能感到自己所得到的績效加薪與所要求的績效有密切關(guān)系，從而起到激勵(lì)作用。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，有關(guān)績效加薪的方案被廣泛運(yùn)用

2、在公司實(shí)際操作中。一、績效加薪矩陣的形成與設(shè)計(jì)1.績效加薪矩陣的形成在眾多的績效加薪方案中，最基本的就是將調(diào)薪比例與績效考核等級掛鉤。早期的加薪方式，如表1。這種加薪表是早期最為簡單的一種調(diào)薪方案，此時(shí)員工加薪的唯一依據(jù)是績效考核等級，即等級越靠前，加薪比例越大，反之亦然。該方式的優(yōu)點(diǎn)在于管理簡單、便于掌握。但是由于在確定加薪比例時(shí)沒能考慮到員工當(dāng)前的薪酬水平，使得原本薪酬高的員工可能在加薪后比相同考核等級、較低薪酬水平的員工增加更多的薪酬額度，從而不利于企業(yè)控制薪酬總額，甚至導(dǎo)致組織內(nèi)部薪酬差距的擴(kuò)大。為了把績效考核與員工薪酬等級相匹配，同時(shí)有效控制公司薪酬成本，就形成了本文即將探討的績效加

3、薪矩陣(merit increasegrid) 。表 2 是默克公司 (Merck Co.)的績效加薪矩陣示例。默克公司的績效加薪矩陣的縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)分別由績效等級和薪酬比較比率組成。它是在公司實(shí)際工作中逐漸形成的，已經(jīng)被越來越多的公司所應(yīng)用。表 1早期的績效加薪方案績效考核等級優(yōu)良中及格不及格績效加薪比例 ( )107310表2默克公司的績效加薪矩陣建議績效加薪百分比績效考核等級比較比率 4比較比率1比較比率2比較比率380.0 90.095.1 110.0110.1 120.0120.1125.0EX 績效超常13 1512 149 11區(qū)間最高值WD 績效優(yōu)秀91181079HS績效良好

4、7 96 8RI 待改進(jìn)57NA 績效不佳資料來源： K. J. Murphy ， MerckCo.， Inc.， (B)(Boston: Harvard BusinessSchool)，Casc 491-006.2.績效加薪矩陣的設(shè)計(jì)從默克公司的加薪矩陣中可以發(fā)現(xiàn)，員工薪酬調(diào)整增加的幅度和頻率由兩個(gè)方面的因素決定： 一是績效考核結(jié)果等級 (這里的一個(gè)基本假設(shè)是績效水平較高的員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁叩男匠?)；二是個(gè)人所在薪酬區(qū)間位置 (個(gè)人實(shí)際薪酬水平與標(biāo)準(zhǔn)薪酬之間的比較比率 )。例如， 一個(gè)員工的考核等級是優(yōu)秀，而薪酬區(qū)間位于比較比率 2，則其在本考核周期結(jié)束時(shí)的薪酬將會獲得 8 10的增長。加薪

5、矩陣的設(shè)計(jì)需要注意兩個(gè)問題：一是假設(shè)中提到的表現(xiàn)好的員工應(yīng)該能拿到更多的報(bào)酬，避免出現(xiàn)加薪倒掛的現(xiàn)象；二是要充分考慮到績效天花板 (performance ceilings) ，即最高可被允許的薪酬范圍。每一績效等級應(yīng)與加薪比率合理匹配。二、績效加薪矩陣的計(jì)算加薪矩陣的計(jì)算是指如何確定矩陣中的加薪比率。首先，要確定加薪的范圍。對于績效考核結(jié)果為不合格的員工，不應(yīng)得到加薪，其對應(yīng)值為 0。待改進(jìn)的員工只有處于區(qū)間 1 的人可能獲得加薪。表 3 是由考核周期與薪酬水平相對照的績效周期表。其次規(guī)定績效周期，即處在同一績效等級中的員工從一個(gè)區(qū)間升到下一個(gè)區(qū)間所需要的時(shí)間，如表3的1-5年。最后，計(jì)算確

6、定其他變動(dòng)單元格的比率。運(yùn)算公式如下：式中 W 表示薪酬區(qū)間 (pay range width) ， Mrp 和 mrp 分別表示最大和最小績效周期所對應(yīng)的薪酬百分比區(qū)間值， n 是員工在單元格之間爬升需要的績效周期， X 表示所求單元格的比率。比如，計(jì)算在待改進(jìn)和區(qū)間 1 單元格的值。如表 3 中，在此單元格中的人需要 5 年才能往區(qū)間 2 爬升，即 n=5；此時(shí) mrp=0( 只有一格 )，Mrp=0.25( 處在 25的薪酬區(qū)間 )。筆者再假設(shè)薪酬區(qū)間為 40，即 W=0.40。于是，計(jì)算為：因此， 1.0192 就是在這個(gè)單元格中員工的加薪幅度，即可獲得1.92的工資增長。假設(shè)在基本合

7、格與區(qū)間 2 這個(gè)單元格的績效周期為mrp=0.25， Mrp=0.50 ，則計(jì)算為：3 年 (n=3)，此時(shí)，得出 X=1.0294。于是，可以得到表4 所示的加薪矩陣?？梢?，員工加薪的比率在很大程度上取決于薪酬區(qū)間與績效周期，企業(yè)在具體操作中需要根據(jù)實(shí)際情況加以設(shè)計(jì)。如前所述，加薪矩陣為企業(yè)調(diào)節(jié)個(gè)人的薪酬增幅提供了一定的依據(jù)。那么，假如整個(gè)社會的薪酬提高或者公司調(diào)整整體薪酬，調(diào)薪矩陣又該如何體現(xiàn)整體調(diào)薪和個(gè)體差異呢？一種可供參考的解決辦法是，給整個(gè)矩陣乘上整體調(diào)薪的比率。例如，今年企業(yè)決定在原薪酬基礎(chǔ)上上調(diào)7，那么矩陣中的每個(gè)單元格就乘以1.07，所得到的就是今年的加薪比率。三、績效加薪矩

8、陣的操作實(shí)踐國外運(yùn)用加薪矩陣進(jìn)行調(diào)節(jié)員工薪酬是一種很普遍的做法，但在國內(nèi)介紹該矩陣設(shè)計(jì)理念的不多，能夠運(yùn)用這種調(diào)薪方法的企業(yè)很少。下面筆者介紹 XX公司運(yùn)用績效加薪矩陣的具體操作方法。在為該公司設(shè)計(jì)加薪矩陣操作方法時(shí)，我們對薪酬區(qū)間做如下修正：原先采用分位值表示薪酬水平在公司中的位置來定義薪酬區(qū)間，在具體操作中，為體現(xiàn)職位價(jià)值及便于計(jì)算，薪酬區(qū)間值=實(shí)際薪酬 / 標(biāo)準(zhǔn)薪酬 -1。標(biāo)準(zhǔn)薪酬是市場上該職位的平均工資水平，而在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可采用中位值來體現(xiàn)市場平均水平，以薪酬中位值代替標(biāo)準(zhǔn)薪酬。#p#分頁標(biāo)題 #e#XX公司的一條薪酬寬帶如圖1 所示，一檔到五檔，檔差為200，中位值為1000。公司的

9、績效考核等級分為A、B、C、D 四個(gè)等級， 分別代表優(yōu)、 良、中、差。根據(jù)加薪矩陣設(shè)計(jì)原理和公司實(shí)際，其加薪矩陣如表5。這里設(shè)置區(qū)段以下和區(qū)段以上兩個(gè)區(qū)間是為了考慮新員工或老員工在初次套入寬帶薪酬時(shí)出現(xiàn)較大差異的特殊情況。在充分考慮職位價(jià)值和公司薪酬成本后，設(shè)置了區(qū)間值和加薪比率。在具體測算時(shí)，需要首先明確兩個(gè)公式：薪酬區(qū)間值 =實(shí)際薪酬 /標(biāo)準(zhǔn)薪酬 (中位值 )-1；年底應(yīng)得薪酬 =上年底的實(shí)際薪酬(1+加薪比率 )。舉一個(gè)實(shí)例。假如某甲在05 年底得到的薪酬為800，處在寬帶的第二檔，其在 06 年時(shí)的考核結(jié)果是A。那么根據(jù)第一個(gè)公式就得到其薪酬區(qū)間值為800/1000 -1=-20，即其

10、薪酬位置為區(qū)間 1。由于 06 年甲的考核等級為 A，查矩陣表可得加薪比率為 14。所以其在 06 年底應(yīng)得薪酬為800(1+14)=912。圖 1一條薪酬寬帶示例圖 2甲薪酬加薪的測算步驟有一種情況需要特別注意，如果社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和公司效益提高等因素使公司整體上調(diào)薪酬的話，加薪矩陣的比率要有所調(diào)整，比如采用整個(gè)矩陣的加薪比率乘以整體調(diào)薪比率的方式來體現(xiàn)。當(dāng)然，還有另一種更為簡便的方法，即調(diào)整薪酬中位值而加薪比率不變。由于中位值反映了市場薪酬的平均水平，因而可以根據(jù)整體薪酬的變動(dòng)情況相應(yīng)調(diào)整中位值來體現(xiàn)總體薪酬的變化。具體的方法是：假如該公司決定在07 年的時(shí)候整體薪酬上調(diào) 6，那么圖 1 所示

11、的中位值應(yīng)調(diào)整為1000(1+6 )=1060，即 07 年的標(biāo)準(zhǔn)薪酬為 1060。筆者繼續(xù)上文的例子。假使甲在07 年的考核等級為B，則薪酬區(qū)間值為912/1060 -1=-14，處于區(qū)間 1。根據(jù)考核等級 B 和區(qū)間 1，查矩陣表可知其加薪比率為 10，因此 07 年底甲應(yīng)得薪酬為912(1+10)=1003.2。測算步驟以圖2 表示。四、薪酬加薪矩陣的應(yīng)用要點(diǎn)績效加薪矩陣廣泛運(yùn)用于世界 500 強(qiáng)公司，被實(shí)踐證明是一種把薪酬與績效相結(jié)合的理想的方法。綜合來說，該方法具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，注重對個(gè)人績效差異的評定。它以績效差異反映個(gè)人工作能力和態(tài)度差異作為假設(shè)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)。第二，控制總薪酬成本。企業(yè)為避免薪酬成本過快增長可以利用薪酬中位值和加薪比率進(jìn)行調(diào)整控制。第三，把個(gè)人績效差異與整體薪酬調(diào)整相結(jié)合，既考慮整體薪酬變動(dòng)又考慮個(gè)體差異。當(dāng)然，世上沒有一種完美的管理方法，績效加薪矩陣也不例外。其主要不足在于計(jì)算復(fù)雜，對企業(yè)管理水平要求較高。要成功實(shí)施績效加薪矩陣，需要注意以下四點(diǎn)：第一，員工績效加薪的額度既要反映員工的績效水平，又要考慮加薪后的薪酬水平是否能夠適應(yīng)通貨膨脹等外部條件變化所帶來的影響。第二，保證員工的加薪有意義，也就是說